摘要：企業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)、自我發(fā)展、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的資金良性循環(huán)道路，那么務(wù)必要通過資本保值增值和提高資金使用率來使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅度上升。所以，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心內(nèi)容也就是資金管理。本文首先闡述財(cái)務(wù)管理必須以資金管理為中心，其次，分析了資金管理在財(cái)務(wù)管理中的意義，同時(shí)，針對(duì)企業(yè)資金管理中存在的問題，就企業(yè)財(cái)務(wù)管理中如何有效加強(qiáng)資金管理進(jìn)行了深入的探討，提出了自己的看法和觀點(diǎn)，具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 財(cái)務(wù)管理 資金管理

　　企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上就是對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的直接管理，涉及到資金及其運(yùn)動(dòng)的全過程，貫穿和滲透在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中。資金管理可細(xì)劃為收益管理、成本管理、投資管理、籌資管理、用資管理等。企業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)、自我發(fā)展、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的資金良性循環(huán)道路，那么務(wù)必要通過資本保值增值和提高資金使用率來使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅度上升。所以，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心內(nèi)容也就是資金管理。

　　一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中如何有效加強(qiáng)資金管理

　　1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門務(wù)必要緊緊圍繞企業(yè)預(yù)算管理“責(zé)任有主體，預(yù)算有依據(jù)，執(zhí)行有控制，調(diào)整有程序，評(píng)價(jià)有標(biāo)準(zhǔn)，考核有獎(jiǎng)懲”六個(gè)方面總體要求，從“編制、審批、執(zhí)行、控制、分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)督、考核”八個(gè)環(huán)節(jié)確定目標(biāo)，并注重做好三個(gè)方面的工作。一是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略決策要求。編制預(yù)算充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，合理高效配置資源。二是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的一體化與模式化，努力形成集團(tuán)公司與子公司預(yù)算管理“內(nèi)容、要求、流程、方法”統(tǒng)一。三是促進(jìn)基礎(chǔ)管理工作提升。把全面預(yù)算管理與對(duì)標(biāo)工作、信息化建設(shè)、“良好業(yè)績創(chuàng)建年”活動(dòng)相結(jié)合，堅(jiān)持分級(jí)歸口管理、按事項(xiàng)編制預(yù)算、落實(shí)預(yù)算責(zé)任、明確編制依據(jù)、強(qiáng)化過程控制、健全內(nèi)控體系，努力促進(jìn)各項(xiàng)工作上水平。

　　2、優(yōu)化資金管理，提高資金運(yùn)作效率

　　一般而言，企業(yè)的資金都不會(huì)固定得投資在一個(gè)項(xiàng)目上面。優(yōu)化資金管理就要求企業(yè)對(duì)于資金的去向做出合理的評(píng)估和判斷，哪些項(xiàng)目能夠增值、哪些項(xiàng)目具有風(fēng)險(xiǎn)，投資需要保守一點(diǎn)，要按合理的比例進(jìn)行資金分配，確保流動(dòng)資產(chǎn)和長期資產(chǎn)的合理比率。通常30%到60%得流動(dòng)資產(chǎn)比率是比較好的，它說明了企業(yè)資金的流動(dòng)具有較高的靈活性。

　　3、加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理，加速資金回籠

　　企業(yè)在沒有收到全部貨款之前，都應(yīng)該保管好所有的銷售資料，將其作為催收的重要依據(jù)，同時(shí)，催收應(yīng)收賬款也是要講究一定的方式方法，必須完善應(yīng)收賬款的催收制度。第一，催收方式多樣化，可通過委托專業(yè)追賬機(jī)構(gòu)催收、企業(yè)直接催收等方式，在必要的時(shí)候還應(yīng)該采用起訴或仲裁的方式，以合同為依據(jù)來進(jìn)行催收。第二，可以采取循序漸進(jìn)的催收方式。企業(yè)在在剛發(fā)生應(yīng)收賬款逾期的時(shí)候，催收方式不能過激，應(yīng)該采用委婉、溫和的方法來提示客戶。如果這種方式無效，那么就應(yīng)該多層次、多角度地來調(diào)查客戶的相應(yīng)情況，分析債務(wù)人是有付款的意愿但是無付款的能力，還是故意拖欠，再選擇相應(yīng)催收的方式方法，如果在多次催收無果的情況下，那么一定要加大對(duì)客戶的壓力，加速銷售資金的回籠，同時(shí)避免壞賬損失。如中福馬公司制定了新的應(yīng)收賬款管理辦法，同時(shí)密切配合銷售部門開展應(yīng)收賬款的清理工作，按月與銷售部門核對(duì)賬目，對(duì)按合同規(guī)定期滿的質(zhì)量保證金及時(shí)催收，對(duì)5年以上的應(yīng)收賬款加大對(duì)職工催收的獎(jiǎng)勵(lì)力度（最高30%），盡最大努力催收貨款。2009年1～10月，該公司財(cái)務(wù)部門配合銷售部門，采用多種形式收回多年前的應(yīng)收賬款156.4萬元，其中7～10月收回多年前的應(yīng)收賬款97.4萬元。同時(shí)，該公司還對(duì)新的應(yīng)收賬款采取由銷售人員個(gè)人負(fù)責(zé)的辦法，超過1年未收回即開始按比例扣款，以督促銷售部門及時(shí)清收貨款。

　　二、財(cái)務(wù)管理必須以資金管理為中心

　　財(cái)務(wù)管理是控制、協(xié)調(diào)、分配、組織企業(yè)資金的過程。財(cái)務(wù)管理的水平與資金運(yùn)作的水平息息相關(guān)，密不可分。對(duì)于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理必須以資金管理為中心，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、財(cái)務(wù)管理要以資金的形式為基礎(chǔ)

