對調(diào)動基層央行員工工作積極性的思考

                                   作者 誠交天下675 

隨著金融體制改革的深化，調(diào)整后的央行職能更具宏觀性和社會性，新的央行職能對基層人行的工作提出了新的要求和挑戰(zhàn)。員工思想出現(xiàn)多元化，思想政治工作難度加大，特別是在當前基層央行人員增量偏少、年齡結(jié)構(gòu)偏大的情況下，如何進一步調(diào)動員工工作積極性，創(chuàng)造性的開展工作,需要不斷地加以探索和研究。

  一、基層央行職工隊伍的基本現(xiàn)狀

 從積極方面來看：一是絕大多數(shù)員工，認真貫徹執(zhí)行黨和國家的金融方針政策，認真履行工作職責(zé)，以積極的態(tài)度，對待金融體制改革中各種利益關(guān)系的調(diào)整，嚴格執(zhí)行上級行的指示和部署，積極完成工作任務(wù)，沒有為人行職能調(diào)整和面臨的問題而產(chǎn)生大的思想波動，職工隊伍總體穩(wěn)定。二是通過認真開展黨員先進性教育、金融職業(yè)道德、職業(yè)紀律教育和創(chuàng)建“文明單位”、“青年文明號”等活動，引導(dǎo)員工樹立愛國主義、集體主義思想，使員工有較強的事業(yè)心和責(zé)任感，愛崗敬業(yè)、樂于奉獻，自覺遵守金融職業(yè)道德規(guī)范，抵制拜金主義、享樂主義和極端個人主義等腐朽思想的侵蝕，基本做到了不出案件或少出問題。三是注重自身理論和業(yè)務(wù)水平的提高。大多數(shù)員工，加強業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)培訓(xùn)的愿望進一步高漲，有效利用業(yè)余時間和在崗時間，加強業(yè)務(wù)知識和金融方針政策的學(xué)習(xí)，積極參加各種形式的學(xué)歷教育、職稱考試和計算機應(yīng)用能力考試，以更快、更好地適應(yīng)新知識、新業(yè)務(wù)的工作需要，愛崗敬業(yè)精神進一步增強。四是思想認識比較清醒，對縣級人行未來發(fā)展前景持樂觀態(tài)度，表現(xiàn)出良好的思想基礎(chǔ)和心理素質(zhì)。

而從消極方面來看，當前基層人民銀行干部隊伍可以用兩個“三”來形容，即“三老”和“三缺乏 ”。

“三老”：一是年齡“老”。近十年以來基層央行增補新人少，當年的青年職工早已步入中年，縣級支行人均年齡40多歲，結(jié)構(gòu)說明工作精力、工作活力不足。二是思想“老”、心態(tài)老化。表現(xiàn)為沒有更大的學(xué)習(xí)熱情和工作激情，工作理念和工作經(jīng)驗不能做到與時俱進，安于現(xiàn)狀。三是知識“老”?，F(xiàn)有職工以前積累的知識和工作技能遠不能適應(yīng)日新月異的金融發(fā)展，加之后天發(fā)展不足，缺乏掌握更多的新知識、新業(yè)務(wù)、新技能，形成知識結(jié)構(gòu)“老化”，工作能力“老化”。

“三缺乏”： 一是缺乏憂患意識。人民銀行的一系列改革還沒有真正觸及到基層人行干部職工的切身利益，致使多數(shù)干部職工片面的認為人民銀行是保險箱，許多員工在考慮和處理問題時，只顧眼前需要，缺乏遠景規(guī)劃。不少職工對崗位任職資格考試缺乏必要的認同和重視，不同程度地存在一些消極心理，這都是缺乏憂患意識的表現(xiàn)。

