老大哥也會遇到新問題，即使是曾經(jīng)看似地位穩(wěn)固的攜程。

領(lǐng)先者遭遇困境并不鮮見。當面對行業(yè)變局和新玩家出其不意的沖擊，他們往往暴露出強大背后的脆弱：成本高昂、保守心態(tài)、創(chuàng)新不足，種種因素摻雜在一起，混合成為致命的毒素。最新的故事是攜程，這家長期以來中國在線旅行代理（OTA）市場的績優(yōu)生，現(xiàn)在陷入了藝龍、去哪兒和各種新興移動互聯(lián)網(wǎng)應用的糾纏之中，它能否擺脫領(lǐng)先者困境，正成為大眾關(guān)注的話題。

至少其當下交出的整體答卷并不令投資者滿意—攜程2011年第4季度財報顯示，該公司總營收同比增長18%，低于去年同期的39%；凈利率為27%，低于去年同期的37%。自去年4月至今，攜程的股價從50美元高位一路跌至25美元左右，跌幅大于中概股的整體走勢。

表面看來，攜程人力成本的上升，和行業(yè)激烈的價格戰(zhàn)成為其業(yè)績下滑的主因。一方面，攜程為了應對挑戰(zhàn)者的競爭，開始采取返現(xiàn)優(yōu)惠營銷以維持市場份額；另一方面，隨著旅行電子商務(wù)行業(yè)大熱，新企業(yè)不斷入局，攜程也需要調(diào)整薪酬體系避免人才流失。

但攜程潛在的危險并不僅僅于此。旅游消費市場新的游戲規(guī)則正在逐漸成形：過去支撐攜程高利潤的代理模式已經(jīng)受到挑戰(zhàn)，而在代表未來的休閑旅游中，攜程尚未形成獨特的競爭力，并面臨激烈競爭。雖然攜程的旅游度假業(yè)務(wù)在2011年獲得了41%的高增長，其在整體營收中的占比還只有14%，仍然較小。

高速發(fā)展十年的攜程需要尋找一種新的可能，CEO范敏在去年提出從代理商向“一站式旅游出行服務(wù)提供商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，希望通過四大支柱產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，尤其是旅游度假業(yè)務(wù)的高速成長，建立不同于以往的競爭優(yōu)勢。

它能邁過這個檻嗎？

價格戰(zhàn)

自從打下酒店預訂、機票預訂行業(yè)的大片江山以后，攜程一直是游戲規(guī)則的主導者。

“酒店對攜程是又愛又恨?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士這樣描述酒店和攜程的關(guān)系。愛的是攜程能夠帶來穩(wěn)定而大量的訂單，也有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力。恨的是攜程對酒店的控制過強，傭金也高。比如，環(huán)球企業(yè)家獲得的某酒店（甲方）與攜程（乙方）簽訂的合同中第一條就寫道：“甲方承諾保持嚴格的價格體系，不得有任何形式的‘倒掛’行為，倒掛是指在相同時間段，甲方給乙方的同一房型的銷售價格（包括服務(wù)費和早餐等因素）高于甲方前臺執(zhí)行價格（包括酒店網(wǎng)站、國內(nèi)外各渠道網(wǎng)上銷售價格和非公司協(xié)議客戶價）?！?/p>

一旦發(fā)生價格倒掛，差額部分需要由酒店承諾退一賠一。同時，酒店若因為促銷或季節(jié)變化等需要調(diào)整房價，都須提前通知攜程。依靠這種價格體系，攜程在面對消費者時能夠保持低價優(yōu)勢，在獲得更多消費者后又能進一步加強其對酒店供應鏈的控制能力。由此獲得的傭金則是攜程高利潤的重要來源。以某家連鎖便捷型酒店為例，攜程收取房價20%以上的傭金。

攜程的強勢還來自其強大的分銷能力。其創(chuàng)業(yè)初期就以酒店預訂業(yè)務(wù)起家：通過推銷會員卡發(fā)展大量用戶，建設(shè)呼叫中心以提供便捷、標準的服務(wù)，以用戶和訂單數(shù)量吸引原本分散的酒店加入統(tǒng)一的供應鏈體系，并以收購分銷商、旅行社等方式快速拓展供應鏈。會員制、服務(wù)、酒店供應鏈，三者互相激發(fā)，起到乘數(shù)效應，攜程如同滾雪球般地打下大片江山，最終既獲得了大量用戶，又牢牢控制了供應鏈。

