一、人力資源管理工具部分

（一）能力素質(zhì)相關(guān)工具

1、冰山模型

美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的素質(zhì) 冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本 知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測(cè)量的部分，相對(duì)而言也比較容易通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng) 機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分，它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。

招聘人才時(shí)，不能僅局限于對(duì)技能和知識(shí)的考察，而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)、個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。如果沒(méi)有良好的求職動(dòng) 機(jī)、品質(zhì)、價(jià)值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識(shí)越全面，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響會(huì)越大。根據(jù)冰山模型，素質(zhì)可以概括為以下7個(gè)層級(jí):

2、勝任（能力）素質(zhì)模型

勝任素質(zhì)（Competency method）又稱能力素質(zhì),是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，提高實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程。 著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克利蘭 (McClelland) 博士是國(guó)際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。該模型是根據(jù)冰山模型提出并建立。

勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時(shí)，美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn) 卻令人非常失望。在這種情況下，麥克利蘭 (McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法。在項(xiàng)目過(guò)程中，麥克利蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和 技術(shù)。例如：拋棄對(duì)人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過(guò)對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績(jī)的個(gè)人 條件。

在1973年，麥克利蘭博士在《美國(guó)心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說(shuō)明濫用智力測(cè)驗(yàn)來(lái)判斷個(gè)人能力的不合理性。并進(jìn)一步說(shuō)明人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績(jī) 的一些人格、智力、價(jià)值觀等方面因素，在現(xiàn)實(shí)中并沒(méi)有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強(qiáng)調(diào)離開被實(shí)踐證明無(wú)法成立的理論假設(shè)和主觀判斷，回歸現(xiàn)實(shí)，從第一手材 料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征，為提高組織效率和促進(jìn)個(gè)人事業(yè)成功作出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績(jī)的 個(gè)人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質(zhì)）。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端。

七十年代初期，麥克利蘭博士在美國(guó)波 士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其它的專業(yè)組織提供勝任素質(zhì)在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。在他的的指導(dǎo)下，MCBER成為國(guó)際公認(rèn)的勝任素 質(zhì)方法應(yīng)用的權(quán)威機(jī)構(gòu)。在各方面的努力下，勝任素質(zhì)方法在人力資源管理中的優(yōu)勢(shì)逐漸被大家認(rèn)可。在國(guó)際上，特別是先進(jìn)企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運(yùn)用。一個(gè) 企業(yè)運(yùn)用勝任素質(zhì)方法進(jìn)行人力資源管理，首先要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)。確定勝任素質(zhì)的過(guò)程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工 作業(yè)績(jī)，是判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，在實(shí)際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認(rèn)的勝任素質(zhì)上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2） 判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績(jī)必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設(shè)，和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定勝任素質(zhì)后，企業(yè)還 需要建立能客觀衡量個(gè)人勝任素質(zhì)水平的測(cè)評(píng)系統(tǒng)。同樣，測(cè)評(píng)系統(tǒng)的有效性也必須經(jīng)過(guò)客觀數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)。測(cè)評(píng)的結(jié)果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績(jī)。并在此基礎(chǔ)上， 設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)在各種人力資源管理工作中的應(yīng)用。

勝任素質(zhì)方法的應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個(gè)方面。許多著名企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量，強(qiáng)化組織的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）招聘相關(guān)工具

1、結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試

結(jié)構(gòu)化面試通常是根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求，遵循固定的程序， 采用專門的題庫(kù)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法，通過(guò)考官小組與應(yīng)聘者面對(duì)面的言語(yǔ)交流方式，對(duì)應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程和方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)是：可靠性和準(zhǔn) 確性比較高；主持人易于控制局面；面試通常從相同的問(wèn)題開始。主要的缺點(diǎn)是靈活性不夠，如面試人多考察內(nèi)容容易被后來(lái)應(yīng)試者所掌握。這種方法一般適用于應(yīng) 聘者較多且來(lái)自不同單位以及校園招聘中。在結(jié)構(gòu)化面試中通常采用兩種比較有效的方式，即行為事件面試法和情景面試法。

半結(jié)構(gòu)化面試是指對(duì)重要問(wèn)題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表 格中。這種類型的面試要求面試人制定一些計(jì)劃，但是允許在提出什么樣的問(wèn)題及如何提問(wèn)方面保持一定的靈活性。這類面試所獲得的信息雖然在不同的面試主考間 可靠性不如結(jié)構(gòu)化面試高，但所獲得的信息會(huì)更豐富且有可能與工作的相關(guān)性更強(qiáng)。

非結(jié)構(gòu)化面試則是漫談式的，面試者會(huì)提出探索性的無(wú)限制的問(wèn) 題，鼓勵(lì)求職者多談；面試沒(méi)有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方面展開；可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤提問(wèn)。這種方法的主要缺點(diǎn)是比較耗費(fèi)時(shí)間；對(duì)面試 人的技能要求高。這是一種高級(jí)面談，需要主持人有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧。這種方法適用于招聘中高級(jí)管理人 員。

2、行為事件面試法

這種面試類型由湯姆·詹斯開發(fā)，依據(jù)的理念是對(duì)未來(lái)績(jī)效的最 好測(cè)試因子是過(guò)去的績(jī)效。通過(guò)收集、評(píng)價(jià)候選人曾經(jīng)做過(guò)的事情信息，從而預(yù)測(cè)其將來(lái)的行為。典型的問(wèn)題有：談?wù)勥^(guò)去一年中你成交最大的一次銷售?？梢圆捎?插話和追問(wèn)模式引導(dǎo)候選人報(bào)告更多信息，具體提問(wèn)方法可以參考STAR模式：situation當(dāng)時(shí)的情景是什么？task具體的任務(wù)是什 么？action采取了什么樣的行動(dòng)？results結(jié)果怎樣？

3、情景面試法

面試者要圍繞實(shí)際工作中會(huì)產(chǎn)生的情景提出問(wèn)題，如：如果你是 超市中的一名導(dǎo)購(gòu)員，你看到一位男性顧客在你負(fù)責(zé)的區(qū)域足足呆了15分鐘，他看上去困惑和沮喪，你會(huì)怎樣做？情景面談的最大優(yōu)點(diǎn)是，能以模擬動(dòng)態(tài)的和可相 互比較的情景來(lái)揭示人的心理特征，使評(píng)價(jià)結(jié)果更趨于客觀真實(shí)。

4、評(píng)價(jià)中心技術(shù)

評(píng)價(jià)中心技術(shù)是指在相對(duì)隔離的環(huán)境中，以團(tuán)隊(duì)作業(yè)的形式進(jìn)行 一系列活動(dòng)，從而客觀地評(píng)價(jià)個(gè)體能力的方法。該方式的特點(diǎn)是借助于多種篩選手段的組合，依靠應(yīng)聘者的互動(dòng)性和在團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)，所獲得的評(píng)價(jià)信 息客觀、真實(shí)，是目前測(cè)試準(zhǔn)確率最高的一種方法，但測(cè)試比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間比較長(zhǎng)。具體包括無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲等。

5、DISC性格測(cè)評(píng)

20世紀(jì)20年代，美國(guó)心理學(xué)家威廉.莫爾頓.馬斯頓創(chuàng)建了一個(gè)理論來(lái)解釋人的情緒反應(yīng)，在此之前，這種工作主要局限在對(duì)于精神病患者或精神失常人群的研 究，而馬斯頓博士則希望擴(kuò)大這個(gè)研究范圍，以運(yùn)用于心理健康的普通人群，因此，馬斯頓博士將他的理論構(gòu)建為一個(gè)體系，即：The Emotions of Normal People“正常人的情緒”。

為了檢驗(yàn)他的理論，馬斯頓博士需要采用某種心理測(cè)評(píng)的方式來(lái)衡量人群的情緒反映－－“人格特征”，因此，他采用了四個(gè)他認(rèn)為是非常典型的人格特質(zhì)因子，即 Dominance－支配，Influence－影響，Steady－穩(wěn)健，以及Compliance－服從。而DISC，正是代表了這四個(gè)英文單詞的首 字母。

