自我管理工作團(tuán)隊(duì)的建立，在于傳統(tǒng)的階層權(quán)力架構(gòu)不再能發(fā)揮作用。

在二次世界大戰(zhàn)后，美國(guó)成為經(jīng)濟(jì)和軍事大國(guó)。山姆大叔不但能花較少的錢(qián)生產(chǎn)較多的商品，而且售價(jià)也是全世界最低廉的;又因?yàn)槠渌麌?guó)家都還在戰(zhàn)后復(fù)蘇整頓中，所以他有一個(gè)現(xiàn)成的廣大市場(chǎng)可供發(fā)揮。當(dāng)其他國(guó)家逐漸恢復(fù)元?dú)鈺r(shí)，尤其是德國(guó)和日本，這些國(guó)家的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們?nèi)詿o(wú)法和美國(guó)這個(gè)工業(yè)巨人競(jìng)爭(zhēng)。所以他們努力創(chuàng)造利基，例如開(kāi)發(fā)小型、省油的汽車(chē)，以打進(jìn)市場(chǎng)。他們也致力生產(chǎn)品質(zhì)較佳的商品，如：聲音更清晰的收音機(jī)、畫(huà)面更清楚的電視機(jī)。這些公司同時(shí)發(fā)現(xiàn)體積大不一定品質(zhì)就比較好，他們將美國(guó)人發(fā)明的計(jì)算機(jī)縮小到可放入口袋中，銷(xiāo)售到世界各地。之后，甚至改良到可放入皮夾中。他們產(chǎn)品推陳出新的速度和市場(chǎng)的快速拓展，使許多美國(guó)公司望塵莫及。“美國(guó)制造”已經(jīng)取代“日本制造”，成為劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。

他們是如何做到的?方法之一是經(jīng)由自我管理的工作團(tuán)隊(duì)達(dá)成的。先是亞洲國(guó)家，接下來(lái)是歐洲，他們把二次大戰(zhàn)后被美國(guó)公司所拒絕的一個(gè)想法——組織扁平化，充分運(yùn)用來(lái)簡(jiǎn)化傳統(tǒng)的權(quán)力層級(jí)。他們將經(jīng)理人的決策授權(quán)給真正從事該項(xiàng)工作者所組成的工作團(tuán)隊(duì)。不必每個(gè)點(diǎn)子都上報(bào)到最高管理階層，可先研究、擬定報(bào)告、然后作決策，最后才下達(dá)指令。不然等這個(gè)點(diǎn)子從各個(gè)行政單位旅行一周回來(lái)，恐怕都已經(jīng)落伍了。不論是市場(chǎng)狀況，或是科技發(fā)展都可能今非昔比了。

工作團(tuán)隊(duì)的作用不只是節(jié)省時(shí)間而已，他們也能達(dá)到下列功能：

提出更多解決方案

一群人共事，互相腦力激蕩的結(jié)果，可產(chǎn)生更多解決辦法和針對(duì)問(wèn)題的各種預(yù)防措施;這遠(yuǎn)比單打獨(dú)斗來(lái)得好。

決策品質(zhì)較佳

通常實(shí)際做事的人比下達(dá)命令的人懂得多。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作時(shí)，任何決定也都是集思廣益的結(jié)果，而比較不會(huì)出錯(cuò)。

增加向心力

如果工作團(tuán)隊(duì)達(dá)成一個(gè)決議，并需負(fù)責(zé)執(zhí)行時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其結(jié)果是成員的凝聚力增加，愿意更投入，以獲得成功。

責(zé)任分散

團(tuán)隊(duì)成員不象傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的個(gè)人，他們較不必單獨(dú)負(fù)起責(zé)任;因此，他們也愿意承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。

相互激勵(lì)成長(zhǎng)

團(tuán)隊(duì)成員會(huì)互相挑戰(zhàn)、溝通、激勵(lì)、爭(zhēng)辯，把彼此最好的能力激發(fā)出來(lái)。他們不會(huì)再害怕采取行動(dòng)，可能就會(huì)失敗，而這才是他們最害怕的事。然而，建立一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)并不容易，也不是一朝一夕就可達(dá)成的。要把一群?jiǎn)T工成功地轉(zhuǎn)化為自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，平均需要二到三年的時(shí)間。為什么需時(shí)這么久的原因之一是，經(jīng)理人不愿意放棄權(quán)力、改變角色，而員工也抗拒此種改變。許多人滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，安享資深員工的特權(quán)，在感受權(quán)力的滋味之余，害怕未知的未來(lái)(飯碗不保?)和已知的事實(shí)。貴公司變革的歷史怎樣?在公司形態(tài)轉(zhuǎn)換或面臨危機(jī)的過(guò)程中，是否有照顧到員工的福祉?