　　任何的商品都具有雙重屬性，分別是價(jià)值和使用價(jià)值,而企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)質(zhì)上就是實(shí)現(xiàn)和形成價(jià)值的過程，也是交換和生產(chǎn)使用價(jià)值的過程,企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)好壞都是通過資金的形式來表現(xiàn)出來。資金運(yùn)動(dòng)和物質(zhì)運(yùn)動(dòng)都集中表現(xiàn)出了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程,而資金運(yùn)動(dòng)的形式又能夠有效地表現(xiàn)出物資價(jià)值的運(yùn)動(dòng)，控制和反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。

　　2、財(cái)務(wù)管理要以資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律為依據(jù)

　　資金運(yùn)動(dòng)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營中具有相對(duì)的獨(dú)立性，資金會(huì)隨著企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營而消耗，也能夠通過收益得到補(bǔ)償，是一種并存和繼承的關(guān)系，集中反映了各方面與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。在數(shù)量和時(shí)間上，資金的收付要達(dá)到一種平衡，呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性,為市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供基本的理論依據(jù)。

　　3、資金運(yùn)動(dòng)決定財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

　　財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容可分為合理利潤分配、資金使用、經(jīng)營成果考核、資金控制、資金籌措。而資金的運(yùn)動(dòng)過程又是分配、消耗、回收、獲取、增值、運(yùn)用。財(cái)務(wù)管理內(nèi)容根據(jù)資金的不同形式，又可分為利潤管理、收入管理、專項(xiàng)資金管理、成本管理、流動(dòng)資金管理、固定資金管理。資金運(yùn)動(dòng)決定了財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理是對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的管理。

　　二、資金管理在財(cái)務(wù)管理中的意義

　　1、樹立良好企業(yè)形象，提高企業(yè)信用

　　樹立企業(yè)的良好形象，不能單單只依賴于企業(yè)的外在表現(xiàn)，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)水平，更為重要的是，應(yīng)該是要對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理規(guī)避，合理配置資金情況。投資者是永遠(yuǎn)不會(huì)青睞那些入不敷出、負(fù)債累累的企業(yè)。所以，提高企業(yè)信用度、樹立企業(yè)形象的最有效的手段就是有效地優(yōu)化企業(yè)資金配置。

　　2、建立以資金管理為中心的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式

　　資金管理能夠有機(jī)地將企業(yè)橫向和縱向的各個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一起來，通過這種統(tǒng)一，來獲得企業(yè)效率最大化的最終目標(biāo)。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況，有效地建立起一套規(guī)范而又嚴(yán)格的工作方法和預(yù)算管理制度。資金管理貫穿于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的整個(gè)過程，企業(yè)必須要抓住資金管理這一利器，通過強(qiáng)化預(yù)算考核、進(jìn)行預(yù)算分析、開展預(yù)算控制、組織預(yù)算編制等方法，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中生存下來，同時(shí)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，保持企業(yè)良好的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)作秩序。

　　3、有助于完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

　　現(xiàn)階段我國大中型企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中普遍存在一系列的問題，諸如董事會(huì)約束力弱化、政府過度干預(yù)、股權(quán)集中過于集中、兩權(quán)分離、代理人與委托人的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不一致等。實(shí)行資金管理能夠有效地將這些問題一一解決。企業(yè)通過資金管理可以制定出未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)，能夠有效地避免分散“內(nèi)部人”的職權(quán)、企業(yè)經(jīng)營權(quán)被所有權(quán)的過度干預(yù)等問題，從而調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的制度化、正規(guī)化，有助于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的長期化發(fā)展趨勢。

　　三、企業(yè)資金管理中存在的問題

　　1、財(cái)務(wù)部門孤立

　　現(xiàn)代企業(yè)的各個(gè)部門之間一般來說，都是屬于獨(dú)立作業(yè)、分工明確。人事部門主要負(fù)責(zé)日常人事管理活動(dòng)，如考核、招聘、晉升、加薪等。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部門主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和程序開發(fā)。但是，財(cái)務(wù)部門與其他的部門不同，它保障企業(yè)高效合理運(yùn)作，它與企業(yè)各個(gè)部門聯(lián)系緊密，不能孤立操作，一旦孤立的話，那么必然會(huì)造成決策性失誤，如資金預(yù)支和估算不合理、資金流向不明等。

　　2、資金散亂，使用效率低下

　　企業(yè)資金管理中最為突出的問題就在于企業(yè)各基層部門、子公司資金分散占用的現(xiàn)實(shí)與企業(yè)總部集中管理資金的趨勢相互矛盾。一來企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢，貨款拖欠居高不下，資金使用效率低下，企業(yè)盈利和信用能力下降，資金沉淀問題嚴(yán)重。二是普遍存在著各基層部門、子公司多頭開戶的問題，資金管理嚴(yán)重失控。甚至還有些基層部門、子公司開設(shè)了數(shù)十個(gè)資金賬戶。

　　3、缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督，監(jiān)控不力

　　有些企業(yè)的管理者普遍存在著對(duì)資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的情況，即便制定了一些監(jiān)督制度，設(shè)置了一些監(jiān)督崗位，但是都流于形式，沒有真正執(zhí)行發(fā)揮下去。各基層部門和子公司的資金變動(dòng)混亂，甚至連企業(yè)財(cái)務(wù)部門也難以有效及時(shí)掌握。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的維持主要依賴于借新還舊的完成，企業(yè)資金嚴(yán)重入不敷出。而有些企業(yè)財(cái)務(wù)人員在自己管理中往往處于從屬地位，處理賬務(wù)時(shí)都是以領(lǐng)導(dǎo)的意圖為主，缺乏必要的財(cái)務(wù)監(jiān)督，造成企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大。

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