在1928年，馬斯頓博士正是在他的“正常人的情緒”一書中，提出了DISC測(cè)評(píng)，以及理論說(shuō)明。

DISC在崗位匹配(企業(yè)招聘)中的應(yīng)用：通過(guò)運(yùn)用了DISC測(cè)評(píng)，可以了解候選者的行為模式。比如銷售人員需要高I(影響性)去影響客戶，客服人員需 要高S(穩(wěn)健性)避免暴怒,管理人員需要高D(執(zhí)行力)去執(zhí)行障礙重重的公司革新政策，一線生產(chǎn)工人和操作員需要高C（服從性）去完成枯燥而需要嚴(yán)格遵循 規(guī)章制度的細(xì)節(jié)性工作。招聘時(shí)通過(guò)測(cè)評(píng)結(jié)果圖形比較，清楚的估評(píng)應(yīng)聘者是否適合崗位。

具體操作方法，共40道單選題，根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行選擇，在每一個(gè)大標(biāo)題中的四個(gè)選擇題中只選擇一個(gè)最符合你自己的，最后根據(jù)選擇結(jié)果分類，判斷被測(cè)試者屬于何種性格。

6、九型人格測(cè)評(píng)

九型人格（Enneagram），又名性格型態(tài)學(xué)、九種性 格。九型人格不僅僅是一種精妙的性格分析工具，更主要的是為個(gè)人修養(yǎng)與自我提升、歷練提供深入的洞察力，與當(dāng)今其它性格分類法不同，九型性格揭示了人們內(nèi) 在最深層的價(jià)值觀和注意力焦點(diǎn)，它不受表面的外在行為的變化所影響。它可以讓人真正地知己知彼，可以幫助人明白自己的個(gè)性，從而完全接納自己的短處、活出 自己的長(zhǎng)處；可以讓人明白其它不同人的個(gè)性類型，從而懂得如何與不同的人交往溝通及融洽相處，與別人建立更真摯、和諧的合作伙伴關(guān)系。它是一個(gè)近年來(lái)倍受 美國(guó)斯坦福等國(guó)際著名大學(xué)MBA學(xué)員推崇并成為現(xiàn)今最熱門的課程之一，近十幾年來(lái)已風(fēng)行歐美學(xué)術(shù)界及工商界。全球500強(qiáng)企業(yè)的管理階層均有研習(xí)九型性 格，并以此培訓(xùn)員工，建立團(tuán)隊(duì)，提高執(zhí)行力。九型人格的九個(gè)類型如下：

（1）完美主義者

在《九型人格》書中把這一類型說(shuō)成愛(ài)批判自己，也愛(ài)批判別人，他們內(nèi)心擁有一張列滿應(yīng)該和不應(yīng)該的清單。完美主義者認(rèn)真負(fù)責(zé)，希望所做的每一件事都能和都是絕對(duì)正確。他們是優(yōu)秀的組織人才，能夠緊迫錯(cuò)誤和必須完成的事項(xiàng)，把任務(wù)完成。

（2）給予者

這種類型的人不管在時(shí)間、精力和事物三方面都表現(xiàn)出主動(dòng)、樂(lè)于幫助別人，普遍以事物樂(lè)觀，以及慷慨大方。

（3）實(shí)踐者

此類型的人精力超強(qiáng)，是工作狂。他們奮力追求成功，以獲得地位和贊賞。他們具有較高的競(jìng)爭(zhēng)性，盡管他們自己認(rèn)為這是一種愛(ài)的挑戰(zhàn)，而非擊敗他人的欲望。他們會(huì)成為杰出的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。

（4）浪漫主義者

這些人具有藝術(shù)氣質(zhì)、多情，他們尋求理想伴侶或一生的志向，活在失落了生命中某項(xiàng)重要事物的感覺(jué)中。雖然很容易陷入自己的情緒中，他們卻能表現(xiàn)出最高度的同情心，去支持處地情緒痛苦中的人。

（5）觀察者

這類型的人重觀察勝于參與。他們帶著距離來(lái)經(jīng)歷生命，避免牽扯任何情緒。他們是杰出的決策者和具有創(chuàng)意的知識(shí)分子。他們需要高度隱私，如果得不到屬于自己的充分時(shí)間和空間，他們會(huì)感到枯竭、焦慮。

（6）質(zhì)問(wèn)者

這種類型的人把世界看做是威脅，雖然他們可能覺(jué)察不到自己處在恐懼中。他們對(duì)威脅的來(lái)源明察秋毫，為了先行武裝，他們會(huì)預(yù)想最糟的可能結(jié)果。這類型的人一旦愿意信任時(shí)，會(huì)是忠誠(chéng)而具承諾的朋友和團(tuán)隊(duì)伙伴。

（7）享樂(lè)主義者

他們樂(lè)觀、精力充沛、迷人，而且讓人難以捉摸。他們是未來(lái)導(dǎo)向者，具有涵蓋每件想要完成的事情的內(nèi)在計(jì)劃，而且當(dāng)新的的選擇出現(xiàn)時(shí)，他們還會(huì)適時(shí)更新內(nèi)容。他們享受新的經(jīng)驗(yàn)、新的人群和新的點(diǎn)子，是富有創(chuàng)意有電腦網(wǎng)絡(luò)工作者、綜合家及理論家。

（8）支配者

第八類型的人獨(dú)斷、有時(shí)具有攻擊性，在日常生活中抱持“一不做二不休”的態(tài)度。他們通常是是領(lǐng)袖，或極端孤立者，朋友和人們?cè)谒麄兊恼樟舷孪喈?dāng)受到保護(hù)。這類型人會(huì)忠誠(chéng)地運(yùn)用自己的力量，并毫無(wú)倦怠地支持有價(jià)值的事件。

（9）媒介者

媒介者型是和平使者。他們善于了解每個(gè)人的觀點(diǎn)，卻不知道自己所想，所要的是什么。這型有人是很好的仲裁者、磋商對(duì)象，而且能專心執(zhí)行一項(xiàng)團(tuán)體計(jì)劃。

在這里需要說(shuō)明的是，九型人格雖然劃分了九種類型，但并 不是每一個(gè)人都能清楚地知道自己是何種類型的人。往往覺(jué)得自己是兩個(gè)類型，或者介于兩個(gè)類型之間，或者把第八種類型當(dāng)做第七種類型。不同類型的人可能會(huì)以 相似的方式行動(dòng)，甚至思考和感覺(jué)，從而分不清是何種類型。原因在于，九型人格模式所關(guān)注的僅僅是那些能夠帶來(lái)改變，讓人們擁有更高意識(shí)的激情，而且這種改 變必須是通過(guò)負(fù)面情緒能量的演變所產(chǎn)生的。

九型人格測(cè)評(píng)共108道題（也有144道題的每道題二選一的版本），針對(duì)每道題可選也可不選，根據(jù)測(cè)試結(jié)果確定被測(cè)評(píng)人屬于何種性格，從而應(yīng)用到招聘、培訓(xùn)、人員任用等工作中。

7、MBTI性格測(cè)評(píng)（職業(yè)性格）

MBTI以瑞士著名心理學(xué)家Carl G. Jung（卡爾 容格）的心理類型理論為基礎(chǔ)，后經(jīng)兩位作者，母親Katharine Cook Briggs 與女兒Isabel Briggs Myers研究并發(fā)展了前者的理論并把卡爾?容格的理論深入淺出地變成了一個(gè)工具。并廣泛地應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展、職業(yè)咨詢、團(tuán)隊(duì)建議、婚姻教育等方面，是目前 國(guó)際上應(yīng)用最廣的人才測(cè)評(píng)理論。（在美國(guó)的應(yīng)用廣泛性僅次于16PF即卡特爾十六種人格測(cè)驗(yàn)）