因此，在建立一個(gè)能自我管理的工作團(tuán)隊(duì)時(shí)，你必須先說(shuō)服部屬，放棄舊的階層權(quán)力架構(gòu)，參與自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，會(huì)獲益良多。此外，在快速變遷的今日社會(huì)，他們也須加快學(xué)習(xí)的步伐，才不會(huì)被淘汰。

但是，身為經(jīng)理人的你，也要試著擁抱改變，因?yàn)椴恢皇悄愕牟繉俳巧Ｊ綍?huì)改變，你也必須扮演不同的角色。要建立一個(gè)成功的工作團(tuán)隊(duì)，你和團(tuán)隊(duì)成功都必須經(jīng)過(guò)下列四個(gè)學(xué)習(xí)階段：

不知不覺(jué)

在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成功并不知道自己的能力不足，而且也不覺(jué)得需要改變。你的職責(zé)就是讓他們相信舊的做事方法已經(jīng)無(wú)用武之地了。

后知后覺(jué)

成功點(diǎn)出部屬能力的不足之后，他們會(huì)請(qǐng)你提出更新、更有力的方法來(lái)解決問(wèn)題，完成工作。你的答案當(dāng)然是自我管理的工作團(tuán)隊(duì)了。

增強(qiáng)能力

在這個(gè)階段，你的部屬已經(jīng)懂得你所傳授的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技巧，但是還不能運(yùn)用自如。他們覺(jué)得自己笨手笨腳，如臨深淵，戒慎恐懼。所以你的角色不能再象傳統(tǒng)的經(jīng)理人，而是要轉(zhuǎn)變成教練的角色。既然已經(jīng)教他們?cè)趺醋?，他們就要勇敢去做，而你就放手讓他們?nèi)プ霭?

出神入化

現(xiàn)在你教給團(tuán)隊(duì)成員的技巧，已經(jīng)變成他們的習(xí)慣，成為行動(dòng)的一部分。此時(shí)，你的角色要再度轉(zhuǎn)換。你的隊(duì)員不再需要教練，他們需要的是一位促成者或協(xié)調(diào)者。

要帶領(lǐng)你自己和團(tuán)隊(duì)成員度過(guò)這四個(gè)學(xué)習(xí)階段，你需要具備各種管理技巧;同時(shí)也需要高層主管的協(xié)助。如果上層主管不支持你和你的工作團(tuán)隊(duì)，你一定會(huì)失敗。甚至高層主管也應(yīng)該負(fù)起某些責(zé)任。他們必須在言語(yǔ)和行動(dòng)上支持工作團(tuán)隊(duì)，提供必要的訓(xùn)練與資源，并排除任何可能開(kāi)倒車(chē)的政策或架構(gòu)。比方說(shuō)，誰(shuí)的辦公室有觀景窗、有專(zhuān)屬廁所、有可以讀取所有電腦資料的密碼?有哪些人會(huì)被直呼其名，有哪些人會(huì)倍受禮遇?

讓我們?cè)僮屑?xì)檢視兼具團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與成員的你和成員所需經(jīng)過(guò)的四個(gè)階段。每一個(gè)階段都有必須完成的任務(wù)，在完成這些任務(wù)后才能進(jìn)入下一個(gè)階段。有的時(shí)候，工作團(tuán)隊(duì)會(huì)同時(shí)處在兩個(gè)階段，沒(méi)關(guān)系。有時(shí)候，就算投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力后，工作團(tuán)隊(duì)退步都不算是失敗。要有耐心，重復(fù)行得通的，修改行不通的，再加上堅(jiān)韌毅力，成功的關(guān)鍵就掌握在你手里。

第一階段：不知不覺(jué)

在我國(guó)，自從實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來(lái)，每天都有為數(shù)不少的國(guó)有企業(yè)倒閉、被收購(gòu)、被撤并。由此也造成了大量的下崗失業(yè)人員，隨著我國(guó)加入了WTO以后，來(lái)自國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)也大舉進(jìn)入。提別是美國(guó)金融風(fēng)暴所帶來(lái)的影響已經(jīng)使得歐美各國(guó)危機(jī)重重。今年正在召開(kāi)的兩會(huì)中，溫家寶的政府工作報(bào)告首次將GDP增速降低到8 以下?？梢灶A(yù)料，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將越來(lái)越激烈。作為打工一族，同樣存在很大的生存壓力。由此，讓你的成員明了公司對(duì)這些外在環(huán)境變遷的因應(yīng)之道。就算公司狀況良好，重點(diǎn)還是一樣：標(biāo)榜工作保障的慣例已經(jīng)走入歷史。企業(yè)必須提高生產(chǎn)力，才能在世界市場(chǎng)立足，而員工也必須學(xué)習(xí)新的技能、培養(yǎng)新的工作習(xí)慣，才不會(huì)被淘汰。