然而這種局面正在發(fā)生微妙的變化，攜程的低價體系頻頻遭遇側(cè)面襲擊。

其主要競爭對手藝龍在2009年開始推出“返現(xiàn)”優(yōu)惠活動，消費者購買某項服務(wù)后，可獲得藝龍的現(xiàn)金優(yōu)惠券，在下次購買中抵用。這不會讓酒店違反攜程的協(xié)議，但消費者卻能獲得價格優(yōu)惠，并被“粘住”。

除此之外，2011年層出不窮的新模式—團購、Last Minute（每晚低價銷售酒店當天剩余的房間，“今夜酒店特價”手機應用、去哪兒的“夜銷”等均瞄準該市場）、模糊預訂（由消費者出價，若高于酒店隱藏預設(shè)的最低價格就可成交，藝龍的“酒店殺價”、去哪兒的“越獄”等均為相關(guān)產(chǎn)品），都在拐著彎地突破以往的酒店預訂模式和價格體系。

與此同時，平臺式的去哪兒、淘寶旅行、酷迅等，由于價格透明、信息公開，也對攜程模式發(fā)出了挑戰(zhàn)。而不管是什么模式，價格都是重要的切入點，吸引著大批用戶做出新嘗試。

側(cè)面襲擊已經(jīng)初步顯現(xiàn)出了效果。面對競爭者的低價策略以及充分利用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透方式，攜程去年的酒店預訂業(yè)務(wù)增速明顯放緩。這和藝龍形成了明顯的對比，從去年第4季度財報來看，藝龍的酒店預訂營收增長了39%，而攜程對應的數(shù)字只有11%。

面對各種價格戰(zhàn)和新模式，攜程曾試圖用維護價格體系的方式干預酒店，譬如將參與新模式的酒店下架等，但面對市場和輿論的雙重壓力，這種方式并不持久。被動的攜程處在兩難境地：如果不加入價格戰(zhàn)，酒店預訂業(yè)務(wù)的增速難以保持，市場份額將被搶奪；如果加入戰(zhàn)局，則利潤率必將下滑，且價格體系的維系將越來越難。對于處在資本市場嚴密觀察下的攜程，兩者都不好受。

為了確保價格優(yōu)勢，鞏固市場份額，攜程選擇了進行防御性反擊。去年10月，攜程也推出了與藝龍相似的“返現(xiàn)優(yōu)惠”營銷活動，年底則推出模糊預訂模式的“惠選酒店”和特價模式的“全日酒店特價”。攜程CFO孫潔預計，2012年第1季度，攜程的酒店預訂營收增速將會回復到20%至25%的水平。

憑借供應鏈實力，精細管理能力，加上適時的防御反擊，攜程的地位確實難以在短期內(nèi)被競爭對手撼動?！敖褚咕频晏貎r”聯(lián)合創(chuàng)始人任鑫向《環(huán)球企業(yè)家》指出，他們希望能夠借移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)之機，成為酒店預訂業(yè)的“奧特萊斯”，即以低價處理酒店難以賣出去的“存貨”，吸引那些價格敏感用戶，但是這仍然是一個細分市場，只能作為主流渠道的補充。

但顯而易見，酒店預訂行業(yè)的水已經(jīng)被不同的勢力攪渾，攜程長期穩(wěn)定的價格體系已打開缺口，過去高利潤率的盈利模式難以持續(xù)。其一家獨大的格局能持續(xù)多久仍是未知數(shù)。

圍城

攜程曾經(jīng)是行業(yè)創(chuàng)新和改革者，以工業(yè)化的標準服務(wù)模式，取代了線下眾多分散的小作坊式的代理商，為當時的市場提供了更便捷、高效、低價的新服務(wù)。十年過去后，一家獨大、業(yè)務(wù)全面的攜程似乎步入中年，成了各種采用互聯(lián)網(wǎng)思路的競爭者的共同目標。

如果將旅行市場比作合縱連橫的戰(zhàn)場，攜程多少顯得有些孤獨。與藝龍、匯通天下等OTA分銷商有著直接的競爭關(guān)系；合作的酒店紛紛自建直銷體系或嘗試新的分銷模式，試圖減少攜程的控制，并不時爆出對攜程“壟斷”的抱怨；而旅游搜索引擎“去哪兒”與攜程的爭戰(zhàn)更是不斷。

相比攜程全面出擊的“一站式”策略，藝龍的CEO崔廣福則希望把“訂酒店”的專業(yè)定位深深烙入人們腦中。曾經(jīng)在寶潔工作超過12年的他，深諳品牌認知的威力。而“訂酒店，用藝龍”的口號背后則是藝龍對新戰(zhàn)略的堅持。