它通過(guò)了解人們?cè)谧鍪?、獲取信息、決策等方面的偏好來(lái)從四個(gè)角度對(duì)人進(jìn)行分析，用字母代表如下：

精力支配：外向 E --- 內(nèi)向 I

認(rèn)識(shí)世界：感覺(jué) S --- 直覺(jué) N

判斷事物：思維 T --- 情感 F

生活態(tài)度：判斷 J --- 知覺(jué) P

其中兩兩組合，可以組合成16種人格類型。實(shí)際上這16種類型又歸于四個(gè)大類之中，在此我們將四個(gè)大類型篩選，并總結(jié)如下：

SJ型：忠誠(chéng)的監(jiān)護(hù)人

具有SJ偏愛(ài)的人他們的共性是有很強(qiáng)的責(zé)任心與事業(yè)心，他們 忠誠(chéng)、按時(shí)完成任務(wù)，推崇安全、禮議、規(guī)則和服從，他們被一種服務(wù)于社會(huì)需要的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)所驅(qū)使。他們堅(jiān)定、尊重權(quán)威、等級(jí)制度，持保守的價(jià)值觀。他們充當(dāng) 著保護(hù)者、管理員、穩(wěn)壓器、監(jiān)護(hù)人的角色。大約有50%左右SJ偏愛(ài)的人為政府部門及軍事部門的職務(wù)所吸引，并且顯現(xiàn)出卓越成就。其中在美國(guó)執(zhí)政過(guò)的41 位總統(tǒng)中有20位是SJ偏愛(ài)的人。例如：

喬治.布什 George Bush

女王維多利亞 Queen Victoria

女王伊麗莎白.伊伊 Queen Elizabeth

喬治.華盛頓 George Washington

SP型 — 天才的藝術(shù)家

有SP偏好的人有冒險(xiǎn)精神，反應(yīng)靈敏，在任何要求技巧性強(qiáng)的領(lǐng)域中游刃有余，他們常常被認(rèn)為是喜歡活在危險(xiǎn)邊緣尋找刺激的人。

他們?yōu)樾袆?dòng)，沖動(dòng)和享受現(xiàn)在而活著：約有60% 左右sp偏好的人喜歡藝術(shù)、娛樂(lè)、體育和文學(xué)，他們被稱贊為天才的藝術(shù)家。

我們熟息的歌星麥當(dāng)娜、蘭球魔術(shù)師約翰遜、音樂(lè)大師莫扎特等都是具有SP性格特點(diǎn)的例子。

邁克爾.喬丹 Michael Jordan

伊麗莎白.泰勒 Elizabet Taylor

瑪麗蓮.夢(mèng)露　 Marilyn Monroe

帕布洛.畢加索 Pablo Picasso

NT—科學(xué)家、思想家的搖籃  

達(dá)爾文 、牛頓、愛(ài)迪生、瓦特這些發(fā)明家、科學(xué)家你一定不陌生吧！

NT偏愛(ài)的人有著天生好奇心，喜歡夢(mèng)想，有獨(dú)創(chuàng)性、創(chuàng)造力、洞察力、有興趣獲得新知識(shí)，有極強(qiáng)的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。他們是獨(dú)立的、理性的、有能力的人。

人們稱NT是思想家、科學(xué)家的搖籃，大多數(shù)NT類型的人喜歡物理、研究、管理、電腦、法律、金融、工程等理論性和技術(shù)性強(qiáng)的工作

比爾.蓋茨 Bill Gates

喬治.索斯 George Soros

伯特.愛(ài)因斯坦 Albert Einstein

瑪格麗特.薩切爾 Margaret Thatcher

NF — 理想主義者、精神領(lǐng)袖

NF偏愛(ài)的人在精神上有極強(qiáng)的哲理性，他們善于言辯、充滿活力、有感染力、能影響他人的價(jià)值觀并鼓舞其激情。他們幫助別人成長(zhǎng)和進(jìn)步，具有煽動(dòng)性，被稱為傳播者和催化劑。

約有一半的人在教育界、文學(xué)界、宗教界、咨詢界以及心理學(xué)、文學(xué)、美術(shù)和音樂(lè)等行業(yè)顯示著他們的非凡成就。

夫拉迪默. 列寧 VLadimir Lenin

奧普拉.溫弗尼 Oprah Winfrey

夏洛特姐妹 Emily Bronte and Dickenson

莫漢迪斯.甘地 Mohandas Gandhi

大部分人在二十歲以后會(huì)形成穩(wěn)定的MBTI人格，從此便很 難變化。MBTI的人格會(huì)隨著年齡的增加、經(jīng)驗(yàn)的豐富逐步發(fā)展完善。根據(jù)MBTI的理論，對(duì)于MBTI中任何類型的人而言，均有相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，適合自 己的工作環(huán)境，適合自己的崗位特質(zhì)。使用MBTI進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)的關(guān)鍵在于如何將個(gè)人的人格特點(diǎn)與職業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行結(jié)合。

MBTI理論注重的不是工作本身，而是工作的內(nèi)容，例如： 對(duì)于ENTJ型的人而言，并不能說(shuō)他適合，或不適合做總經(jīng)理助理，關(guān)健在于總經(jīng)理助理這一職位是能否讓ENTJ型的人領(lǐng)導(dǎo)、掌管、組織和完善一個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn) 行體系，以便讓它有效運(yùn)轉(zhuǎn)并達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)、能否讓ENTJ型的人從事長(zhǎng)期計(jì)劃的設(shè)計(jì)，創(chuàng)造性的解決問(wèn)題，對(duì)各種各樣的問(wèn)題提出創(chuàng)造性而合乎邏輯的辦法等。

MBTI理論幫你在生活中找到真正適合自己的位置。我們每個(gè)人都面臨著這樣一個(gè)嚴(yán)肅的事實(shí)：我們必須長(zhǎng)期地、努力地工作，如果你用幾年的時(shí)間做你并不適合的工作（這樣情況非常常見(jiàn)），那你就是在浪費(fèi)你的生命。

該測(cè)評(píng)總共93題，每道題2個(gè)選項(xiàng)，一般在20分鐘左右完成，根據(jù)測(cè)試結(jié)果判斷被測(cè)試者的性格類型。

8、16PF（卡特爾十六種人格因素測(cè)驗(yàn)）

Sixteen Personality Factor Questionnaire(卡特爾十六種人格因素測(cè)驗(yàn))，簡(jiǎn)稱16PF)是美國(guó)伊利諾州立大學(xué)人格及能力測(cè)驗(yàn)研究所卡特爾教授(R. B. Cattell)經(jīng)過(guò)幾十年的系統(tǒng)觀察和科學(xué)實(shí)驗(yàn)，以及用因素分析統(tǒng)計(jì)法慎重確定和編制而成的一種精確的測(cè)驗(yàn)。這一測(cè)驗(yàn)?zāi)芤约s四十五分鐘的時(shí)間測(cè)量出十六 種主要人格特征，凡具有相當(dāng)于初三以上文化程度的人都可以使用。

本測(cè)驗(yàn)在國(guó)際上頗有影響，具有較高的效度和信度，廣泛應(yīng)用于人格測(cè)評(píng)、人才選拔、心理咨詢和職業(yè)咨詢等工作領(lǐng)域。該測(cè)驗(yàn)已于1979年引入國(guó)內(nèi)并由專業(yè)機(jī)構(gòu)修訂為中文版。

十六種人格因素是各自獨(dú)立的，相互之間的相關(guān)度極小，每一種因素的測(cè)量都能使被試某一方面的人格特征有清晰而獨(dú)特的認(rèn)識(shí)，更能對(duì)被試人格的十六種不同因素的組合作出綜合性的了解，從而全面評(píng)價(jià)其整個(gè)人格。

《卡特爾十六種人格因素測(cè)驗(yàn)》（16PF）是用來(lái)測(cè)量人格特質(zhì)的。該測(cè)驗(yàn)由美國(guó)伊利諾州立大學(xué)人格及能力測(cè)驗(yàn)研究所的卡特爾教授所編制的。16PF與其他類似的測(cè)驗(yàn)相較，能以同等的時(shí)間（約四十分鐘）測(cè)量更多方面主要的人格特性。