經(jīng)理人也必須有所改變。他們能力的表現(xiàn)已經(jīng)不再是靠技術(shù)和產(chǎn)能，而是在于其態(tài)度、價(jià)值觀、和推陳出新的解決方案。他們也必須學(xué)習(xí)快速采取行動(dòng)，以帶領(lǐng)他們的工作團(tuán)隊(duì)動(dòng)作迅速。因?yàn)樽兓呀?jīng)司空見(jiàn)慣;今天最佳的經(jīng)理人就是引領(lǐng)變化的人。他們創(chuàng)造了快速、明智、有效率的決策團(tuán)隊(duì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能完全替其主管代行職務(wù)時(shí)，這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)最能發(fā)揮功效。簡(jiǎn)而言之，最佳經(jīng)理人會(huì)培育部屬逐漸接手他的工作，而后再去開(kāi)發(fā)新的工作領(lǐng)域，以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。目前普及的電腦，在四十年前需花五百萬(wàn)美元和整整一層樓面的空間才做得到。你能想象再過(guò)十年后，又會(huì)變出什么新花樣嗎?

第二階段：后知后覺(jué)

這是建立工作團(tuán)隊(duì)的起步階段。團(tuán)隊(duì)成員知道必須改變舊有的習(xí)慣，學(xué)習(xí)新技能(技術(shù)上和行為上)，以便在世界市場(chǎng)中，保持競(jìng)爭(zhēng)力。他們期待你來(lái)引導(dǎo)與示范。這個(gè)階段做得愈好，以后的問(wèn)題就會(huì)愈少。

你在這個(gè)階段的職責(zé)是扮演傳統(tǒng)經(jīng)理人的角色：教導(dǎo)部屬新技術(shù)。告訴他們要做什么，讓他們照著指令去做。不過(guò)，要特別注意：你的成員同時(shí)也期待你成為團(tuán)隊(duì)的典范。雖然你是他們的領(lǐng)導(dǎo)者，你還是得扮演好團(tuán)隊(duì)成員的角色。在團(tuán)隊(duì)成員第一次開(kāi)會(huì)時(shí)，你就必須建立起團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)范。在你的引導(dǎo)下，成員應(yīng)該共同建立并遵守團(tuán)體的行為準(zhǔn)則。建立什么樣的準(zhǔn)則，倒不是那么重要，重要的是這個(gè)舉動(dòng)所代表的意義：誠(chéng)實(shí)、信任、信心，不耍詐、負(fù)責(zé)任，及共享團(tuán)隊(duì)的成就榮耀。

但是，仍然有些標(biāo)準(zhǔn)一定要強(qiáng)制執(zhí)行。例如，每次開(kāi)會(huì)至少要在會(huì)議召開(kāi)前48小時(shí)或一個(gè)星期之內(nèi)，發(fā)出議程。每次團(tuán)隊(duì)會(huì)議一定都要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始(對(duì)準(zhǔn)時(shí)的人才公平)，準(zhǔn)時(shí)結(jié)束(因?yàn)榇蠹疫€有其它的事要做)。開(kāi)會(huì)時(shí)，每個(gè)人一定要積極參與，這一點(diǎn)非常重要。如果成員共有七位，只有四位積極發(fā)言，其余三位就只有聽(tīng)令的份了。強(qiáng)調(diào)每個(gè)人積極參與的重要性，并善用你團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的地位，鼓勵(lì)大家要多多參與。要求每一個(gè)人對(duì)一個(gè)問(wèn)題，至少要發(fā)表一次意見(jiàn)，尤其是在初期的團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)。進(jìn)行下一個(gè)主題之前，點(diǎn)名要求尚未發(fā)表意見(jiàn)的人發(fā)言。簡(jiǎn)單的一句“劉工程師，你對(duì)這個(gè)案子有什么看法?”就會(huì)發(fā)揮作用。

在你設(shè)法讓大家踴躍發(fā)言時(shí)，須先訂定一些基本的談話(huà)禮儀，要求成員遵守：

沒(méi)有所謂的蠢問(wèn)題

世界上根本就沒(méi)有所謂的蠢問(wèn)題或笨點(diǎn)子。每位成員都要尊重各種不同的看法。

不允許做任何負(fù)面評(píng)價(jià)

只要參與過(guò)任何組織嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w育團(tuán)隊(duì)，都會(huì)明了這一點(diǎn)：體育團(tuán)隊(duì)的成員都被嚴(yán)格禁止，不準(zhǔn)批評(píng)或以任何方式羞辱隊(duì)友。雖然他們可能很想說(shuō)：“你這個(gè)笨蛋!為什么不把球拿好!”可是卻必須說(shuō)：“別擔(dān)心，我們下一次會(huì)做得更好?！睂?duì)體育團(tuán)隊(duì)運(yùn)作有用的準(zhǔn)則，也可適用到其它性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)上。只允許并鼓勵(lì)成員彼此正面的溝通，才能提升大家的士氣，并且讓每位成員覺(jué)得有整隊(duì)的人在背后支持著他。

發(fā)問(wèn)的目的必須是在分清問(wèn)題

有些團(tuán)隊(duì)規(guī)定只能詢(xún)問(wèn)那些有助于澄清對(duì)方意思的問(wèn)題。而有些則要求，只能針對(duì)開(kāi)會(huì)中提出的方案或建議，作分清原意的發(fā)言。

