IBM的轉(zhuǎn)型是有充分的、深厚的基礎(chǔ)的。截至2007年，IBM在全球17個(gè)行業(yè)擁有6萬人的咨詢專家資源，形成全球整合的知識(shí)資產(chǎn)儲(chǔ)備;遍布全球的IT基礎(chǔ)設(shè)施充分支持了IBM全球整合運(yùn)行的技術(shù)需求;業(yè)務(wù)遍及全球174個(gè)國家和地區(qū)，超過38.5萬名員工，對各國家市場和資源有深入了解，這為全球布局打下了人力基礎(chǔ)。
以IBM的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型為例。在進(jìn)行全球整合之后，IBM全球采購中心從過去300個(gè)縮減到3個(gè)，在過去的幾年中為IBM節(jié)約了250多億美元的成本(每年節(jié)省75億美元)。IBM的整合目標(biāo)不僅在于使供應(yīng)鏈運(yùn)作更加順暢，而是要?jiǎng)?chuàng)造出一種新的模式，對公司運(yùn)行進(jìn)行管理。IBM有99%的采購訂單通過電子化手段處理，與供應(yīng)商、合作伙伴以及客戶之間的電子化流程合作進(jìn)一步擴(kuò)大。這不僅僅能夠減少成本和提高效率，而且通過供應(yīng)鏈運(yùn)行激發(fā)了整個(gè)公司的增長、驅(qū)動(dòng)了生產(chǎn)力，從而增加客戶的滿意度。
　　亞太地區(qū)在IBM共享服務(wù)中心的搭建過程中，扮演了重要角色。目前，IBM的全球支付中心設(shè)立在中國上海、全球采購中心設(shè)立于中國深圳、財(cái)務(wù)中心設(shè)立于馬來西亞吉隆坡、人力資源中心設(shè)立于菲律賓馬尼拉、援助中心和客戶服務(wù)中心設(shè)立于澳大利亞布里斯班。
　　全球整合型企業(yè)在選擇共享服務(wù)中心的建立地點(diǎn)時(shí)，一般會(huì)考慮以下幾大因素：
　　具有專業(yè)才能的人才(Talent & Expertise) 全球整合的趨勢之下，越來越多的功能能夠在世界上的任何地區(qū)完成，但條件是該地區(qū)必須具備專業(yè)的人才，尤其是符合全球整合企業(yè)需求的、具有整合專業(yè)才能的人才。
　　開放環(huán)境(Open Business Environments) 當(dāng)?shù)氐恼呤欠窆?、開放，商業(yè)運(yùn)行規(guī)則是否誠信、透明，都直接影響到全球整合企業(yè)的戰(zhàn)略布局決策。這里強(qiáng)調(diào)的“開放”并不只是開放的系統(tǒng)或者技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。全球整合企業(yè)在尋找投資環(huán)境的時(shí)候，更加看重整體的開放環(huán)境，包括教育制度、決策的透明度、基礎(chǔ)設(shè)施、稅收及知識(shí)產(chǎn)權(quán)政策。開放的商業(yè)環(huán)境和工作文化，能夠讓員工對于創(chuàng)意和市場變化擁有開放的心態(tài)，使得員工能夠更好的彼此協(xié)作并且能夠與客戶協(xié)作。
　　經(jīng)濟(jì)因素(Economics) 這需要考慮原材料成本、交通、通訊等基礎(chǔ)生產(chǎn)設(shè)施和生活設(shè)施等條件，這些因素也對全球整合企業(yè)的戰(zhàn)略布局產(chǎn)生重要影響。
　　共享服務(wù)外包：服務(wù)自己，兼濟(jì)天下
　　有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前，全球500強(qiáng)90%以上的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或計(jì)劃實(shí)施共享服務(wù)中心。為了不至于使這種共享服務(wù)中心成為公司內(nèi)部的一種變形的壟斷，從而徹底失去自我改進(jìn)的壓力，有的企業(yè)還引入了競爭機(jī)制，內(nèi)部客戶并不限于非要從公司共享服務(wù)中心采購服務(wù)。假如內(nèi)部提供的服務(wù)水平無法與外部服務(wù)者的水平媲美，那么內(nèi)部客戶將會(huì)優(yōu)先購買外部供應(yīng)商的服務(wù)。這種競爭的壓力，迫使內(nèi)部的共享服務(wù)中心必須時(shí)刻致力于不斷改進(jìn)服務(wù)水平，力求為內(nèi)部客戶提供始終優(yōu)于外部市場的高質(zhì)量、及時(shí)的服務(wù)。有的企業(yè)則干脆選擇將共享服務(wù)中心外包給第三方企業(yè)。比如，很多歐美企業(yè)將客戶服務(wù)中心或者技術(shù)支持中心外包給印度公司。