具體來(lái)說(shuō)，16PF直接測(cè)量的16種人格特征包括：

（1）樂(lè)群性：描述是否愿意與人交往，待人是否熱情；

（2）聰慧性：描述抽象思維能力，聰明程度；

（3）穩(wěn)定性：描述對(duì)挫折的忍受能力，能否做到情緒穩(wěn)定；

（4）支配性：描述是否愿意支配和影響他人，是否愿意領(lǐng)導(dǎo)他人；

（5）興奮性：描述情緒的興奮和活躍程度；

（6）責(zé)任性：描述對(duì)社會(huì)道德規(guī)范和準(zhǔn)則的接納和自覺(jué)履行程度；

（7）敢為性：描述在社會(huì)交往情境中的大膽程度；

（8）敏感性：描述敏感程度，即判斷和決定是否容易受到感情的影響；

（9）懷疑性：描述是否傾向于探究他人言行舉止之后的動(dòng)機(jī)；

（10）幻想性：描述對(duì)客觀環(huán)境和內(nèi)在的想象過(guò)程的重視程度；

（11）世故性：描述是否能老練、靈活地處理事物；

（12）憂慮性：描述體驗(yàn)到的煩惱和憂郁程度；

（13）開放性：描述對(duì)新鮮事物的接受和適應(yīng)程度；

（14）獨(dú)立性：描述獨(dú)立程度，亦即對(duì)群體的依賴程度；

（15）自律性：描述自我克制，自我激勵(lì)的程度；

（16）緊張性：描述生活和內(nèi)心的不穩(wěn)定程度，以及相關(guān)的緊張感。

除直接測(cè)量這16種人格特征外，卡特爾教授等人還發(fā)展出了一系列公式，利用前面16個(gè)量表的分?jǐn)?shù)以及這些公式，還可以計(jì)算出一些二元人格特征，主要包括：

（1）焦慮性：描述對(duì)現(xiàn)在環(huán)境的適應(yīng)程度，是否感到焦慮不滿；

（2）外向性：描述性格特征的內(nèi)向或者外向程度；

（3）安詳機(jī)警性：描述個(gè)體的情緒困擾程度，以及進(jìn)取精神；

（4）果敢性：描述做事情時(shí)的猶豫或者果斷程度；

（5）心理健康因素；

（6）專業(yè)有成就者的個(gè)性因素；

（7）創(chuàng)造能力個(gè)性因素；

（8）在新環(huán)境中有成長(zhǎng)能力的個(gè)性因素；

《卡特爾十六種人格因素測(cè)驗(yàn)》已被譯成多種文字，是世界上使 用非常廣泛的人格測(cè)驗(yàn)。我國(guó)研究者也對(duì)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行了修訂，使之更適合我國(guó)的國(guó)情，經(jīng)檢驗(yàn)，該測(cè)驗(yàn)具有良好的信度及效度?？蓮V泛應(yīng)用于心理咨詢、人員選拔和職 業(yè)指導(dǎo)等各個(gè)環(huán)節(jié)，為人事決策和人事診斷提供個(gè)人心理素質(zhì)的參考依據(jù)。15歲以上中學(xué)生和所有具備小學(xué)閱讀水平的青年、壯年和老年人都可以適用。

該測(cè)試總共187道題，每道題3個(gè)選項(xiàng)，一般在四十分鐘內(nèi)完成。根據(jù)測(cè)試結(jié)果判斷被測(cè)試者的性格類型。

（三）培訓(xùn)相關(guān)工具

1、行動(dòng)學(xué)習(xí)法

行動(dòng)學(xué)習(xí)法（Action Learning）又稱“干中學(xué)”，就是通過(guò)行動(dòng)來(lái)學(xué)習(xí)，即通過(guò)讓受訓(xùn)者參與一些實(shí)際工作項(xiàng)目，或解決一些實(shí)際問(wèn)題，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán) 隊(duì)、參與項(xiàng)目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾等級(jí)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作等，來(lái)發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而協(xié)助組織對(duì)變化做出更有效的反應(yīng)。行動(dòng)學(xué)習(xí)建立在反思 與行動(dòng)相互聯(lián)系的基礎(chǔ)之上，是一個(gè)計(jì)劃、實(shí)施、總結(jié)、反思進(jìn)而制定下一步行動(dòng)計(jì)劃的循環(huán)學(xué)習(xí)過(guò)程。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法是英國(guó)學(xué)者Reg Ravens教授提出的，他在二戰(zhàn)之后受英國(guó)政府的委托，進(jìn)行管理發(fā)展研究，開始對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法進(jìn)行探索。1965年他離開英國(guó)到比利時(shí)為高級(jí)管理人員組織 管理培訓(xùn)課程時(shí)，首次把這種方法引入管理發(fā)展的科學(xué)學(xué)術(shù)領(lǐng)域。70年代他返回英國(guó)，為英國(guó)通用電子公司開辦了行動(dòng)學(xué)習(xí)課程，被廣泛關(guān)注。專家們普遍認(rèn)為這 種方法是可以與案例教學(xué)方法并列的、另一種理論與實(shí)踐密切結(jié)合的學(xué)習(xí)發(fā)展工具。

目前，行動(dòng)學(xué)習(xí)法主要應(yīng)用于以下兩個(gè)方面：一是用于經(jīng)理人員 培訓(xùn)，可以有效克服目前企業(yè)培訓(xùn)與實(shí)際工作脫節(jié)，以及培訓(xùn)效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)技巧和系統(tǒng)解決問(wèn)題方法的訓(xùn)練。二是用于解決戰(zhàn)略與 運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)解決問(wèn)題的方法，高質(zhì)量地解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題。 行動(dòng)學(xué)習(xí)的過(guò)程有兩種交替進(jìn)行的活動(dòng)：一是集中的專題研討會(huì)，參與者在研討會(huì)上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點(diǎn)和信息，學(xué)習(xí)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目工作的方法；二 是分散的實(shí)地活動(dòng)，包括行動(dòng)學(xué)習(xí)小組為解決實(shí)際的項(xiàng)目問(wèn)題去實(shí)地搜集資料、研究問(wèn)題的活動(dòng)，也包括輔助性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。通過(guò)歷時(shí)數(shù)星期乃至數(shù)個(gè)月的幾聚 幾散，參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問(wèn)題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問(wèn)題得以解決。 實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)法可以分為如下四個(gè)步驟：1、由發(fā)起人發(fā)起行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，包括確定研究的課題、指派具體負(fù)責(zé)人員或機(jī)構(gòu)、提出要交付的成果和驗(yàn)收方式；2、行 動(dòng)學(xué)習(xí)的具體負(fù)責(zé)人(機(jī)構(gòu))制定實(shí)施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實(shí)經(jīng)費(fèi)；3、嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施；4、按計(jì)劃由發(fā)起人組織成果驗(yàn)收。

2、教練技術(shù)

教練是一門通過(guò)完善心智模式來(lái)發(fā)揮潛能，提升效率的管理技 術(shù)。教練通過(guò)一系列有方向性、有策略性的過(guò)程，洞察被教練者的心態(tài)，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。它的核心內(nèi)容是：教練以中立 的身份，通過(guò)運(yùn)用聆聽、發(fā)問(wèn)等教練技巧反映出被教練者的心態(tài)，從而區(qū)分其行為是否有效，并給予直接的反饋，使其洞悉自己、及時(shí)調(diào)整心態(tài)、清晰目標(biāo)、激發(fā)潛 能，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。

通過(guò)30多年的發(fā)展，教練技術(shù)目前已逐漸成為一個(gè)新的行業(yè)和專業(yè)，它除了應(yīng)用于企業(yè)管理外，還廣泛應(yīng)用于心態(tài)、態(tài)度、人格、情緒、素質(zhì)、技能、人際關(guān)系等個(gè)人成長(zhǎng)及家庭、社會(huì)生活等諸多領(lǐng)域。

