如何確定集團管控模式

企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展和規(guī)模不斷擴大，關(guān)聯(lián)企業(yè)越來越多。這些關(guān)聯(lián)企業(yè)可能是同一業(yè)務(wù)在不同地區(qū)的分支機構(gòu)，例如為了突破運輸半徑或接近原料產(chǎn)地的異地建廠；也可能是為了實現(xiàn)范圍經(jīng)濟而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈上的延伸，例如涉足上游原料生產(chǎn)或是進入下游零售終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。而隨著這些關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)量的不斷增多和地域分布上的越來越廣，管理的難度隨之增加，成立企業(yè)集團也就是水到渠成的事情。

那么如何有效地進行集團管控呢？首要任務(wù)是依據(jù)行業(yè)特點、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，以及企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素來確定集團管控模式，為集團管控確定基本的準(zhǔn)則和基調(diào)。

一、集團管控模式的三種類型

集團管控模式按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。

1、投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)管控模式。

2、戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下集團主要關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集團與分權(quán)之間的一種管控模式。

3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，其關(guān)注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷/銷售控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等等，是一種集權(quán)的管控模式。

二、集團管控模式的選擇

可能每個企業(yè)集團的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業(yè)的實際情況呢？集團管控模式的選擇主要受行業(yè)特點、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響，企業(yè)應(yīng)深入分析自己在這幾個因素上的現(xiàn)狀與特點來選擇適合自己的管控模式。

1、行業(yè)特點。不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運營單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控模式的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重與分權(quán)型的管控模式。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開停機、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外并無其他太多的經(jīng)營決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴(yán)格按照上級公司的指示來進行。因此，發(fā)電集團大都實行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對下屬的供電企業(yè)也實行了相對集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。

2、發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團對整個集團未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控模式，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團則可以在集權(quán)與分權(quán)之間需求平衡。

3、組織規(guī)模。組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行更緊密的集權(quán)型管控；而當(dāng)企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權(quán)管控模式，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業(yè)性的把握都上報給集團來決策。但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應(yīng)，依靠集團來一一作出決策根本無法適應(yīng)競爭日趨激勵的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。

4、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。每個人在做出各種決策時都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格追求決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。企業(yè)家亦是如此，有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。

除了個性使然之外，企業(yè)家成長環(huán)境對集團管控也有影響。一般來講國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因為企業(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家是從事必躬親的小組織管理經(jīng)歷成長起來，事必躬親往往已經(jīng)成為企業(yè)家的一種領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者之后也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只要把握這些影響因素并進行深入分析，就能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現(xiàn)企業(yè)集團對成員企業(yè)的有效管控。