Ｙ公司高薪酬為什么沒(méi)有高效益

　　1 案例

　　Y公司七年前在中國(guó)南方設(shè)立首家工廠,主營(yíng)食品飲料,其母公司是法資的老牌食品飲料商。Y公司剛投產(chǎn)的兩年中,業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力也得到了較大提高。然而,近年來(lái)由于國(guó)內(nèi)同類企業(yè)日益涌現(xiàn),食品飲料行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,Y公司面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為了更好地留住關(guān)鍵崗位人員、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,同時(shí)吸引更多高素質(zhì)的人才進(jìn)入企業(yè),Y公司的人力資源總監(jiān)張峰率先大膽提出“高薪資、高吸引力、高效益”的“三高”策略。即與其他公司把高效益擺在第一位的戰(zhàn)略不同,Y公司先憑借高薪資,來(lái)提高員工的工作意愿,增加公司對(duì)于員工的吸引力,最終達(dá)到公司高效益。Y公司多年秉承其長(zhǎng)期傳統(tǒng),按月支付員工薪酬,只在年底時(shí)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)水平支付一定獎(jiǎng)金,但該獎(jiǎng)金占員工總薪資的比例較低,各員工間差距也較小。有鑒于此,公司修改了原有的薪酬制度,并對(duì)所有的崗位薪資按比例進(jìn)行了提高,工資總額大大提高了,再加上Y公司在行業(yè)內(nèi)原有的知名度,很快就聚集了一大批在該行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人才。

　　然而,事實(shí)并未如張峰所料。在之后的兩年中,各部門(mén)員工的業(yè)績(jī)并沒(méi)有突飛猛進(jìn),一些老員工的工作業(yè)績(jī)?nèi)耘f停滯不前,而新進(jìn)員工的表現(xiàn)也不盡如人意,這也直接導(dǎo)致Y公司的整體效益未如預(yù)期呈現(xiàn)增長(zhǎng)勢(shì)頭!此時(shí),張峰不得不重新審視自己當(dāng)初制定的“三高”策略,高薪資帶來(lái)高效益的初衷難道真的不可行么?面對(duì)公司的諸多員工們,張峰陷入了沉思,員工需要的究竟是什么?

　　2 案例分析

　　薪酬激勵(lì)的目的是為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,穩(wěn)定人才、吸引人才,實(shí)現(xiàn)薪酬資源與員工貢獻(xiàn)的最佳配置,從而促成組織目標(biāo)的達(dá)成。要想順利實(shí)現(xiàn)這一目的就必須全面發(fā)揮薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)效果,保持激勵(lì)項(xiàng)目的長(zhǎng)期性和有效性。上述案例中,Y公司采用“三高”策略失敗,最終未能通過(guò)加薪籌碼有效激勵(lì)員工,提高公司效益,原因主要在于以下幾個(gè)方面:

　　2.1 員工激勵(lì)模式單一、強(qiáng)度不足,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不當(dāng)。

　　根據(jù)美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的“雙因素論”,提高員工積極性的工資福利待遇等保健因素雖然是必要的,沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致員工不滿,但是即使獲得滿足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)員工的積極性,有效激勵(lì)員工,不僅要關(guān)注物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,更重要的是注意工作的安排,對(duì)員工進(jìn)行精神鼓勵(lì),給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可,提供員工成長(zhǎng)、發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)。

　　本案例中,Y公司按月支付員工薪酬,只在年底時(shí)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)水平支付一定獎(jiǎng)金,但該獎(jiǎng)金占員工總薪資的比例較低,各員工間差距也較小。Y公司的薪酬結(jié)構(gòu)存在固定薪酬比例過(guò)大,可變薪酬比例不足的問(wèn)題,并且未能有效地將員工的可變薪酬與其業(yè)績(jī)直接掛鉤。這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接影響了員工的薪酬滿意度和工作積極性,導(dǎo)致“三高”策略的最終失敗。

　　2.2 薪酬設(shè)計(jì)缺乏公平性。

　　古語(yǔ)云:“不患寡,患不均”。影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值,還有報(bào)酬的相對(duì)值。管理人員在進(jìn)行激勵(lì)時(shí),要力求公正,盡量消除主觀判斷上的誤差。在本案例中,張峰作為人力資源總監(jiān),未能較好地關(guān)注員工個(gè)人績(jī)效,按績(jī)分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者,將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn),導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公的想法。

　　針對(duì)上述案例中Y公司實(shí)施“三高策略”失敗的原因,本文認(rèn)為Y公司應(yīng)將“高薪資、高吸引力、高效益”的策略向“高效薪資、高吸引力、高效益”的方針靠攏,不應(yīng)僅僅局限于提高薪資的絕對(duì)值,而應(yīng)通過(guò)企業(yè)文化和組織氛圍建設(shè),構(gòu)建多元化回報(bào)與激勵(lì)體系,設(shè)計(jì)合理高效的薪酬制度,從而在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建長(zhǎng)效的激勵(lì)動(dòng)力源泉。具體措施如下:

　　2.2.1 建立和實(shí)施多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制。

　　針對(duì)本案例中激勵(lì)模式單一的狀況,可以參考聯(lián)想集團(tuán)的多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng),只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪,一定要激勵(lì)多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。同時(shí),聯(lián)想所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的,根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。對(duì)此,張峰可以根據(jù)Y公司員工的實(shí)際狀況,在實(shí)施“三高”策略時(shí),以提高薪資水平為抓手,同時(shí)實(shí)行專業(yè)培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等配套激勵(lì)措施,更快更有效地發(fā)揮激勵(lì)強(qiáng)化作用,擺脫高薪難獲高效益的窘境。

　　2.2.2 建立結(jié)構(gòu)合理的薪酬體系。

　　針對(duì)Y公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)那闆r,其在重新設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)針對(duì)職位的性質(zhì),對(duì)不同層級(jí)類型的員工設(shè)定固定收入與可變收入的比例,并且將可變部分與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合,體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。對(duì)于生產(chǎn)類職位,Y公司應(yīng)結(jié)合勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況,確?；竟べY與市場(chǎng)保持相對(duì)一致,增加員工收入安全感;針對(duì)銷售人員,應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效考核,對(duì)業(yè)績(jī)高,貢獻(xiàn)大的員工進(jìn)行重獎(jiǎng);對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,在將其業(yè)績(jī)與工資掛鉤的同時(shí),對(duì)于出色完成項(xiàng)目的成員還可發(fā)放一定額度的超標(biāo)獎(jiǎng)金,提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作積極性。

　　2.2.3 設(shè)計(jì)公平的薪酬體系,加強(qiáng)與員工的有效溝通。

　　公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點(diǎn)、員工個(gè)人能力素質(zhì)以及實(shí)際工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)。其中,不同的崗位對(duì)員工能力和素質(zhì)的要求有所差異,從事同類崗位的員工個(gè)人素質(zhì)可能不同,能力也可能大相徑庭。對(duì)此,案例中張峰不應(yīng)采取一視同仁提高員工崗位薪資的做法,而應(yīng)著眼于員工的個(gè)人素質(zhì)、能力、對(duì)于企業(yè)的投入程度及其相應(yīng)的業(yè)績(jī)給予差異化的報(bào)酬,盡量使每個(gè)員工的投入與產(chǎn)出的比例接近以實(shí)現(xiàn)公平。