允許“挑戰(zhàn)主題”

“挑戰(zhàn)主題”是一種能包容不同意見(jiàn)的有效技巧。但團(tuán)隊(duì)成員必須達(dá)到某種水準(zhǔn)，這種技巧才不致于被濫用。任何人、任何時(shí)候發(fā)言，其他成員都有權(quán)利“挑戰(zhàn)主題”。發(fā)言一旦聽(tīng)到“挑戰(zhàn)主題”時(shí)，可用三十秒的時(shí)間，來(lái)自我辯解。

選出一位守門(mén)員

守門(mén)員的工作是負(fù)責(zé)使會(huì)議的議程不致偏離主題。守門(mén)員有權(quán)制止任何偏離正軌的言行。如果團(tuán)隊(duì)一致同意那個(gè)偏離主題的議題很重要，可放入下次的議程中。雖然守門(mén)員可能是指定或經(jīng)由選舉產(chǎn)生，不過(guò)，由成員輪流擔(dān)任守門(mén)員的方式是最適當(dāng)?shù)?。這個(gè)做法的另一個(gè)好處是，可以提供沉默寡言的成員一個(gè)發(fā)言的機(jī)會(huì)、責(zé)任和權(quán)威。等到團(tuán)隊(duì)漸趨成熟，不妨也讓大家輪流主持會(huì)議。

摘要

把重點(diǎn)摘錄下來(lái)，用你自己的話(huà)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，朝你理想的方向前進(jìn)，并試驗(yàn)大家是否能包容不同意見(jiàn)、妥善運(yùn)用時(shí)間，并按照議程開(kāi)會(huì)。團(tuán)隊(duì)會(huì)議的內(nèi)容可包括：進(jìn)度檢視、各案報(bào)告、重要事項(xiàng)宣布、后續(xù)工作的指派、未來(lái)會(huì)議的議程等。如果你召開(kāi)的會(huì)議還具備下面這些條件，你一定會(huì)有一個(gè)成功的會(huì)議：會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始并準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，(能夠提早結(jié)束會(huì)更好)，成員覺(jué)得會(huì)開(kāi)得不錯(cuò)(表示這個(gè)會(huì)議沒(méi)有浪費(fèi)大家的時(shí)間)，也完成了某些事，而且在下次開(kāi)會(huì)前，每位成員都有責(zé)任完成必要工作。

建立團(tuán)隊(duì)使命宣言是許多團(tuán)隊(duì)的第一項(xiàng)工作，也是讓成員練習(xí)實(shí)踐剛出爐行為準(zhǔn)則的最佳機(jī)會(huì)。使命宣言做起來(lái)容易，而且沒(méi)什么風(fēng)險(xiǎn)。它是這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的理由、決策的參考、希望達(dá)到的目的及自我評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。使命宣言可以簡(jiǎn)短如 “是的，我能!”這樣一句話(huà)，可印制在鈕扣、文具和旗子等上面;或長(zhǎng)篇大論如某些公司的四張報(bào)告。

在召開(kāi)使命宣言制定會(huì)議之前，先把下列問(wèn)題發(fā)給每位成員。可要求他們書(shū)面作答，以強(qiáng)迫他們想得更久更仔細(xì)。

公司的存在目的是什么?

團(tuán)隊(duì)要如何幫助公司達(dá)成目標(biāo)?

公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么?

誰(shuí)會(huì)從這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)中受惠?并以何種方式受惠?

關(guān)于使命宣言，最后再提醒一點(diǎn)：把它變成書(shū)面文字，并影印給每位成員，到處張貼，讓成員隨時(shí)隨地都看得到它、感受得到它的存在。每當(dāng)團(tuán)隊(duì)在做任何決定前，都應(yīng)該參考使命宣言，看看其是否符合使命宣言的目標(biāo)。

第三階段：增強(qiáng)能力

到這個(gè)階段，你的成員已經(jīng)學(xué)會(huì)你所傳授的技能，但是還沒(méi)有完全熟練，融入日常行為中。換句話(huà)說(shuō)，每當(dāng)他們依據(jù)新的行為準(zhǔn)則行事時(shí)，總是覺(jué)得不對(duì)勁。然而，到達(dá)這個(gè)實(shí)驗(yàn)階段，就是對(duì)你個(gè)人的一大挑戰(zhàn)。增強(qiáng)能力階段是個(gè)充滿(mǎn)困惑、抗拒和沖突的階段。