　　而有的企業(yè)在運(yùn)作自身搭建的共享服務(wù)中心多年、積累了一定的經(jīng)驗(yàn)之后，開始將共享服務(wù)中心從集團(tuán)內(nèi)獨(dú)立出來，成為一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，并向外部公司提供共享服務(wù)中心外包服務(wù)。8年前，IBM成立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)部門——全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部(GPS)，將原來只面向集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、人事、采購、客戶服務(wù)等共享服務(wù)中心提供給外部公司。寶潔是IBM全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部門獲得的第一個(gè)購買其人事共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)的大客戶。寶潔全球范圍內(nèi)的人事事務(wù)都已外包給IBM處理，從而能將更多的精力專注于核心業(yè)務(wù)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，日本SONY公司為了降低成本，將人事和財(cái)務(wù)兩大部門的事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)外包給IBM來處理，從而開啟了日本公司購買此類外包服務(wù)的先河。
　　兩年前，IBM開始在大中華區(qū)推廣業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)。據(jù)IBM大中華區(qū)全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部總經(jīng)理廖倫平先生透露，目前IBM大中華區(qū)全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部的客戶以歐美企業(yè)為主，客戶主要集中于以下四種類型的企業(yè)：
 　第一種 在中國業(yè)務(wù)規(guī)模龐大的外資企業(yè)或者本土企業(yè)，在中國的每個(gè)省都有龐大的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營比較松散。這類企業(yè)為了將非核心業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)化，同時(shí)也為了節(jié)約運(yùn)營成本，將人事、客服等職能外包給IBM。
　　第二種 對中國地區(qū)的業(yè)務(wù)寄予厚望的外資企業(yè)。該類企業(yè)在歐美市場的業(yè)績表現(xiàn)漸趨平緩，于是希望能在中國市場實(shí)現(xiàn)飛躍，但組織結(jié)構(gòu)或者成本壓力限制了它們在中國的快速成長，為此它們需要整合后臺(tái)，固定成本。
　　第三種 對客戶管理和客戶分析最為重視的企業(yè)。這些企業(yè)期待通過改善消費(fèi)者使用體驗(yàn)來提升業(yè)績，或者期待通過精準(zhǔn)的消費(fèi)者分析來改善營銷策略。
　　第四種 走出國門的中國企業(yè)，當(dāng)它們在歐洲、美洲、非洲等地開展業(yè)務(wù)時(shí)，由于語言障礙、文化差異、地理差異等原因，將人事、財(cái)務(wù)、客服等事務(wù)交由IBM來處理。
　　廖倫平表示，在IBM大中華區(qū)全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部提供的財(cái)務(wù)、人事(包含招聘、入職、薪酬計(jì)算、社保管理、培訓(xùn)等服務(wù))、供應(yīng)鏈管理(包含采購和尋源)、客戶關(guān)系管理(包含呼叫中心、數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和翻譯)、金融業(yè)后臺(tái)處理等幾大共享服務(wù)外包業(yè)務(wù)中，客戶關(guān)系管理是需求最旺盛的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，其次是財(cái)務(wù)和人事外包業(yè)務(wù)。這與IBM在大數(shù)據(jù)分析和利用上的優(yōu)勢有很大關(guān)系。大數(shù)據(jù)在共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)上的應(yīng)用，也已成為一種必然的趨勢。