二是缺乏進取精神。由于憂患意識的缺乏，加之受市場經(jīng)濟的負面影響，部分基層人行干部職工的理想信念宗旨觀念淡化，在個人收入分配制度方面存在攀比情況，職工對工資收入及福利變化十分敏感。一方面專業(yè)技術(shù)職稱未聘與被聘的員工工資收入相差一截，收入的反差使部分人有著極大的怨言。另一方面，相比周圍的黨政機關(guān)，因業(yè)務(wù)性質(zhì)和體制特點的不同，央行干部職務(wù)變動或升遷的機會相對偏少，導(dǎo)致職工把主要關(guān)注點放在對物質(zhì)利益和福利待遇的追求上來，客觀上形成一種偏執(zhí)的心理。在人生的追求上滋生了向錢看、講實惠和片面追求物質(zhì)利益的思想，具體表現(xiàn)是工作安于現(xiàn)狀，不思進取，只求過得去，不求過得硬。調(diào)查顯示，在最近一年里，思考過自己的人生信仰，經(jīng)常思考的占15％，有時思考的占61％，很少思考的占24％。認為人生價值的最大體現(xiàn)是財富的占24％，認為是權(quán)力的占30％；在奉獻與索取的關(guān)系上，處世原則是奉獻少、索取多的占58％，人不為己、天誅地滅的高達21％。在工資收入分配方面，希望多勞多得的占45％，希望維持現(xiàn)狀的占49％。

三是缺乏正確的自我認識。在長期吃大鍋飯的用人機制和監(jiān)管效益、服務(wù)質(zhì)量不高的工作環(huán)境下，部分干部職工片面認為，人民銀行的工作好做、易做，人人都能做。部分人員對崗位專業(yè)知識不熟悉或一知半解，缺乏應(yīng)有的專業(yè)技能，工作質(zhì)量、效率低下，素質(zhì)與基層人民銀行職工應(yīng)具備的能力差距越來越大，盡管如此，但大多自我感覺良好。調(diào)查顯示，認為目前自己的知識水平和業(yè)務(wù)能力完全適應(yīng)現(xiàn)在工作崗位的占73%，基本適應(yīng)的占27%。崗位責(zé)任目標津貼差距拉大，造成部分干部職工心理失衡。

二、存在問題的主要原因

1、思想教育較為薄弱。主要表現(xiàn)為“三化”：一是思想教育工作的方式方法老化。多年來，基層人行的思想教育工作主要沿襲的是老一套，談心，說好話，辦好事等。但是在當前人員思想異?；钴S的新形勢下，僅靠這些是很難取得實效的，往往“好心辦壞事”，助長了一些不良心態(tài)的滋生和不良現(xiàn)象的漫延。二是極少數(shù)干部思想退化?？陀^上主要是受目前人民銀行領(lǐng)導(dǎo)干部考核、考評機制的影響，放松了思想政治工作，職工總想干點領(lǐng)導(dǎo)看得見，摸得著，能出成績的事。從主觀上分析，主要是少數(shù)干部在對職工的思想教育中怕得罪人，怕在民主測評中失去選票（現(xiàn)在把選票看得很重）。三是個別職工思想僵化，主要是不能正確對待批評教育，抵觸情緒嚴重。

2、管理機制存在缺陷?；鶎尤诵袃?nèi)部管理機制與金融體制改革的要求不適應(yīng)，給工作帶來了一定阻力。主要表現(xiàn)為兩個“不實”：一是工作考核虛大于實，績效難評，有些工作無法用統(tǒng)一的、具體的、科學(xué)的指標來衡量，考核起來仍然有難以操作的問題，導(dǎo)致量的考評與質(zhì)的考核有些脫節(jié)。二是扶正壓邪，獎懲不實，主要表現(xiàn)為正氣弘揚不足，邪氣打擊不夠，獎大而多，懲小而少。

3、人事制度改革相對滯后。主要表現(xiàn)為“三難”：一是人員能進難出，二是干部能上難下，三是工資能升難降。雖然近年來在人員優(yōu)化配置、干部的流動管理和責(zé)任目標津貼的分配等方面進行了改革，但是與其他部門相比，其改革步伐顯得慢了，很難真正建立起優(yōu)勝劣汰，優(yōu)秀人才脫穎而出的公開、公平競爭機制，基層人行的管理缺乏鋼性的措施和手段，給各項管理工作帶來了較大難度。在人員“出口”問題上，對允許提前退休政策產(chǎn)生矛盾心理。一方面，提前退休政策較優(yōu)厚；另一方面，對在職職工的工作要求明顯提高，工作任務(wù)和工作壓力明顯增強。面對這樣的形勢，對符合提前退休條件的同志，心里確實難以取舍；退吧，勢必造成收入減少；不退吧，工作壓力又明顯增強；再由于當前實際操作中的問題導(dǎo)致一些達到或即將達到提前退休的少數(shù)職工，由于年齡較大，工齡較長，或因“三定”因素退出一線后，思想放松了，等待正式退休。在這些矛盾心理作用下，如不及時調(diào)整，勢必影響工作的順利開展。