藝龍曾經(jīng)也和攜程一樣，涉足多種業(yè)務(wù)的OTA，并以電話訂單為主，只是規(guī)模和利潤率都要小得多，市場地位和發(fā)展速度遠不如攜程。如果藝龍用攜程的方式正面追趕攜程，超越難度很大。經(jīng)過調(diào)整以后，藝龍選擇了小而專的戰(zhàn)略，以“網(wǎng)絡(luò)酒店預訂”作為武器，重新切入市場。這一策略踏準了市場變化的節(jié)點，目前酒店預訂營收已占藝龍總營收的72%。

藝龍之所以聚焦酒店預訂，是因為在酒店行業(yè)，全國總共約有30多萬家各種定位的酒店，供應商越多、越分散，具有渠道優(yōu)勢的分銷商的作用也越重要，機會也越大。而藝龍認為，自動化、消費者自主的網(wǎng)上預訂模式將逐漸替代電話預訂成為新的主流，藝龍需要踩住這個趨勢性的節(jié)點，站到風口上。與騰訊的合作，令其獲得大量用戶資源。其對無線業(yè)務(wù)的重視，也是出于相同的邏輯。“酒店就像在線旅行行業(yè)里的中原，得了中原就得天下；而網(wǎng)上預訂，就相當于洛陽，誰取了洛陽，誰就取了中原。藝龍想要直奔洛陽?！贝迯V福對環(huán)球企業(yè)家說。

確定戰(zhàn)略以后，藝龍把原先機場、火車站派發(fā)卡片的線下營銷全部砍掉，也不再將資金投入到呼叫中心的建設(shè)，而是把資源集中放到搜索引擎營銷和線上廣告，希望在線獲得客戶、在線服務(wù)客戶、在線留住客戶。在2011年，藝龍的酒店預訂已經(jīng)達到了63%，接近于目前美國市場70%的平均水平。

與攜程的高傭金模式不同，藝龍走的是薄利多銷路線，降低傭金比率，盡可能簽約更多的酒店，期望構(gòu)建成大市場，而吸引到大客流，并通過大客流帶動市場內(nèi)每個酒店的銷售額。因此即使體量比攜程小好幾倍，藝龍在國內(nèi)覆蓋的合作酒店已經(jīng)超過攜程。再配合返現(xiàn)優(yōu)惠、團購、模糊預訂等多種價格戰(zhàn)術(shù)打法，迅速吸引并粘住大量價格敏感的個人消費者。

和藝龍的直接競爭關(guān)系不同，攜程與去哪兒的關(guān)系在合作與競爭中拉鋸。

表面看來，攜程和去哪兒走的是不同的經(jīng)營模式，并沒有直接沖突。攜程是線上線下結(jié)合，注重服務(wù)，直接收取傭金的OTA模式。去哪兒是典型的互聯(lián)網(wǎng)公司，作為旅游搜索引擎，靠用戶點擊來賺取商戶（酒店、航空公司、OTA等）的廣告費。去哪兒是攜程的一個廣告展示渠道，而攜程是去哪兒的一個大供應商。

然而，兩者的競爭關(guān)系，在于他們對市場格局的期望有著本質(zhì)區(qū)別。

對于去哪兒來說，搜索引擎的價值，與商戶的數(shù)量和價格競爭力成正比。如果市場被高度集中在行業(yè)老大手中，只有一個最佳答案，搜索引擎就沒有價值，如果答案越多，搜索引擎的收集、篩選、匹配功能才會凸現(xiàn)其意義。因此去哪兒力圖把市場推向多元化，希望OTA模式與直營模式更為平衡。而對攜程來說，保持集中是至關(guān)重要的，如果旅游搜索引擎成為主流的網(wǎng)絡(luò)入口，不但會分流用戶群體，其比價功能更會激化競爭，令供應鏈的掌控和高利潤模式更難以持續(xù)。

去哪兒的副總裁戴政透露，今年去哪兒主要將在酒店和無線業(yè)務(wù)上發(fā)力。中國總共約有30萬家酒店，目前可以在去哪兒上搜索到的是15萬家，去哪兒會在酒店的覆蓋量上爭取新的突破。同時，也會繼續(xù)推進“酒店直通車營銷中國行”的活動，對于那些沒有網(wǎng)站的酒店，去哪兒提供了頁面、收益管理等一整套的體系，酒店可以借助去哪兒，進入網(wǎng)絡(luò)預訂市場，加強直營能力。

下一個金礦

酒店預訂價格戰(zhàn)之所以在去年爆發(fā)，除了眾多競爭者的推動以外，還有一個重要原因是消費市場的逐漸轉(zhuǎn)型—休閑旅游的消費者越來越多，他們大多比商務(wù)旅行的消費者更對價格敏感，傾向于通過各種方式挑選最實惠的出游搭配。這要求企業(yè)能根據(jù)市場需求快速調(diào)整，進一步拓寬產(chǎn)品線，并提供有競爭力的價格。