早在20世紀(jì)70年代，從美國(guó)海軍退役的添·高威從打網(wǎng)球中 得到一個(gè)有益的啟示：注意力集中法。因?yàn)檫@個(gè)方法，他成功地教會(huì)了許多人打網(wǎng)球，后來(lái)，添.高威對(duì)外界宣稱，他可以讓一個(gè)完全不會(huì)打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi) 學(xué)會(huì)基本熟練地打球。此事此起了美國(guó)ABC電視臺(tái)的興趣，他們決定派記者現(xiàn)場(chǎng)采訪。添·高威找到一個(gè)體形很胖的，從未打過(guò)網(wǎng)球的女人。他讓這個(gè)女人不必用 什么姿勢(shì)擊球，只需把焦點(diǎn)放在網(wǎng)球上（這就是他所說(shuō)的注意力集中法）。當(dāng)網(wǎng)球從地面彈起時(shí)，先叫一起"打"，然后揮拍擊打網(wǎng)球。添.高威解釋說(shuō)：我并沒(méi)有 教她打網(wǎng)球的技巧，我只是幫助她克服了自己不會(huì)打球的固有信念，她的心態(tài)經(jīng)歷了"不會(huì)"到"會(huì)"轉(zhuǎn)變。就是這么簡(jiǎn)單。

正如添·高威所說(shuō)的：如果說(shuō)在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域表現(xiàn)出色與在工作中表現(xiàn)出色有共同點(diǎn)的話，那總結(jié)起來(lái)就是簡(jiǎn)單的一句話"集中注意力"。在每個(gè)人的活動(dòng)中，集中精神都是優(yōu)秀表現(xiàn)的精髓部分，無(wú)論這個(gè)人的技能有多高，年齡有多大。

這個(gè)過(guò)程在電視上播放之后，引起了AT＆T高層管理者的興趣。他們把添.高威請(qǐng)到公司來(lái)給經(jīng)理們講課。添·高威最初以為會(huì)到網(wǎng)球場(chǎng)上去，不料被帶到了 會(huì)議室。在授課過(guò)程中，經(jīng)理們不停地在筆記本上記錄著。下課后，添.高威發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的筆記本上找不到和網(wǎng)球有關(guān)的字眼，反而滿篇都是企業(yè)管理的內(nèi)容。原 來(lái)，AT＆T的管理者們已經(jīng)將運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的教練方式轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理上來(lái)。

于是，一種嶄新的管理技術(shù)--教練技術(shù)誕生了。此后，添.高威也從體育領(lǐng)域進(jìn)入到管理領(lǐng)域而成為了一位企業(yè)教練。添·高威出版了一系列暢銷書籍，其中 提出了在不同領(lǐng)域發(fā)展個(gè)人及專業(yè)表現(xiàn)的一種新的方式，因此他被認(rèn)為是世界上最早思考學(xué)習(xí)與教練的人之一。他的著作《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》被譽(yù)為全求經(jīng)典之作， 它對(duì)于運(yùn)動(dòng)心理學(xué)領(lǐng)域的出現(xiàn)及商業(yè)中教練的引進(jìn)起了重要的引導(dǎo)作用。他的新作《工作的內(nèi)在訣竅》著重于如何提高人們的能力繼而達(dá)到商業(yè)目標(biāo)。這本著作得到 了廣泛好評(píng)。

目前，添.高威是美國(guó)The Inner Game教練服務(wù)公司的總裁。教練技術(shù)隨著被AT＆T、IBM、通用電器、蘋果電腦、可口可樂(lè)、南加州大學(xué)、福特、日本豐田等巨型企業(yè)的導(dǎo)入，而迅速風(fēng)行 歐美，添·高威聲譽(yù)日隆， 被企業(yè)界訪問(wèn)期間譽(yù)為企業(yè)教練的先驅(qū)。

3、思維導(dǎo)圖

思維導(dǎo)圖，又叫腦圖、心智地圖，心像圖，心智圖，Mind Map，Mind mapping。思維導(dǎo)圖是放射性思維的表達(dá)，因此也是人類思維的自然功能。這是一個(gè)非常有用的圖形技術(shù)，是打開大腦潛力的萬(wàn)用鑰匙。

思維導(dǎo)圖Mind Mapping?是英國(guó)學(xué)者Tony Buzan 在1970年代初期所創(chuàng)。至今，在全球已經(jīng)為成千上萬(wàn)的人使用。從小孩到老人，只要你想更有效地使用你的大腦，你就可以使用思維導(dǎo)圖。

思維導(dǎo)圖同時(shí)運(yùn)用大腦皮層的所有智能，包括詞匯，圖象，數(shù)字，邏輯，韻律，顏色和空間感知。它可以運(yùn)用于生活的各個(gè)層面，幫助你更有效地學(xué)習(xí)，更清晰地思維，讓你的大腦最佳表現(xiàn)。

思維導(dǎo)圖的基本特征：注意的焦點(diǎn)集中在中央圖形上；主題的主干作為分枝從中央圖形向四周放射；分枝由一個(gè)關(guān)鍵的圖形或關(guān)鍵字構(gòu)成，比較不重要的話題也以分枝的形式表現(xiàn)出來(lái)，附在高層次的形式上；各分枝形成一個(gè)連接的接點(diǎn)結(jié)構(gòu)。思維導(dǎo)圖的主要模式如下：

具體思維導(dǎo)圖舉例：

（四）績(jī)效管理相關(guān)

1、平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡于20世紀(jì) 90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策 略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚 興趣與反響。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為 75 年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò) 程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體 系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于： 它從企業(yè)的四個(gè)方面來(lái)建立起衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù) 指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核，也包括了對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的考核。

2、目標(biāo)管理（MBO）

目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵(lì)方案。其基礎(chǔ)是目標(biāo)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與指定具 體的可行的能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理又稱為成果管理，它是在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上，形成的一套管理制度。

泰羅強(qiáng)調(diào)：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴(yán)重的影響著公司 的生存和繁榮發(fā)展的地方，目標(biāo)管理是必要的，而且希望經(jīng)理所能取得的成就必須來(lái)自企業(yè)目標(biāo)的完成，他的成果必須用他對(duì)企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來(lái)衡量”。

德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者 同時(shí)也是目標(biāo)的制定者。首先，他們必須一起確定企業(yè)的航標(biāo)，即總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明。其次，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級(jí)職能部門制定 自己的目標(biāo)。再次，為了實(shí)現(xiàn)各層目標(biāo)必須權(quán)力下放，培養(yǎng)一線職員主人翁的意識(shí)，喚起他們的創(chuàng)造性，積極性、主動(dòng)性。除此之外，絕對(duì)的自由必須有一個(gè)繩索 ——強(qiáng)調(diào)成果第一，否則總目標(biāo)只是一種形式，而沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容。企業(yè)管理人員必須通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo) 來(lái)指導(dǎo)每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。只有每個(gè)管理人員和工人都完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有 完成的希望。企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)也是依據(jù)這些分目標(biāo)。他還主張：在目標(biāo)實(shí)施階段，應(yīng)充分信任下級(jí)人員，實(shí)行權(quán)力下放和民主協(xié)商，使下級(jí)人員 進(jìn)行自我控制，獨(dú)立自主地完成各自的任務(wù)。成果評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)也必須嚴(yán)格按照每個(gè)管理人員和工人的目標(biāo)任務(wù)完成情況和實(shí)際成果大小來(lái)進(jìn)行，以激勵(lì)其工作熱情， 發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3、KPI

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立 明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

·R代表相關(guān)性(Relevant)，指是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。

·T代表有時(shí)限(Time-based)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。

制定的過(guò)程也是自身能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。

4、360度考核

360度反饋評(píng)價(jià)，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)，最 早是由被稱為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的；其是指與被考核者在工作中有較多工作接觸、對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不同方面 的人員，從不同的角度對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估完成后根據(jù)確定的不同評(píng)價(jià)者的權(quán)重得出一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)結(jié)果。這些評(píng)價(jià)者包括：來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下 的評(píng)價(jià)、來(lái)自下屬的自下而上的評(píng)價(jià)、來(lái)自同級(jí)的評(píng)價(jià)、來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的評(píng)價(jià)、來(lái)自公司內(nèi)部和外部的客戶的評(píng)價(jià)，以及本人的自我評(píng)價(jià)。

傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；這種單 向考核的方式雖然簡(jiǎn)單易操作但也有其明顯的缺點(diǎn)。作為一種新的業(yè)績(jī)改進(jìn)方法，360度反饋評(píng)價(jià)得到了廣泛的應(yīng)用。財(cái)富500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種 評(píng)價(jià)方法。目前，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種評(píng)價(jià)方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià) 者關(guān)系緊張，給公司帶來(lái)了不利的后果。360度反饋評(píng)價(jià)在國(guó)內(nèi)也被稱為360度考核。用詞的差別反映了觀念的差別?；蛟S，正是這個(gè)差別造成了360度反饋 評(píng)價(jià)在中國(guó)“水土不服”。因此，國(guó)內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)時(shí)，一定要特別謹(jǐn)慎。

（五）薪酬與激勵(lì)相關(guān)

1、馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出。馬斯洛理 論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛(ài)的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：

2、雙因素理論

赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，和馬斯洛的需要 層次理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論一樣，重點(diǎn)在于試圖說(shuō)服員工重視某些與工作有關(guān)績(jī)效的原因。它是目前最具爭(zhēng)論性的激勵(lì)理論之一，也許這是因?yàn)樗哂袃蓚€(gè) 獨(dú)特的方面。首先，這個(gè)理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感；其次，對(duì)工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體 中。

赫茨伯格通過(guò)考察一群會(huì)計(jì)師和工程師的工作滿意感與生產(chǎn)率的關(guān)系，通過(guò)半有組織性的采訪，他積累了影響這些人員對(duì)其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質(zhì)不同的因素。

第一類因素是激勵(lì)因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個(gè)人過(guò)去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過(guò)的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。

第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說(shuō)，對(duì)工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵(lì)因素是內(nèi)在的，或者說(shuō)是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。

從某種不同的角度來(lái)看，外在因素主要取決于正式組織（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認(rèn)高績(jī)效時(shí)，它們才是相應(yīng)的報(bào)酬。而諸如出色地完成任務(wù)的成 就感之類的內(nèi)在因素則在很大程度上屬于個(gè)人的內(nèi)心活動(dòng)，組織政策只能產(chǎn)生間接的影響。例如，組織只有通過(guò)確定出色績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，才可能影響個(gè)人，使他們認(rèn)為 已經(jīng)相當(dāng)出色地完成了任務(wù)。

盡管激勵(lì)因素通常是與個(gè)人對(duì)他們的工作積極感情相聯(lián)系，但有時(shí)也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無(wú)關(guān)，只會(huì)帶來(lái)精神沮喪、脫離組織、缺勤等結(jié) 果。下圖闡述雙因素理論的主要內(nèi)容，如圖所示，成就的出現(xiàn)在令人滿意的工作經(jīng)歷中超過(guò)40%，而在令人不滿意的工作經(jīng)歷中則少于10%。

赫茨伯格的理論認(rèn)為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個(gè)人可以同時(shí)感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對(duì)工作的滿意程度，而只能影響對(duì)工作的不滿意的程度。

3、X、Y、Z及超Y理論

X理論

D. McGregor于1957年在《The Human Side of Enterprise》（《企業(yè)的人性層面》）把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X理論。X理論對(duì)人性的假設(shè)是：

（1）一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。

（2）因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ?，必須?duì)大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐Α?/p>

（3）一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有進(jìn)取心，要求安全高于一切。

其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映上述假設(shè)。通行的激勵(lì)措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。

·    應(yīng)用：車間工廠、大量生產(chǎn)；生產(chǎn)工人

·    有助于：大規(guī)模高效運(yùn)營(yíng)

·    管理方式：獨(dú)裁式、強(qiáng)硬管理

Y理論

McGregor認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行管理的不同的理論。McGregor把自己提出的新的理論稱為Y理論。

Y理論對(duì)人性的假設(shè)是：

（1）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動(dòng)。

（2）外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們?cè)谧约簩?duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。

（3）對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績(jī)聯(lián)系在一起的報(bào)酬的函數(shù)。其中，最重要的報(bào)酬，如自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。

（4）在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會(huì)接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來(lái)說(shuō)是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。

（5）在解決組織問(wèn)題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。

在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。

·    應(yīng)用：專業(yè)服務(wù)、知識(shí)勞動(dòng)者；管理人員、專業(yè)人員

·    有助于：專業(yè)化管理、復(fù)雜性問(wèn)題的參與和解決

·    管理方式：參與式、柔性管理

McGregor認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長(zhǎng)和發(fā)展的 可能性，從Y理論派生出來(lái)的組織原則是一體化原則，即"創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過(guò)努力爭(zhēng)取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)"。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目 標(biāo)，是指?jìng)€(gè)人通過(guò)努力爭(zhēng)取組織的成功來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)這一辦法對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。

Z理論

W.G.Ouchi在1981年出版的《Theory Z》（《Z理論》）一書中，對(duì)以美國(guó)文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境， 從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會(huì)文化的亞文化，它對(duì)組織成員具有一定的激勵(lì)作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高 生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。Ouchi認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)應(yīng)以美國(guó)的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長(zhǎng)處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感 的企業(yè)組織(Ouchi稱為Z型組織)，以迎接日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上對(duì)美國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)。

·    終身雇傭

·    集體決策

·    個(gè)人責(zé)任

·    較少的評(píng)估和提升

·    明確的、規(guī)范化的考察與暗示的、非正式的控制相結(jié)合

·    適度的專業(yè)化職業(yè)化發(fā)展軌跡

·    對(duì)員工包括家庭在內(nèi)的全面關(guān)懷。

超Y理論

J.Morse和J.W.Lorsch于1970年發(fā)表的《Beyond Theory Y》（《超Y理論》）一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y理論。

超Y理論的假設(shè)是：

1.  人們帶著各式各樣的需要和來(lái)到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。

2.  取得勝任感的動(dòng)機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個(gè)人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。

3.  如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。

4.  即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一旦達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來(lái)了。

超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對(duì)人性的 認(rèn)識(shí)要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時(shí)，他們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在 不同的年齡階段、不同時(shí)間和地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對(duì)人性認(rèn)識(shí)的權(quán)變觀。

4、3PM薪酬體系

3PM薪酬體系是以崗位價(jià)值（position）、能力（ person ）、業(yè)績(jī)（ performance ）以及人力資源市場(chǎng)價(jià)格（ marketing ）為依據(jù)進(jìn)行分配的薪酬體系。能解決公司內(nèi)部公平，外部公平問(wèn)題，能激勵(lì)公司所有利益相關(guān)者，使員工、中高層管理者和股東獲得雙贏。示意圖如下：

5、崗位價(jià)值評(píng)估法——因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法

因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法是目前最流行的崗位評(píng)估方法。因素計(jì)點(diǎn)/評(píng) 分法要求組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)（分），以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng) 價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來(lái)較繁瑣。

因素的分級(jí)是因企業(yè)而定的，比如有的企業(yè)使用因素計(jì)點(diǎn)法時(shí)就將評(píng)價(jià)因素分為四個(gè)維度，即責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個(gè)評(píng)價(jià)因素，然后對(duì)每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評(píng)估的結(jié)果。

6、崗位價(jià)值評(píng)估法——海氏（Hay Group）三要素評(píng)估法

海氏三要素評(píng)估法是國(guó)際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過(guò)三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過(guò)較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)。“三要素評(píng)估法”所指的三個(gè)要素如下圖所示：

為什么用這三個(gè)要素來(lái)評(píng)估一個(gè)崗位是科學(xué)的呢？該評(píng)估法認(rèn) 為，一個(gè)崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過(guò)投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識(shí)和技能。那么具備 一定“知能”的員工通過(guò)什么方式來(lái)取得產(chǎn)出呢？是通過(guò)在崗位中解決所面對(duì)的問(wèn)題，即投入“知能”通過(guò)“解決問(wèn)題”這一生產(chǎn)過(guò)程，來(lái)獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé) 任”，如下圖所示：