三、調(diào)動基層央行員工工作積極性的對策

要做好現(xiàn)代央行管理工作必須改革原有的管理模式，在可選擇運用的各種管理模式中，進一步發(fā)揮“激勵機制”的作用，調(diào)動人的工作積極性，挖掘人的潛能就顯得非常重要，而調(diào)動人的積極因素除了思想政治工作外，關(guān)鍵是要引入有效的“激勵機制”，以激勵員工行為的內(nèi)在驅(qū)動力，使員工經(jīng)常處在積極向上、敬業(yè)奉獻、開拓進取的狀態(tài)之中。

（一）實施目標激勵，用目標和事業(yè)來凝聚人。目標是行動所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調(diào)節(jié)著人的行為，把行為引向一定的方向，目標本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵行為的功能。因此，適當?shù)脑O(shè)置目標，能夠激發(fā)員工的行為動機，調(diào)動員工的積極性。

一是合理設(shè)置目標。以總分行和市中心支行年度工作會議精神為主線，以中心支行及其所轄職能部門年度綜合目標考核辦法為依據(jù)，以上一年度部門目標考核實績?yōu)閰⒄眨浴疤惶鴫虻玫健睘榛驹瓌t，采取“部門申報、目標考核領(lǐng)導(dǎo)小組審查確認、行長辦公會研究決定”的辦法，制定部門（支行）年度綜合目標和部門分解目標。在此基礎(chǔ)上，按照“基礎(chǔ)工作、重點工作和創(chuàng)新工作”進行科學(xué)合理分類，制定年度主要工作任務(wù)分解表，明確各項工作的分管領(lǐng)導(dǎo)、承辦和協(xié)辦部門以及時間進度等。

二是明確考核重點。依據(jù)責(zé)任目標，明確分類考核重點，即：基礎(chǔ)工作考差錯。按照《基礎(chǔ)工作差錯登記制度》，對上級行日常監(jiān)督檢查、業(yè)務(wù)差錯通報，本單位同級監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)工作差錯進行全面完整地登記，并作為重要參數(shù)納入年度目標考核；重點工作考比較。圍繞職能調(diào)整后的主要職能和上級行、本部門（支行）部署的年度或階段性重點工作進行考核。明確要求各部門重點工作抓深入，不僅要保證時間進度，而且要抓出質(zhì)量、成效和特色，做到“先人一步、高人一籌”；創(chuàng)新工作考認可。成立創(chuàng)新工作認定工作領(lǐng)導(dǎo)小組，建立創(chuàng)新工作評價辦法，采取“個人申報、集體研究、黨委（組）認可、上級采納”的認定原則。如果某項工作項目被上級行認可或采納，不僅對該部門進行考核加分，而且對項目具體承辦人進行專項獎勵。

三是強化考核管理。成立目標考核領(lǐng)導(dǎo)小組，承辦目標的制定分解與考核管理工作。推行目標管理“三查”制度。即：強化日常工作督查。認真落實日常工作交辦、查辦、催辦和督辦制度，將上級行部署事項和本行黨組會、行辦會和行務(wù)會研究決定事項納入日常工作檢查范圍，責(zé)成辦公室加強工作督查，做到“已經(jīng)辦結(jié)的報結(jié)果、正在辦理的報進度、尚未辦理的報原因”；強化月度工作互查。每月月末日召開行務(wù)工作例會，通報上月工作完成情況，研究布置下月工作任務(wù)，以當月月末日為工作考核時點，由各部門負責(zé)人帶隊互查對方工作完成情況；強化年度工作普查。對照年度工作目標考核辦法，在綜合日常督查和月度互查情況基礎(chǔ)上，由目標考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員對各部門年度工作任務(wù)完成情況進行綜合考核，逐條、逐項、逐人打分，并嚴格獎懲兌現(xiàn)，不打折扣。

（二）實施價值激勵，用價值和利益來成就人。馬克思主義勞動價值論認為：價值規(guī)律刺激商品生產(chǎn)者改進技術(shù)，改善經(jīng)營管理，提高勞動生產(chǎn)率。因而，以工作實績來體現(xiàn)員工價值，以既得利益來肯定員工價值，能夠充分挖掘員工的內(nèi)生潛力。

