孟玉明

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。企業(yè)集團(tuán)通過構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力并向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移擴(kuò)散，獲取1+1>2的效應(yīng)，是一個(gè)戰(zhàn)略協(xié)同的過程。通過戰(zhàn)略協(xié)同獲取1+1>2的效應(yīng)是企業(yè)集團(tuán)存在和發(fā)展的基本要求，是企業(yè)集團(tuán)重組、兼并、多元化經(jīng)營(yíng)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是不同國(guó)家企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)政府非常重視企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，做大做強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為各級(jí)政府發(fā)展經(jīng)濟(jì)的基本策略。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)與跨國(guó)公司相比，最大的差距在于戰(zhàn)略協(xié)同的能力差，反映在中國(guó)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力低下、"集而不團(tuán)"、"大而不強(qiáng)"的現(xiàn)象非常普遍。戰(zhàn)略協(xié)同是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，也是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。如何通過戰(zhàn)略協(xié)同獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)從單一公司管理向集團(tuán)化管理跨越，是中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理者們面臨的最大挑戰(zhàn)。

一、戰(zhàn)略協(xié)同的概念和理論
戰(zhàn)略協(xié)同（Strategic Synergy）是公司戰(zhàn)略中的一個(gè)重要的概念，最先由安索夫提出。1965年安索夫在《公司戰(zhàn)略》中把協(xié)同作為公司戰(zhàn)略四要素之一，并闡述了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)開拓新的發(fā)展空間。1985年波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中指出，對(duì)公司各下屬企業(yè)之間的相互關(guān)系進(jìn)行管理是公司戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)容，分析各下屬企業(yè)的價(jià)值鏈，識(shí)別出其中相似的業(yè)務(wù)行為以及它們之間的相互關(guān)系，并據(jù)此構(gòu)造公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特指出，多元化公司存在的惟一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。1990年哈默和普拉哈拉德在《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中指出，核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多樣化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的知識(shí)，發(fā)展不同下屬企業(yè)可以共享的技術(shù)或能力并通過協(xié)同應(yīng)用到不同的終端產(chǎn)品上是成功企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。
綜合上述學(xué)者的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略協(xié)同是指兩個(gè)以上的公司在確定長(zhǎng)期目標(biāo)、發(fā)展方向和資源配置的戰(zhàn)略管理過程中，各自擁有的技能、資源通過交流和共享形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，獲得各自業(yè)績(jī)的大幅提升。戰(zhàn)略協(xié)同可以是外部的，即在沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)關(guān)系的公司之間發(fā)生，體現(xiàn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、虛擬企業(yè)；也可以是內(nèi)部的，即在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員公司之間發(fā)生。通常一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同既有內(nèi)部的也有外部的，以內(nèi)部為主還是以外部為主反映在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)還是多元化經(jīng)營(yíng)，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)勢(shì)必更多在外部尋求戰(zhàn)略協(xié)同，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)主要在內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)作。
戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)是指通過戰(zhàn)略協(xié)同，企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)優(yōu)于原先各個(gè)企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)之和，即1+1>2。戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)在上市公司購(gòu)并中可以通過股價(jià)變化直接觀察到。關(guān)于戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生機(jī)理比較有代表性的解釋來源于資源能力理論。資源能力理論強(qiáng)調(diào)，建立不同業(yè)務(wù)單元之間可以共享的技術(shù)或能力是成功企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是不斷培育出獨(dú)特的、難以模仿和替代的資源、技能和能力，并通過協(xié)同將他們應(yīng)用到各種最終產(chǎn)品上。從資源能力理論的觀點(diǎn)看，戰(zhàn)略協(xié)同是"企業(yè)集團(tuán)在成員單位間共享資源和能力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)"。戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金等有形資產(chǎn)和知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌、企業(yè)文化等隱形資產(chǎn)的共享來降低成本、分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、范圍經(jīng)濟(jì)效益和學(xué)習(xí)效應(yīng)。資源能力理論認(rèn)為，有形資產(chǎn)的共享協(xié)同容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，而隱性資產(chǎn)是企業(yè)所獨(dú)有的，可以不同的方式和組合為所有成員服務(wù)，其協(xié)同模式難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，對(duì)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力更有價(jià)值。
根據(jù)資源能力理論，戰(zhàn)略協(xié)同的目的是構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；戰(zhàn)略協(xié)同策劃與實(shí)施以充足并可以共享的資源和能力做基礎(chǔ)，是一個(gè)系統(tǒng)工程，要量力而行；尤其要注意在隱性資產(chǎn)方面的戰(zhàn)略協(xié)同；要合理預(yù)測(cè)戰(zhàn)略協(xié)同的成本和收益，避免得不償失，掉入?yún)f(xié)同陷阱。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)重視協(xié)同產(chǎn)生的短期效益，忽視協(xié)同在構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用；重視利用有形資產(chǎn)進(jìn)行協(xié)同，忽視利用隱形資產(chǎn)進(jìn)行協(xié)同；在戰(zhàn)略協(xié)同策劃中忽視戰(zhàn)略協(xié)同對(duì)自身資源能力的要求，在實(shí)施中缺乏系統(tǒng)性思維;高估戰(zhàn)略協(xié)同效益，低估戰(zhàn)略協(xié)同成本。這些都是中國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同效果不好甚至失敗的根源。