海氏評(píng)估法對(duì)所評(píng)估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 評(píng)估打分，得出每個(gè)崗位評(píng)估分，即崗位評(píng)估分=知能得分+解決問(wèn)題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估分和最后得分都是絕對(duì)分，而解決問(wèn)題的 評(píng)估分是相對(duì)分（百分值），經(jīng)過(guò)調(diào)整后為最后得分后才是絕對(duì)分。

利用海氏評(píng)估法在評(píng)估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還 必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對(duì)價(jià)值的總分，完成崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問(wèn) 題的能力兩個(gè)因素相對(duì)于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對(duì)比與分配。

從這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：

①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問(wèn)題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)等。

②“平路”型。知能和解決問(wèn)題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會(huì)計(jì)、人事等職能領(lǐng)導(dǎo)。

③ “下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問(wèn)題能力重要。 如科研開發(fā)、市場(chǎng)分析人員等。

通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問(wèn)題的能力這兩個(gè)因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分，解決問(wèn)題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個(gè)崗位解決問(wèn)題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個(gè)崗位的最終評(píng)估得分為1269分。

7、崗位價(jià)值評(píng)估法——美世（Mercer）國(guó)際職位評(píng)估法

職位（崗位）評(píng)估是通過(guò)“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè) 量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國(guó)有70%以上的 企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來(lái)幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國(guó)逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績(jī)效”以后，美世咨詢公司卻始終沒(méi)有 拋棄這個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國(guó)家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為 簡(jiǎn)便、適用的評(píng)估工具——國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。

這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，10個(gè)緯度，104個(gè)級(jí)別， 總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新 （Innovation）和知識(shí)（Knowledge）。這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版7個(gè)評(píng)估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)大量科學(xué)提煉簡(jiǎn)化的結(jié)果。在研究中證明，事實(shí) 上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè)——影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過(guò)程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素——溝通和創(chuàng)新。

在進(jìn)行具體職位的評(píng)估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。可以想象 一個(gè)萬(wàn)余人的國(guó)際性機(jī)構(gòu)和一個(gè)二、三十個(gè)人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行比較的。在這個(gè)特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù) 和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來(lái)放大或縮小組織規(guī)模。比如一個(gè)帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的 乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個(gè)重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個(gè)人的職位 要求顯然不可同日而語(yǔ)。借助這個(gè)因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個(gè)比較平臺(tái)之上。

二、通用管理工具部分

1、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來(lái)被美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來(lái)，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過(guò)程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng) 的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。

PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：

① P（Plan）——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；

② D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

③ C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題；

④A（Act）——行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(行動(dòng))的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。

2、5W1H法

5W1H是管理工作中對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行分解和進(jìn)行決策的思維程序。它對(duì)要解決問(wèn)題的目的、對(duì)象、地點(diǎn)、時(shí)間、人員和方法提出一系列的詢問(wèn)，并尋求解決問(wèn)題的答案。

（1）Why——為什么干這件事？（目的）；

（2）What——怎么回事？（對(duì)象）；

（3）Where——在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）；

（4）When——什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）；

（5）Who——由誰(shuí)執(zhí)行？（人員）；

（6）How——怎樣執(zhí)行？采取哪些有效措施？（方法）。

以上六個(gè)問(wèn)題的英文第一個(gè)字母為5個(gè)W和1個(gè)H，所以簡(jiǎn)稱5W1H工作法。運(yùn)用這種方法分析問(wèn)題時(shí)，先將這六個(gè)問(wèn)題列出，得到回答后，再考慮列出一些小問(wèn)題，又得到回答后，便可進(jìn)行取消、合并、重排和簡(jiǎn)化工作，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行綜合分析研究，從而產(chǎn)生更新的創(chuàng)造性設(shè)想或決策。

3、二八法則

二八法則又稱“馬特萊法則”，是國(guó)際上公認(rèn)的一種企業(yè)法則。經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，二八法則是企業(yè)提高效率、實(shí)現(xiàn)科學(xué)系統(tǒng)管理制勝的法寶。二八法則在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

（1）“二八管理法則”。企業(yè)主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少數(shù)帶動(dòng)80％的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。

（2）“二八決策法則”。抓住企業(yè)普遍問(wèn)題中的最關(guān)鍵性的問(wèn)題進(jìn)行決策，以達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)。

（3）“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)項(xiàng)目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。

（4）“二八營(yíng)銷法則”。經(jīng)營(yíng)者要抓住20％的重點(diǎn)商品與重點(diǎn)用戶，滲透營(yíng)銷，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

從企業(yè)管理的角度講，二八法則實(shí)際側(cè)重的是“榜樣的力量”。做企業(yè)的都知道，企業(yè)80%的效益是由20%的核心員工來(lái)完成的。這20%的骨干員工在企業(yè)中是頂梁柱，通過(guò)他們積極主動(dòng)的工作與活動(dòng)，來(lái)帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力，從而為為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

從企業(yè)決策的角度來(lái)講，二八法則主要側(cè)重與抓典型、抓關(guān)鍵問(wèn) 題進(jìn)行有效、正確的決策，企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中，幾乎每天都有很多問(wèn)題需要決策，但是能夠左右企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)成敗關(guān)鍵問(wèn)題只有關(guān)鍵的幾個(gè)，能夠善于認(rèn)清 “關(guān)鍵問(wèn)題”，進(jìn)行正確的“關(guān)鍵決策”無(wú)疑會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)這樣一句話：人生之路遙遠(yuǎn)漫長(zhǎng)，但是關(guān)鍵的也就是幾步，能夠影響你一生的命 運(yùn)。因此，抓住企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行正確的決策就象走好人生關(guān)鍵的幾步一樣重要。

二八法則在企業(yè)資金運(yùn)作中主要體現(xiàn)在：將有限的資金和資源， 投放到關(guān)鍵的項(xiàng)目，也就是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、加快企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和利用率?，F(xiàn)代化企業(yè)拼的是速度，“以速度沖擊規(guī)?！笔乾F(xiàn)代企業(yè)所倡導(dǎo)的全新理念。當(dāng)你在一味 的抱怨自己企業(yè)資金不足的時(shí)候，早已經(jīng)有很多企業(yè)家把眼光放在了提高資金周轉(zhuǎn)速度、提高資金利用率上了。國(guó)內(nèi)曾經(jīng)涌現(xiàn)出一大批“以速度沖擊規(guī)模”的典范， 當(dāng)年的TCL，曾經(jīng)創(chuàng)造了用10億流動(dòng)資金，創(chuàng)造出年銷售收入150億的經(jīng)營(yíng)奇跡?？梢?jiàn)，優(yōu)化資金投向、提高資金使用效率，“以速度沖擊規(guī)?！?，是企業(yè)健 康、良性發(fā)展的關(guān)鍵。

二八法則在營(yíng)銷環(huán)節(jié)中，主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是重點(diǎn)產(chǎn)品， 二是重點(diǎn)客戶。即企業(yè)80%的銷售是由20%的重點(diǎn)商品完成的；企業(yè)80%的銷量是由20%的核心客戶完成的。無(wú)論是廠家或者商家，都要明白這個(gè)道理。比 如，我們的冰箱產(chǎn)品線規(guī)劃，幾十款冰箱產(chǎn)品，產(chǎn)品線很長(zhǎng)、很豐富，但是豐富的產(chǎn)品線是為了滿足不同區(qū)域、不同消費(fèi)者的需求，但是經(jīng)過(guò)每個(gè)月的銷售結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì) 你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一定是有20%的產(chǎn)品占到總體銷量的80%.而我們的客戶也是一樣，展臺(tái)上擺放20多款冰箱產(chǎn)品，其實(shí)每個(gè)月主要銷售的也就是那么幾款。明白了 二八法則在營(yíng)銷中的應(yīng)用原理至關(guān)重要，作為經(jīng)銷商來(lái)講，要根據(jù)自己區(qū)域的特點(diǎn)，找準(zhǔn)核心產(chǎn)品進(jìn)行主推；作為廠家和代理商來(lái)講，一定要將自己的客戶進(jìn)行A、 B、C分類，認(rèn)清哪些是完成你80%銷售任務(wù)的核心客戶，然后對(duì)核心客戶進(jìn)行重點(diǎn)的支持和關(guān)注。