一是以工作實績讓員工認知自我價值。采取多種措施教育干部職工樹立正確的人生價值觀念，通過實實在在的工作實績來體現(xiàn)自我人生價值，進而成就自我、奉獻單位。引導(dǎo)干部職工正確處理個人實績、部門實績、集體實績?nèi)咧g的關(guān)系，即個人實績是部門實績與集體實績的前提與基礎(chǔ)，個人工作干得好，部門工作與集體工作才能上得去；單位實績是個人實績和部門實績的反映與體現(xiàn)，單位實績源于個人實績和部門實績。在此基礎(chǔ)上，責(zé)成各部門嚴格崗位細分，將每一項工作細化、量化到人，通過年度綜合目標考核，客觀公正地評價每一位員工的工作成果，使每個人的工作實績比得出、看得見、摸得著。

二是以政治待遇讓員工成就自我價值。逐步營造客觀、公正、公平的晉職晉級評先評優(yōu)的環(huán)境，把“憑品德立足、靠實績?nèi)佟钡睦砟畛浞煮w現(xiàn)到晉職晉級評先評優(yōu)等各個方面。首先是完善“榮譽激勵”。先進模范是一種榮譽激勵，更是一種無形動力，對人的精神狀態(tài)能夠產(chǎn)生強烈的刺激作用，有效激發(fā)其內(nèi)在潛能和創(chuàng)造力，因此，我們要把評先評優(yōu)作為基層人民銀行一項重要工作來抓，堅持標準，切忌論資排輩，切忌照顧情緒，切忌“輪流做莊”。要樹立真正有代表性的先進模范，并進行廣泛宣傳學(xué)習(xí)，激發(fā)廣大員工愛崗敬業(yè)、無私奉獻、爭創(chuàng)佳績的積極性；其次是要重視“政治激勵”。政治激勵就是通過提高員工的政治地位和政治待遇，激發(fā)員工的上進意識。行領(lǐng)導(dǎo)要主動關(guān)心政治上積極要求進步的青年員工的成長，在入黨等方面給予足夠的關(guān)心和幫助。創(chuàng)造一個優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境，摒棄論資排輩的干部選拔任用模式，建立公平、公正、公開的用人機制，以德能勤績?yōu)榭己藰藴剩稳宋ㄙt、注重實績，公開平等、競爭擇優(yōu)，真正做到能者上、機會均等，公平競爭，最大限度地使每一位員工的自我價值得以實現(xiàn)；再次是重視“文化激勵”。隨著金融業(yè)日新月異的發(fā)展，作為央行人員不及時學(xué)習(xí)補充就無法跟上時代的需要，基層人民銀行員工的求知欲望異常強烈，滿足員工求知欲望既是有效的激勵，也是新世紀對人民銀行提出的客觀要求。因此，既要鼓勵職工自學(xué)，提高學(xué)歷層次，又要有目地、有針對性地做好各種培訓(xùn)工作，要把“培訓(xùn)作為最大的福利”這一理念切實落到實處，同時還要多派員工外出參觀學(xué)習(xí)，讓員工開闊視野、更新觀念、提高素質(zhì)。

