制定目標(biāo)并分解的過程，就是PDCA循環(huán)中的P過程。完成了P過程，接下來就是D（DO，做）、C（CHECK，檢查）、A（ACT，改進(jìn)措施）。這個(gè)PDCA循環(huán)的設(shè)計(jì)，就是連環(huán)之計(jì)。要實(shí)施這個(gè)連環(huán)計(jì)，并不是老板一個(gè)人的事，而是要全員參與。

    以上PDCA循環(huán)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生問題，都可能影響總體的目標(biāo)。所以要不斷重復(fù)這個(gè)PDCA循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷進(jìn)行革新改進(jìn)，就可以使公司不斷進(jìn)步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)螺旋式的上升，實(shí)現(xiàn)老板與員工的共同理想。

    第四計(jì)、權(quán)變計(jì)

    老板應(yīng)該采用因人而異靈活多變的管理之道，此即權(quán)變。對于員工，有兩種假設(shè)，第一種假設(shè)認(rèn)為：多數(shù)人天生是厭惡工作的，所以，如果可能的話，他就會逃避工作。由于人天生厭惡工作，因此，必須對大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)督指揮和用懲罰作為威脅，迫使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出適當(dāng)?shù)呐?。由于一般人想逃避?zé)任，寧愿受到指揮，安全高于一切。因此，多數(shù)人不能自我管理，需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映了上述假設(shè)。通常的激勵措施是金錢刺激加嚴(yán)厲懲罰。而另一種假設(shè)則認(rèn)為：一般說來，人天生并非就厭惡工作，在工作中消耗體力和智力就象游戲或休息一樣自然。人們在自己對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制，而外部控制和懲罰只是迫使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種手段之一。對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任往往是報(bào)酬的函數(shù)，而報(bào)酬又是與成績密不可分的。在一定條件下，人不僅能夠?qū)W會接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會主動承擔(dān)責(zé)任，而逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般只是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。在現(xiàn)代工業(yè)社會，許多人對組織具有相當(dāng)高的想像力，人的智力潛力僅僅利用了一部分。所以，人的成長和發(fā)展是完全可能的，通過組織一體化原則，創(chuàng)造一種條件，使組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以最好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

    后一種假設(shè)，提出了把提高個(gè)人目標(biāo)和公司（老板）目標(biāo)一體化的思想，并體現(xiàn)了人性的發(fā)展。同時(shí)，把尊重員工個(gè)人人格當(dāng)作企業(yè)管理目的本身，這其實(shí)是人性化管理的理論基礎(chǔ)。而若以第一種假設(shè)為基礎(chǔ)來指導(dǎo)企業(yè)的管理，根本無法實(shí)現(xiàn)雇員和企業(yè)之間利益的統(tǒng)一。

    當(dāng)老板的，不能只知其一，不知其二。

其實(shí)上述兩種假設(shè)的人，在企業(yè)里都存在。對于不同的人，不可一成不變地使用相同的管理方法，適用于這種人的方法，用于另外的人群，就有可能弄巧成拙，不如不管。

    拋開那些復(fù)雜的假設(shè)，就舉一個(gè)簡單的例子。有的人做事慢，但很有責(zé)任心，凡事追求完美。你要給他足夠的時(shí)間，不要三天兩頭就催一次，這樣的壓力屬無效壓力--甚至有害壓力，可能將員工逼出病來，或者把員工逼走。而有的人做事快，但缺乏責(zé)任感你要經(jīng)常監(jiān)督。明確一點(diǎn)說，對于前者，計(jì)劃和目標(biāo)要長遠(yuǎn)一些，比如每月檢查評審一次落實(shí)情況，根據(jù)評審結(jié)果，對目標(biāo)值和完成日期適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整；而對于后者，則需要將計(jì)劃和目標(biāo)訂得短一些，比如每周檢查一次，及時(shí)指出值得改進(jìn)的地方，給予適當(dāng)?shù)膲毫Α?/P>

    但是話又說回來，企業(yè)規(guī)定章制度，就是企業(yè)內(nèi)部法律，在法律面前，人人平等，這個(gè)是不能權(quán)變的。不過，原則性加靈活性，這也不失為一種權(quán)變。

    比如員工工資，經(jīng)理級的應(yīng)該是怎樣的水平，主管級的應(yīng)該是怎樣的水平，普通員工應(yīng)該拿多少……如果工資制度明文規(guī)定了，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，對任何人都一樣，不能因?yàn)閱T工跟老板關(guān)系好就多給點(diǎn)，也不能因?yàn)橛械膯T工跟你談判向你索要、而其他員工只知干活不好意思跟你提，同樣的工作崗位，工資就差一個(gè)檔次。然而，這里面也有一些特殊情況，必須加以考慮，并根據(jù)特殊情況，有特殊的規(guī)定。當(dāng)海外業(yè)務(wù)的拓展遇到文化溝通等等瓶頸，本國員工難以勝任時(shí)，就得雇傭外藉員工。外藉員工的工資，就不可以用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄儾辉谥袊M(fèi)水平不一樣，工資水平也不一樣。附帶說一點(diǎn)題外話，不要擔(dān)心本土員工看到外藉員工工資比自己高出好多倍會感到不平衡。其實(shí)不平衡的產(chǎn)生，只是對于與自己條件相同的人，待遇與自己不一樣，才會心理失衡。在一些外企，老外月工資十幾萬，不會不平衡，但同是中國人，同樣是大學(xué)生，有的拿多，有的拿少，不平衡就會產(chǎn)生，就會對工作，對公司，對老板心生怨恨。