前兩個(gè)階段的運(yùn)用方式，對(duì)你可能并不造成太多的困擾，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員還是把你視為老師，向你學(xué)習(xí)，而你也仍然保留大部分的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。你的成員想知道團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，和應(yīng)具備的行為模式，而你也一五一十地告訴他們。了解團(tuán)隊(duì)工作的好處之后，他們現(xiàn)在要親自體驗(yàn)其中的樂(lè)趣，心中一定有相當(dāng)程度的期待?？墒且坏┧麄儚摹昂笾笥X(jué)”階段進(jìn)入“增強(qiáng)能力”階段時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)事實(shí)與期望差距過(guò)大。許多向來(lái)在開(kāi)會(huì)時(shí)不聞不問(wèn)的人，就會(huì)開(kāi)始說(shuō)出心里的話(huà)。而這些話(huà)，常常有許多是不中聽(tīng)的。尤其是當(dāng)這些想法伴隨著郁結(jié)許久的憤怒、挫折、怨恨，或敵意時(shí)，會(huì)更加難以入耳。你過(guò)去一再要他們積極發(fā)言;現(xiàn)在你及其它每位成員，更必須仔細(xì)傾聽(tīng)。

要有耐心，用心傾聽(tīng)，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該遵循的理想行為模式，并盡可能把每一個(gè)問(wèn)題變成共同的問(wèn)題來(lái)討論。假如有成員直接向你挑釁，例如：“都是你把我們害得這么慘!”，可請(qǐng)教對(duì)方為什么會(huì)“慘”，然后詢(xún)問(wèn)其它成員的感受。如果成員有七位，至少會(huì)有兩位的反應(yīng)和你一樣，而且因?yàn)榇朔磻?yīng)是來(lái)自平輩的同事，對(duì)挑釁成員所造成的沖擊也會(huì)比較大。提醒團(tuán)隊(duì)成員在回饋意見(jiàn)時(shí)，對(duì)事不對(duì)人。要求他們要具體批評(píng)，不論是正面或負(fù)面的評(píng)價(jià)。而且在開(kāi)口說(shuō)話(huà)前，都要站在對(duì)方的立場(chǎng)想一想。換句話(huà)說(shuō)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員將心比心，為對(duì)方設(shè)想。

解決成員之間的沖突時(shí)，首先要找出問(wèn)題的癥結(jié)。如果你能明確界定問(wèn)題，找出解決辦法，要解決沖突并不困難。往往你需要解決的問(wèn)題就是沖突本身。在你和成員共同努力，找出問(wèn)題癥結(jié)后，接下來(lái)就要探討背后的原因和可行的解決之道。試著找出彼此的共識(shí)：這個(gè)團(tuán)隊(duì)要完成什么使命?我們可以期待什么樣的結(jié)果?一旦你的成員弄清楚問(wèn)題的核心，接下來(lái)你的職責(zé)就是傳授他們解決問(wèn)題的技巧。

以下是解決問(wèn)題的三個(gè)步驟：

界定問(wèn)題

要有彈性。在你搜集資料時(shí)，對(duì)問(wèn)題的看法可能會(huì)和當(dāng)初有所不同，而需要重新再界定。

搜集資料

分析各方事實(shí)和意見(jiàn)后，看看問(wèn)題是否已明確界定，或必須從另一個(gè)角度重新來(lái)看。

腦力激蕩

在投影幕或白板上，把大家的想法用叢集圖畫(huà)出，使成員對(duì)各種想法都能一目了然。腦力激蕩時(shí)不要?jiǎng)h掉任何意見(jiàn)，或試圖推銷(xiāo)你自己的想法。等所有的辦法都記下來(lái)后，成員應(yīng)該共同過(guò)濾、討論、刪減，并篩選最合適的方案。在這個(gè)過(guò)程中，要鼓勵(lì)成員貢獻(xiàn)所長(zhǎng)，并且敞開(kāi)心胸，接納不同的意見(jiàn)。同時(shí)，不要對(duì)成員的對(duì)錯(cuò)做任何的判斷，鼓勵(lì)大家多多發(fā)言，再?gòu)闹袑ふ夜沧R(shí);肯定正面的言行，說(shuō)明負(fù)面言行的嚴(yán)重性;每一個(gè)解決方案都要詳細(xì)討論利弊得失，并每隔一段時(shí)間總結(jié)已達(dá)成共識(shí)的部分。

重點(diǎn)：

把共識(shí)視為過(guò)程，而非結(jié)果;投票表決，才是結(jié)果。所有想法都必須充分表達(dá)，讓每個(gè)人能充分了解。討論過(guò)程遠(yuǎn)比達(dá)成結(jié)論更為重要。在增強(qiáng)能力階段，你最重要的職責(zé)之一是抗拒親自幫團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的誘惑。鼓勵(lì)成員多朝幾個(gè)方向來(lái)思考，讓他們知道最安全的辦法，不一定就是最好的。引導(dǎo)他們——你已經(jīng)不再是他們的老師——發(fā)展可行的行動(dòng)方案。強(qiáng)調(diào)他們必須為自己所做的決定負(fù)責(zé)，也必須自己清除防礙行動(dòng)的障礙。實(shí)現(xiàn)行動(dòng)方案是他們的所應(yīng)負(fù)起的責(zé)任。