關(guān)于二八法則的應(yīng)用，可以說(shuō)在生活中也無(wú)處不在：社會(huì)的 80%的財(cái)富集中在20%的人手中；80%的有效工作是用20%的時(shí)間完成的；80%的大房子是被20%的人購(gòu)買并居住等等……總之，“二八法則”要求管 理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位。

4、魚骨圖分析法

魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來(lái)的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。

問(wèn)題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過(guò)頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。

案例分析

魚骨圖分析法是咨詢?nèi)藛T進(jìn)行因果分析時(shí)經(jīng)常采用的一種方法，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)捷實(shí)用，比較直觀?，F(xiàn)以某煉油廠情況作為實(shí)例，采用魚骨圖分析法對(duì)其市場(chǎng)營(yíng)銷問(wèn)題進(jìn)行解析，具體如圖所示：

圖中的“魚頭”表示需要解決的問(wèn)題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場(chǎng) 中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場(chǎng)營(yíng)銷問(wèn)題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競(jìng)爭(zhēng)和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可 能因素，如營(yíng)銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢(shì)等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢(shì)展開，形成于骨分析圖。

下一步的工作是找出產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào) 查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問(wèn)題過(guò)程中所占的比重，以百分?jǐn)?shù)表示。例如，通過(guò)計(jì)算發(fā)現(xiàn)，“營(yíng)銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問(wèn)題過(guò)程中所占比重為 35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產(chǎn)生問(wèn)題過(guò)程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場(chǎng)份額少的主要原因。如 果我們針對(duì)這三大因素提出改進(jìn)方案，就可以解決整個(gè)問(wèn)題的78%。該案例也反映了“20﹕80”原則，即根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問(wèn) 題，如果由于條件限制，不能100%解決問(wèn)題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問(wèn)題的成效。

5、標(biāo)桿管理法

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是很重要的一個(gè)管理工具，很多企業(yè)把標(biāo)桿學(xué)習(xí)看成企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，是建立學(xué)習(xí)型組織的核心。

標(biāo)桿法Benchmarking，即不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入 或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這 實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。

實(shí)踐證明，任何一家成功企業(yè)，無(wú)不經(jīng)歷過(guò)學(xué)習(xí)模仿到趕超創(chuàng)新的過(guò)程。即使是一些很杰出的企業(yè)也不斷的對(duì)自己的短板進(jìn) 行標(biāo)桿學(xué)習(xí)，比如GE向摩托羅拉學(xué)習(xí)六西格瑪，可口可樂(lè)向?qū)殱崒W(xué)習(xí)客戶研究，海爾學(xué)過(guò)索尼的制造，聯(lián)想幾乎是在HP模式下長(zhǎng)大的，萬(wàn)科也曾經(jīng)將索尼、新鴻 基作為榜樣。

把標(biāo)桿學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為通俗易懂的語(yǔ)言，我們可以這樣理解：標(biāo)桿學(xué)習(xí)實(shí)際上就是解決“學(xué)什么，向誰(shuí)學(xué)，怎么學(xué)”這三個(gè)問(wèn)題。根據(jù)這三點(diǎn)，我們把標(biāo)桿學(xué)習(xí)分為了五個(gè)階段：

（1）決定向標(biāo)桿學(xué)習(xí)什么，界定向標(biāo)桿學(xué)習(xí)的明確主題。企業(yè)開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵不在于

你所在的行業(yè)，而是在于企業(yè)對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)。企業(yè)在選擇標(biāo)桿之前，需要回答兩個(gè)問(wèn)題：第一，自身目前的狀況是怎樣的；第二，自己今后要往哪兒去。能客 觀地回答出這兩個(gè)問(wèn)題，標(biāo)桿就容易找了。標(biāo)桿學(xué)習(xí)即可以是整體學(xué)習(xí)標(biāo)桿，又可以是只學(xué)習(xí)標(biāo)桿的某一善長(zhǎng)點(diǎn)，就如GE向摩托羅拉學(xué)習(xí)六西格瑪，可口可樂(lè)向?qū)?潔學(xué)習(xí)客戶研究那樣。

（2）組成標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員各有明確的角色以及責(zé)任，引進(jìn)專案管理工具，制定階段工作目標(biāo)，并把標(biāo)桿學(xué)習(xí)作為企業(yè)文化的重要組成部分。

（3）選定標(biāo)桿學(xué)習(xí)伙伴，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的資訊來(lái)源，包括被選定為標(biāo)桿組織的員工、顧問(wèn)管理、分析人員、政府消息來(lái)源、產(chǎn)業(yè)報(bào)告，以及電腦化的資料等。

（4）收集及分析資訊，選擇資訊收集方式，規(guī)范收集資訊工作，分析資訊、提出行動(dòng)建議。

（5）采取改革行動(dòng)，根據(jù)調(diào)查收集到的資訊，提出變革建議，并落實(shí)到行動(dòng)中去。

企業(yè)在標(biāo)桿學(xué)習(xí)過(guò)程中，要避免陷入了以下幾個(gè)誤區(qū)：

第一，只選大企業(yè)，認(rèn)為大企業(yè)就是好，總是瞄準(zhǔn)海爾、聯(lián)想等。

第二，只選概念好的企業(yè)，比如瞄準(zhǔn)高科技企業(yè)，還有就是選品牌好的企業(yè)。其實(shí)有

很多“隱形冠軍”比那些表面風(fēng)光的品牌企業(yè)活得更滋潤(rùn)。

第三，只找跨國(guó)品牌，認(rèn)為外國(guó)的東西就是比國(guó)產(chǎn)好。

第四，只學(xué)習(xí)表面，沒(méi)有學(xué)習(xí)到精髓，往往學(xué)習(xí)得行似神不似。標(biāo)桿學(xué)習(xí)學(xué)的是其背后的

邏輯、運(yùn)行機(jī)理、為什么會(huì)這樣，而不是簡(jiǎn)單的技藝學(xué)習(xí)，僅僅學(xué)技藝對(duì)改造是很

有限的。

第五，由于企業(yè)自身資源的限制，對(duì)標(biāo)桿的資訊、認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致標(biāo)桿學(xué)習(xí)得不成功。

第六，只學(xué)習(xí)標(biāo)桿整體理念，缺乏對(duì)標(biāo)桿的細(xì)節(jié)學(xué)習(xí)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體

的環(huán)節(jié)、界面和流程。同時(shí)標(biāo)桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進(jìn)管理方法。既可以“整體”也可以“片斷”。

第七，學(xué)習(xí)只停留在口號(hào)上，在企業(yè)的實(shí)際中依舊我行我素。

第八，標(biāo)桿學(xué)習(xí)過(guò)于急于求成，往往是企業(yè)高層昨天才決定了標(biāo)桿學(xué)習(xí)，就希望企業(yè)能在

今天或者很短的時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)超越成功。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過(guò)程，通過(guò)學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式；借鑒先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營(yíng) 模式，這實(shí)際上就是一個(gè)模仿和創(chuàng)新的過(guò)程。通過(guò)標(biāo)桿企業(yè)，能夠明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然後進(jìn)行必要的改進(jìn)來(lái)達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。因此標(biāo)桿學(xué)習(xí)法是 一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，幫助企業(yè)跨越發(fā)展、實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

三、戰(zhàn)略管理工具部分

1、PEST分析

PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)用來(lái)幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力 量。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì) （Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡(jiǎn)單而言，稱之為 PEST分析法。如圖所示：

2、SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身 的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因 素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有 機(jī)組合。

3、麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方 面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略 (Strategy)、共同價(jià)值觀(Shared Values)。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要 素。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各 國(guó)的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來(lái)忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺(jué)、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司 的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。