三是以利益傾斜讓員工感受自我價值。首先是因人而異，實施差別激勵。需要引起動機，動機決定行為。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要。對一般行員的激勵偏重于政治激勵和物質(zhì)鼓勵。對中層干部的激勵側(cè)重于政治激勵。對行級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)施以適當放手讓權(quán)，提高在央行履責(zé)過程中的權(quán)威和社會知名度等方法來激勵他們。其次是因崗而異，完善薪酬體系。堅持以崗定薪，實行同崗?fù)?。員工工資可實行差別崗位津貼，做到以崗定薪，同崗?fù)辏讔徱仔?，真正體現(xiàn)勞動強度大、復(fù)雜程度高的崗位津貼則高，反之則低，切實糾正當前普遍存在的簡單的勞動部門人人爭著去搶（如基層行保衛(wèi)部門），復(fù)雜的清水衙門無人問津的弊端（如貨幣信貸、辦公室部門），以充分發(fā)揮工資津貼的激勵功能。要逐步減少工資中固定部分，加大活的部分，從而建立行員工資公平分配的框架。公平地確定不同人員的薪酬。要改變腦體勞動收入分配倒掛現(xiàn)象，逐步提高腦力勞動者收入分配比例；要拉開檔次，加強考核，凸現(xiàn)公平；要認真落實績效工資考核制度，嚴格實行行級領(lǐng)導(dǎo)工資收入與該行在上級行工作考評情況掛鉤，科室負責(zé)人、一般行員的工資收入與該科室在上級對口處室工作考評情況掛鉤；要大力鼓勵工作爭先創(chuàng)優(yōu)，重獎工作創(chuàng)新、競賽奪標、課題獲獎、調(diào)研出成果的，進一步拉大分配差距。再次是平行發(fā)展雙階梯職位晉升體系，以利益取向感受自我價值。提升專業(yè)技術(shù)職級的影響力，將專業(yè)技術(shù)職級更多地與職工地位、報酬和發(fā)展機會掛起鉤來，使之產(chǎn)生與行政級別大致相當?shù)奈?。增加專業(yè)技術(shù)職位。一種方法是提高中、高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任比例，增加專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任職數(shù)；另一種方法是在專業(yè)技術(shù)人員中選聘“業(yè)務(wù)主管”、“專業(yè)技術(shù)帶頭人”。對行政級別進行二次細分，重點是設(shè)置更多非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)級別，提升非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職位比例，分別給予不同的薪酬待遇，從根本上改變?nèi)柯毠ね瑪D領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)一輛車的狀況，減少職工長期不能獲得行政職位帶來的挫折感。

（三）實施情感激勵，用情感和交流來關(guān)懷人。情感通常是指人們對周圍事物、對于自身以及對于自己活動的肯定或否定的心理反映。情感激勵就是管理者以這種態(tài)度和體驗對被管理者進行誘導(dǎo)激勵，從而達到增強管理效果的一種方式和方法。

 一是思想上互相溝通，互相理解。建立職工思想動態(tài)季度分析例會制。按季召開由各部門負責(zé)人及相關(guān)人員參加的思想政治工作分析匯報會，積極營造氛圍讓大家暢談心聲、吐露心扉，全面了解和掌握職工所思、所想、所喜、所憂、所希、所盼；建立職工思想動態(tài)報告制。由工會牽頭，辦公室協(xié)助，綜合整理各部門職工思想動態(tài)書面報告和季度分析例會中職工的心聲，向黨委（組）和上級行工會、人事部門全面匯報；三是建立職工思想動態(tài)回訪制。黨委（組）在全面掌握干部職工思想動態(tài)后，認真研究制定相關(guān)對策措施，責(zé)成有關(guān)部門落實解決，引導(dǎo)職工消除不良思想行為和一些不必要的思想顧慮，樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀。同時，工會部門對落實效果進行回訪，確保有關(guān)措施落實到位。

  二是工作上互相信任，互相支持。堅持疑人不用、用人不疑的原則，對干部職工充分信任，不戴有色眼鏡看人，放手讓他們工作，尊重和重視職工的合理化建議；堅持實事求是，公道正派的工作作風(fēng)，不斷創(chuàng)造條件讓干部職工在不同的崗位上發(fā)揮聰明才智，促使干部職工通過實踐增長才干，建功立業(yè)。注重加強對業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)，通過點課題、定項目、獨立承擔(dān)某項工作等形式給業(yè)務(wù)骨干壓擔(dān)子，創(chuàng)造鍛煉機會，在交任務(wù)、交方法的同時當好業(yè)務(wù)骨干的“顧問”，鼓勵他們大膽工作，不斷提高培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干獨立思考、分析、判斷、解決問題能力和協(xié)調(diào)組織能力。

三是生活上互相關(guān)心，互相體貼。按照想職工所想，急職工所急，解決職工后顧之憂的原則，積極為職工謀福利，辦實事，確保收到較好效果。認真實施送溫暖工程，凡職工或職工直系親屬生病住院，行領(lǐng)導(dǎo)堅持登門或到醫(yī)院探望，讓職工或其親屬安心養(yǎng)病。建立困難職工檔案，逢年過節(jié)，行領(lǐng)導(dǎo)能帶上禮品和禮金親自登門慰問。重大節(jié)日，為職工購置部分過節(jié)物品，讓職工安心上班，搞好自己的本職工作。

（此文已被武漢分行《黨建工作通訊》發(fā)表）