要達(dá)到這個(gè)“增強(qiáng)能力”的階段，你可以看得出來(lái)，對(duì)他們而言，這是相當(dāng)痛苦的階段。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的權(quán)力框架，或許不怎么樣，但至少是他們熟悉的方式。在傳統(tǒng)的權(quán)力架構(gòu)逐漸改變時(shí)，他們的反應(yīng)一點(diǎn)也不讓人意外。當(dāng)你聽(tīng)到成員開(kāi)始問(wèn)出下面這些問(wèn)題時(shí)，你不禁會(huì)自問(wèn)，這些沖突和敵意，到底從何而來(lái)?這些問(wèn)題包括“這到底是誰(shuí)的主意?”、“誰(shuí)讓你來(lái)管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)的?”、“你只會(huì)告訴別人怎么做，你有什么資格來(lái)主持我們的會(huì)議?”

再次強(qiáng)調(diào)，要有耐心，告訴成員這種沖突和抗拒行為，在團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程中是正常的，你可以利用團(tuán)隊(duì)的使命宣言把成員的方向再度凝聚，不要?dú)怵H，繼續(xù)向前走。在“增強(qiáng)能力”階段推動(dòng)的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)要求你讓他們回到過(guò)去的狀況，或要求你至少按照以前的方式，為他們做一件事。雖然成員的確需要你，而且他們要求你做的事，對(duì)你而言，輕而易舉，再加上想到他們一路過(guò)來(lái)的辛苦過(guò)程，你會(huì)忍不住幫助他們。但是，切記!抗拒這個(gè)誘惑吧!否則會(huì)得不償失。

同樣地，讓每一個(gè)問(wèn)題變成整個(gè)團(tuán)體共同探討的主題，把解決問(wèn)題的責(zé)任丟給成員，要他們自己負(fù)責(zé)。事實(shí)上，就算你想要回到過(guò)去，也回不去了。團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)嘗到了獨(dú)立和權(quán)力的滋味，他們能夠用不同的方式來(lái)挑戰(zhàn)自己和其他成員，也發(fā)展出和你應(yīng)對(duì)的新模式，就算他們想要放棄，也放棄不了。而且，你們雙方雖然還沒(méi)有深刻體認(rèn)到這一點(diǎn)，但是你們絕對(duì)不會(huì)想要放棄這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃。但雪上加霜的是，此時(shí)，生產(chǎn)力會(huì)大為降低。因此，對(duì)高層主管而言，這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段，也是一個(gè)痛苦的階段。此時(shí)如果高層主管插手，認(rèn)為這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的想法在公司內(nèi)行不通，他會(huì)奪去你的權(quán)力，勸你考慮另謀他就，你的下場(chǎng)就會(huì)非常悲慘。因?yàn)槟銕缀跻寻涯愕臋?quán)力授權(quán)給團(tuán)隊(duì)，他們這時(shí)不可能再把權(quán)力還給你，而你的主管也會(huì)責(zé)備你須為一切不利結(jié)果負(fù)責(zé)。

注意：在開(kāi)始推動(dòng)建立工作團(tuán)隊(duì)時(shí)，千萬(wàn)要讓高層主管了解，生產(chǎn)力一定會(huì)因此下降，這是成員初期互相沖突所導(dǎo)致不可避免的結(jié)果。至于生產(chǎn)力會(huì)下降多少、時(shí)間多長(zhǎng)、成員彼此要繼續(xù)爭(zhēng)吵到什么時(shí)候等，都得看你給他們的訓(xùn)練能否承受建立團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)、你的角色是否能成功地從經(jīng)理人轉(zhuǎn)換成教練、協(xié)調(diào)者或促成者，及高層主管對(duì)你充分支持的程度。

在團(tuán)隊(duì)建立的初期，最重要的是開(kāi)創(chuàng)先例，教導(dǎo)必要的行為技巧。在接下來(lái)的抗拒與沖突階段，大部分重點(diǎn)應(yīng)該擺在人身上。你就如同教練，下指令給成員后，現(xiàn)在是成員表現(xiàn)的時(shí)間了。然而，你還是要盡力協(xié)助成員轉(zhuǎn)換成自我管理的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過(guò)程中，你整個(gè)人都會(huì)接受前所未有的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的最后階段則表示團(tuán)隊(duì)成功的轉(zhuǎn)型。他們不再是一群共事的人，他們是一個(gè)緊密結(jié)合的工作團(tuán)隊(duì)。他們不再需要你扮演教師和教練的角色，你的角色該轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者、及顧問(wèn)的角色了。

第四階段：出神入化

這個(gè)階段是你和成員共同努力的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)能夠掌握如何在沖突最少的狀況下共事，也練習(xí)了你所傳授的技巧，已完成夠多的方案，讓他們對(duì)自己有足夠的信心，生產(chǎn)力也比團(tuán)隊(duì)建立前增加，而且能夠自己設(shè)定工作計(jì)劃。簡(jiǎn)而言之，這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，已充分發(fā)揮綜合效果。綜合效果能讓一群人，以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，用更少的時(shí)間，做更多的事，而且品質(zhì)比同樣人數(shù)組成的任何非工作團(tuán)隊(duì)還有效率。