一直以來，商務(wù)旅行占據(jù)中國旅行市場的大部分。根據(jù)enTravel的數(shù)據(jù)，目前中國70%的旅行是出于商務(wù)目的，只有30%是休閑旅游。而在美國，這兩個數(shù)字恰好反過來。

德意志銀行的分析報告認為，休閑旅游將是中國旅行市場的下一個“潛在金礦”。在未來5年，休閑旅游的增速將是商務(wù)旅行增速的2.4倍。預計到2016年，商務(wù)旅行的占比降到55%，而休閑旅游的占比升至45%。

擅長商旅業(yè)務(wù)的攜程也早就意識到休閑旅游市場的重要性。從其投資布局來看（詳見圖表），并購旅行社、推出獨立的第三方點評網(wǎng)站、投資中低端酒店預訂網(wǎng)站、在旅游資源豐富的成都建立新的區(qū)域總部，無疑都沖著休閑旅游而去。

而攜程提出的“一站式旅游出行服務(wù)提供商”，指的是攜程不僅提供酒店和機票的預訂，還提供旅游度假、租車、游輪、簽證、旅游資訊，以及美食訂餐，涵蓋“吃住行游”的綜合服務(wù)。另外，攜程強調(diào)其“服務(wù)”不是簡單的去分銷，而是包括售前、售中、售后的服務(wù)。

在度假旅游業(yè)務(wù)運營上，攜程堅持的是自主研發(fā)和網(wǎng)絡(luò)直銷的業(yè)務(wù)模式，目前覆蓋了國內(nèi)60多個城市，海內(nèi)外300余個目的地的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還在重要目的地建立自己的旅游服務(wù)體系，重點開發(fā)“當?shù)赜巍睒I(yè)務(wù)和地面服務(wù)（如租車、門票、導游等），為團隊和自由行散客都提供優(yōu)質(zhì)的地面產(chǎn)品和接待服務(wù)。攜程正在構(gòu)建線上線下結(jié)合的綜合性旅游服務(wù)集團。

旅游度假由于產(chǎn)品的非標準化程度高，仍處在發(fā)展的初級階段。除了攜程，國旅總社、中青旅的遨游網(wǎng)等大型傳統(tǒng)旅行社，以及途牛、悠哉等休閑度假類網(wǎng)站也正在加快產(chǎn)品研發(fā)和擴張的步伐。而中小規(guī)模的傳統(tǒng)旅行社則通過淘寶旅行等直銷平臺拓展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

顯而易見，攜程對休閑旅游的戰(zhàn)略沿襲了一貫的思路，即通過收購、整合的方式，成為渠道的強力掌控者，并注重服務(wù)的提供。

不過，今天的攜程面對的是與當年不同的情境和新的挑戰(zhàn)。

爭奪前端用戶的競爭更為激烈。去哪兒和藝龍分別背靠互聯(lián)網(wǎng)大佬百度和騰訊，具備資源優(yōu)勢。去哪兒的瀏覽量早已超過攜程，成為在線旅行新的入口。藝龍則對于社會化營銷投入頗多，其微博粉絲達到117萬。同時，這兩家公司都高度重視移動互聯(lián)網(wǎng)。以去哪兒為例，總共1200多人的團隊中，超過200人屬于無線開發(fā)和產(chǎn)品團隊。攜程是否能夠通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的方式贏得未來的用戶和訂單至關(guān)重要。

旅游度假類的產(chǎn)品比酒店和機票預訂業(yè)務(wù)更復雜、非標準。雖然攜程一向擅長精細化的流程設(shè)計和管理，這仍對攜程的整合能力，以及勞動力成本和利潤率都是個考驗。

“大而全”的攜程還面臨著“專而精”的競爭者在各個細分領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的興盛，帶來的是碎片化、個性化、智慧化的趨勢，那些滿足某個細分市場或領(lǐng)域的創(chuàng)新企業(yè)將會有巨大潛力，秉持工業(yè)化標準服務(wù)和思維模式的攜程則需要適應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟新形勢的發(fā)展。

不過，即使面對這些挑戰(zhàn)，攜程仍不乏發(fā)展空間。整個線上旅游行業(yè)還處于初始階段。以O(shè)TA行業(yè)來看，如果把攜程放到整個酒店業(yè)、航空業(yè)、旅游行業(yè)，其市場份額還不到5%。多種形態(tài)的線上旅行公司的競合，將會培養(yǎng)消費者在線預訂的習慣，并將線上旅行市場的蛋糕做大。這無疑為攜程提供了巨大的騰挪空間。