崗位輪換制是企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查員工的適應性和開發(fā)員工多種能力、進行在職訓練、培養(yǎng)主管的目的。崗位輪換在企業(yè)經營上有很重要的作用。首先，崗位輪換制有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，為協作配合打好基礎。其次，有助于員工認清本職工作與其它部門工作的關系，從而理解本職工作的意義，提高工作積極性。但是，崗位輪換制度有利也有弊，如果輪換不當，就可能“弄巧成拙”。“做一行”豈能隨便“扔一行”
    企業(yè)需要很本分的從業(yè)人員。如果在企業(yè)張揚“內部流動”的管理方式和理念，那么，就會誤導員工“這山望著那山高”，心惦“崗位流動”的員工就難以對自己的工作了如指掌。
    崗位流動易導致短期行為。俗話說，一個蘿卜一個坑。專業(yè)分工是每個企業(yè)所具有的最基本的特征。公司的每個崗位都是依據其崗位的專業(yè)性和高效性而設置。崗位本身要求員工向縱深發(fā)展，精益求精，追求卓越。蜻蜓點水式工作方式是不可能在一個崗位上做好的，日本企業(yè)之所以能夠取得舉世的成功，其中一條，就是以極其專一的敬業(yè)精神，在自己熟悉的崗位上，做精細，干出色。
    崗位流動易滋長浮躁心理。在一個崗位上，從事一個項目，就要有一頭扎進去的勁頭，真正深入到里面去認識規(guī)律、掌握規(guī)律，把工作做好。如果手上做著這件事，心里又在想另外的事，結果，兩件事都有可能做不好。
    崗位流動易誘發(fā)投機心理。古人曰：身在曹營心在漢。當想到有另一個崗位有爭取的可能時，有人就有可能三心二意，甚至采取投機取巧的方式來達到“流動”的目的，這給團隊合作帶來障礙。一個團隊需要相對穩(wěn)定、彼此默切配合。一旦出現急于求成、朝三暮四的人，團隊整體作用就受影響。
    公司內部流動作為一種日常的人事工作未嘗不可。但是，為了個別復合型人才的需求，而把“內部流動”作為一種時尚的概念來倡導的話，那就不可取了。輪換不當，麻煩更大。
    雖說崗位輪換使用得當，可為企業(yè)降低招聘成本，提高員工滿意度，并為企業(yè)培養(yǎng)復合型人才，然而，近來一些專家和企業(yè)管理人員卻提出，崗位輪換并不是萬能藥，使用不當則會導致很多麻煩。
    首先，對掌握某些復雜專業(yè)技術不利，可能使這類技術水平降低或停止發(fā)展。其次，對保持和繼承長期積累的傳統經驗不利，可能使工作效率降低。第三，因故未能及時參加輪換可能造成員工“錯過班車”的感覺而影響情緒。第四，職務輪換必然相應引起職務工資變動，可能影響員工收入或使工資計算復雜化。第五，各部門有本位主義思想，不愿意放走骨干員工。第六，輪換前沒有做好培訓準備，進行崗位輪換的員工都成了新手。
    人無完人，沒有人能夠適應所有崗位的要求，因此，企業(yè)對內部調崗的員工也應規(guī)定一個試用期，以考核員工對崗位要求的適應性，對不能適應新崗者應調回原部門。崗位輪換呼喚“補丁程序”
    從理論上講，實施崗位輪換的作用是明顯的，但企業(yè)在實際推行崗位輪換制度中，還存在諸多需要克服的困難和阻力。要注意：在實施之前應建立完整的各項職位的崗位說明書以及作業(yè)流程書；有些工作性質完全不同的職位是無法輪換的；有的職位過于敏感或有高度機密性，也不適合經常調動；調動之前要征求員工意見，對不愿意換崗位的員工也不要勉強。在實施崗位輪換制的過程，應堅持以下原則：
    ――用人所長原則。在制定崗位輪換制時，應制定詳盡的長期計劃，根據每個員工的能力特點和興趣個性統籌考慮安排，在企業(yè)內部人才合理流動的基礎上，盡量做到使現有員工能學有所長，提高人才使用效率。為了保證企業(yè)內部組織的相對穩(wěn)定，崗位輪換應控制在一定范圍內，具體范圍大小可根據企業(yè)的實際情況決定。
    ――自主自愿原則。雖然崗位輪換制可提高員工的工作滿意度，但因具體情況的不同，效果也各不一樣。用雙方見面、雙向選擇等方式方法，使崗位輪換達到應有的效果。
    ――合理流向原則。在崗位輪換時，既要考慮到企業(yè)各部門工作的實際需要，也要能發(fā)揮崗位輪換員工的才能，保持各部門之間的人才相對平衡，推動組織效能的提升。
    ――合理時間原則。崗位輪換有其必要性，但必須注意崗位輪換的時間間隔。如果在過短時間內員工工作崗位變換頻繁，對于員工心理帶來的沖擊遠遠大于工作新鮮感給其帶來的工作熱情。一般來說，每個員工在同一工作崗位上連續(xù)待5年以上，又沒有得到晉升的機會，就可考慮崗位輪換。如果一名員工一直在同一企業(yè)中工作，考慮其晉升和崗位輪換的總數大約在7～8次較為合適。