野雁飛行時(shí)所排成的V字形，是說(shuō)明綜合效果的最好例子。為什么野雁會(huì)排成V字形?原因在于可減少風(fēng)的阻力。為什么他們會(huì)不停地叫?是為了要鼓勵(lì)每只野雁跟上隊(duì)伍。野雁的領(lǐng)導(dǎo)者由大家輪流擔(dān)任，如果有任何野雁脫隊(duì)，會(huì)有兩只雁子留下來(lái)陪他，直到他體力恢復(fù)，可以歸隊(duì)，或無(wú)法繼續(xù)飛行為止。研究顯示，排成V 字形飛行的野雁，速度比單獨(dú)飛行的野雁還要快93%。

在這種狀況下，不但野雁不再需要固定的領(lǐng)導(dǎo)者，達(dá)到“出神入化”階段的工作團(tuán)隊(duì)，也不需要固定領(lǐng)導(dǎo)人。不過(guò)，你不必難過(guò)，既然你能從老師角色轉(zhuǎn)換成教練，現(xiàn)在也同樣可以再度轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者或顧問(wèn)的角色。換句話(huà)說(shuō)，你現(xiàn)在扮演的是團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)可以咨詢(xún)的寶貴資源，而不再只是扮演指揮的領(lǐng)導(dǎo)角色。

做法詳述如下：

評(píng)估

一路評(píng)估這個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度、授與成員重要的技巧，并提供必要的訓(xùn)練之后，現(xiàn)在你可能希望能做比較正式的評(píng)估，決定優(yōu)劣、去蕪存菁。或許你可以更新職位說(shuō)明書(shū)，建立成員的個(gè)人檔案;針對(duì)未來(lái)的方案，加強(qiáng)成員特定的技能;并挑選成員，協(xié)助其他遭遇難關(guān)或正要起步的團(tuán)隊(duì)。不妨讓成員評(píng)估自我的績(jī)效。請(qǐng)成員自訂評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)，分別審核他們個(gè)人和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。讓成員自我評(píng)鑒可使成員體認(rèn)團(tuán)隊(duì)如何達(dá)到成就的高峰，及其未來(lái)努力方向，以繼續(xù)維持良好績(jī)效。如此團(tuán)隊(duì)就接下傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者所須擔(dān)負(fù)的責(zé)任。他們不必由別人告訴他們?cè)撛趺醋觯乙矝](méi)有這個(gè)必要。

在傳統(tǒng)的權(quán)力框架中，經(jīng)理人就如同父母，負(fù)責(zé)照管大小事宜;而員工則被視為小孩。在這個(gè)體系內(nèi)，經(jīng)理人被責(zé)任壓得喘不過(guò)氣來(lái)，員工則沒(méi)有半點(diǎn)權(quán)力。至于團(tuán)隊(duì)體系中，團(tuán)隊(duì)成員和身為成員之一的領(lǐng)導(dǎo)者，互相合作，分享每個(gè)方案的計(jì)劃、執(zhí)行、成果品質(zhì)和獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)換成促成者，為過(guò)程而不為結(jié)果負(fù)責(zé)。其實(shí)，你可以由團(tuán)隊(duì)從其領(lǐng)導(dǎo)者手中接收多少責(zé)任，來(lái)判斷團(tuán)隊(duì)的成熟度和發(fā)展?jié)摿?。同樣地，你也可以?jīng)由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)程度，來(lái)評(píng)定其帶領(lǐng)工作團(tuán)隊(duì)的成敗。

獎(jiǎng)勵(lì)

在工作團(tuán)隊(duì)發(fā)展的過(guò)程中，這是一個(gè)非常重要的活動(dòng)。生活壓力的主要來(lái)源之一是，事情似乎永遠(yuǎn)做不完。由于我們向來(lái)信服清教徒式的工作倫理，似乎我們理該努力工作，卻不應(yīng)該給自己任何獎(jiǎng)勵(lì)。所以快要做完一件事，我們馬上又找到另一件事來(lái)填滿(mǎn)我們行事日程;不然就是一次做許多事。而且就算我們完成了部分的工作，剩下沒(méi)做完的工作仍會(huì)剝奪我們享受工作結(jié)束的快感。而且高層主管往往會(huì)推波助瀾。他們嚴(yán)密督導(dǎo)任何個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)，老是覺(jué)得需要找一些事給部屬做，才能提升生產(chǎn)力和利潤(rùn)。你能夠?yàn)樽约?、公司和團(tuán)隊(duì)成員所做的最佳服務(wù)就是，提醒大家工作已告一段落：“我們已經(jīng)做完這份工作;讓我們好好享受這種美好的感覺(jué)吧!”一起去吃個(gè)午餐、休個(gè)假或開(kāi)個(gè)舞會(huì)，都會(huì)收到很好的效果。