　　IBM大中華區(qū)全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部在中國的第一個(gè)項(xiàng)目是幫助中國電信位于某內(nèi)陸省份的分公司做客戶關(guān)系管理。這家公司當(dāng)時(shí)面臨兩個(gè)經(jīng)營難題：ARPU(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)值在下降，客戶流失率越來越高。IBM應(yīng)用自己開發(fā)的一些工具，幫助客戶建立起了客戶關(guān)系管理模型，這個(gè)模型借助于大數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用，可以對每個(gè)客戶的需求做出精準(zhǔn)的分析，從而開展有針對性的營銷活動(dòng)。比如定期通過電話回訪或短信形式與那些不經(jīng)常使用該公司業(yè)務(wù)的客戶保持聯(lián)系，以避免他們離網(wǎng)等等。這種基于數(shù)據(jù)分析的有針對性的客戶營銷方式，比原來整齊劃一的客戶關(guān)系管理方式更能留住客戶。
　　將松散的非核心業(yè)務(wù)集中化、整合后臺(tái)以支持核心業(yè)務(wù)的快速發(fā)展、提高客戶管理能力、為國際化提供堅(jiān)實(shí)后盾，這幾乎概括了全球范圍內(nèi)企業(yè)購買共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)的主要原因。廖倫平強(qiáng)調(diào)，降低成本還不是企業(yè)訴諸共享服務(wù)中心外包業(yè)務(wù)的最主要原因，將非核心業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)化才是更為重要的推動(dòng)因素。
　　基于分析技術(shù)的共享服務(wù)解決方案
　　基于對大數(shù)據(jù)時(shí)代以及分析技術(shù)的深刻認(rèn)知，分析技術(shù)將成為未來共享服務(wù)的重要特性，IBM為客戶提供了基于分析技術(shù)的共享服務(wù)支持。
　　·開支分析解決方案：可以有效幫助客戶整合全公司范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)，建立基線，并制定戰(zhàn)略采購決策。通過開支分析，企業(yè)可以避免對整個(gè)公司正在進(jìn)行的采購缺乏可視性，支出數(shù)據(jù)不容易獲得或不準(zhǔn)確，無法支持供應(yīng)商管理以及購買力沒有得到充分利用等問題。
　　·O2C 分析解決方案：包含收費(fèi)優(yōu)化分析能力，這能夠有效提高運(yùn)營資金和流程的效率。當(dāng)企業(yè)遇到由于拖欠應(yīng)收賬款，導(dǎo)致出現(xiàn)較長的銷售回款周期(DSO)問題時(shí)，O2C分析解決方案可以收集過往付款數(shù)據(jù)，并根據(jù)過往付款行為，對客戶進(jìn)行細(xì)分，從而根據(jù)收款分值分配風(fēng)險(xiǎn)，有效應(yīng)用差異化的處理策略。
　　·客戶體驗(yàn)分析：可以及時(shí)提供客戶洞察，使企業(yè)能夠調(diào)整自己的營銷和客戶戰(zhàn)略。該解決方案包括客戶評價(jià)分析、社交媒體分析、與渠道相關(guān)的分析與優(yōu)化、績效管理、交互量預(yù)測等部分。
　　成功案例：
　　通過IBM圍繞客戶生命周期管理進(jìn)行分析管理的服務(wù)，中國一家主要運(yùn)營商獲得了3倍的回報(bào)。
　　·客戶目標(biāo)：在2G/3G業(yè)務(wù)中尋找并實(shí)現(xiàn)增加收入的機(jī)會(huì)，找出可能流失的客戶，對其開展工作，提高整體客戶維持率。客戶希望尋找那些可以通過交叉及追加銷售活動(dòng)提高收入的產(chǎn)品和服務(wù);建立挽留客戶并延長交往期限的領(lǐng)域;確定能夠參與忠誠度計(jì)劃的細(xì)分客戶，提高市場份額。
　　·方法：IBM在項(xiàng)目中實(shí)施了端到端的營銷分析方法，評測增量收入和客戶流失率的改善。通過與營銷及IT團(tuán)隊(duì)的配合，改善了端到端活動(dòng)管理流程;應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析和模型等分析方法，獲得洞察、創(chuàng)建機(jī)會(huì);通過活動(dòng)創(chuàng)意、開發(fā)、執(zhí)行管理和結(jié)果跟蹤，實(shí)現(xiàn)盈利機(jī)會(huì)。
　　·客戶價(jià)值：IBM 帶來的增量收入已經(jīng)達(dá)到了客戶對該項(xiàng)服務(wù)投入的3倍，而且還在繼續(xù)圍繞著利用率強(qiáng)化及挽留率提高該運(yùn)營商的績效。項(xiàng)目的成功實(shí)施積極影響了該運(yùn)營商主要戰(zhàn)略重點(diǎn)的4方面：收入的提高、流失管理、改善VAS、客戶滿意度。
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