增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)實(shí)力

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)凡事追求極致，做到120%。讓它幫助你的公司，成為該領(lǐng)域的佼佼者，并把團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效和業(yè)界最有創(chuàng)意的團(tuán)體比較，做一下腦力激蕩，要如何努力，才能和他們一較長(zhǎng)短。然后，將你的研究結(jié)果視為公司策略，要求高層主管重視此一研究結(jié)果。如果高層主管早已洞悉此一趨向，可以告知他們你的下一個(gè)目標(biāo)，并全力以赴完成它。

重組

當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到綜合效果的完美階段后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，可能會(huì)變得死氣沉沉。成員彼此相處愉快，工作也準(zhǔn)時(shí)完成，可是他們處理問(wèn)題的方式已經(jīng)了無(wú)新意，也缺乏自動(dòng)自發(fā)找方案來(lái)做的動(dòng)力，而高層主管也沒(méi)有什么事情要給他們做了。這會(huì)是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，可以考慮是否解散這個(gè)團(tuán)隊(duì)，將其成員和其它團(tuán)隊(duì)混合，或重組另一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。

設(shè)立一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，要極適當(dāng)?shù)娜诉x和技能。需要何種技能，應(yīng)該由團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)或其組合原因來(lái)決定。但是，團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性組合，則又是一件復(fù)雜的事了。要擁有最佳團(tuán)隊(duì)的個(gè)性組合，最好能在指揮傾向、關(guān)系傾向、思考傾向和聽(tīng)命行事者間取得均衡(參看我的另一篇博文《如何與難纏的人交手》)。假使團(tuán)隊(duì)有太多指揮傾向者，這些人會(huì)非常不愿意和別人分享有用的資訊，而且團(tuán)隊(duì)的任何決策，都會(huì)變成多頭馬車(chē)，不知何去何從。因?yàn)橹笓]傾向者競(jìng)爭(zhēng)心強(qiáng)烈，他們常常會(huì)暗藏有利資訊，以保持優(yōu)勢(shì)地位。再者，對(duì)于任何能使他們搶得先機(jī)，領(lǐng)先群倫的資訊，他們也一定臉不紅、氣不喘地?fù)?jù)為己有。

而由關(guān)系傾向者組成的工作團(tuán)隊(duì)，則可能一事無(wú)成。這些成員忙于互相博取歡心，希望在做事前，先確立大家關(guān)系良好、相處愉快。

由思考傾向的人組成的團(tuán)隊(duì)，雖然不象關(guān)系傾向者般，急于建立關(guān)系，可是同樣也發(fā)揮不了什么作用。他們會(huì)一頭栽進(jìn)研究中，然后計(jì)劃就石沉大海，因?yàn)樗麄兝鲜沁€有另一本書(shū)要看、要分析、要衡量與討論。至于聽(tīng)命行事者，是有執(zhí)行工作的能力，不過(guò)卻都是一些芝麻小事。例如：聽(tīng)從指令、維護(hù)系統(tǒng)、重復(fù)同一行為。要聽(tīng)命行事者針對(duì)一個(gè)老問(wèn)題，腦力激蕩，那絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題，但是要出什么新點(diǎn)子，就不太可能了。

工作團(tuán)隊(duì)的最后提醒

工作團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)工作團(tuán)體不同之處，在于他們的成員彼此依賴(lài)。這也是產(chǎn)生綜合效果的主要原因。理想的自我管理團(tuán)隊(duì)的工作氣氛是相互信任的。在領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵(lì)之下，他們勇于發(fā)問(wèn)、挑戰(zhàn)和探索，了解到?jīng)_突是成長(zhǎng)過(guò)程中的必經(jīng)之路，并全心全力達(dá)成他們有權(quán)決定，且須負(fù)責(zé)到底的目標(biāo)。

工作團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和傳統(tǒng)經(jīng)理人不同的是，他們致力提升而非一味控制部屬的能力;比較注重過(guò)程而非內(nèi)容;屬于學(xué)習(xí)者而非教師;并從旁協(xié)助，而非一味指揮。他們讓成員有參與感，鼓勵(lì)他們竭盡所能;促進(jìn)開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)、直接的溝通氣氛，扮演隨時(shí)備詢(xún)的資源，而且非決定對(duì)錯(cuò)的法官;而在無(wú)損幽默的情況下，讓工作充滿(mǎn)樂(lè)趣。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員體會(huì)到彼此互相幫助的好處，會(huì)更愿意努力工作，以達(dá)到自己設(shè)立的目標(biāo);也會(huì)相互激勵(lì)以追求成功。而在他們發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不需要領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你就知道自己已經(jīng)成功地達(dá)成任務(wù)了。

凡是取得很大成就的人或組織都一定擁有一個(gè)或多個(gè)自我管理團(tuán)隊(duì)，這樣的例子你都可以列舉很多。 

 

 

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