二、戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)的識(shí)別
準(zhǔn)確識(shí)別協(xié)同機(jī)會(huì)是戰(zhàn)略協(xié)同的前提。表面看來，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部能夠共享活動(dòng)、資源和能力的機(jī)會(huì)似乎很多，但要從紛繁復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部聯(lián)系中識(shí)別出有價(jià)值且可供實(shí)施的協(xié)同機(jī)會(huì)無疑是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。為了識(shí)別協(xié)同機(jī)會(huì)，專家們研究出了許多分析框架，運(yùn)用廣泛的主要有波特的"價(jià)值鏈分析法"。價(jià)值鏈分析法，通過對(duì)價(jià)值鏈中每一種業(yè)務(wù)行為的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行分析，來明確關(guān)聯(lián)是怎樣使成本得到降低或是使差異化程度得到提高的，從而選擇低成本領(lǐng)先、差異化還是專注經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
價(jià)值鏈分析法將不同業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)劃分為有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)聯(lián)等三種類型。當(dāng)共同的客戶、渠道、技術(shù)、生產(chǎn)和其他因素的存在使相關(guān)業(yè)務(wù)單元有機(jī)會(huì)對(duì)價(jià)值鏈上的活動(dòng)進(jìn)行共享，就產(chǎn)生有形關(guān)聯(lián)。無形關(guān)聯(lián)源于不同價(jià)值鏈之間技能的傳播和共享。競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)聯(lián)出于應(yīng)對(duì)"多領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者"需要將自己在各個(gè)行業(yè)中的業(yè)務(wù)連結(jié)為一個(gè)整體。三種類型的關(guān)聯(lián)可能同時(shí)存在。涉及某些價(jià)值活動(dòng)的有形關(guān)聯(lián)能得到其他價(jià)值活動(dòng)中無形關(guān)聯(lián)的補(bǔ)充。當(dāng)多領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在的時(shí)候，有形和無形關(guān)聯(lián)也常常同時(shí)存在。但不同類型的關(guān)聯(lián)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式是各不相同的。
識(shí)別協(xié)同機(jī)會(huì)要從關(guān)聯(lián)的可能性、經(jīng)濟(jì)性和可操作性上綜合分析、評(píng)價(jià)和篩選。一般過程如下：首先，分析和評(píng)價(jià)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)活動(dòng)和基礎(chǔ)設(shè)施中共享的可能性（有形關(guān)聯(lián)）。要考慮：（1）共享業(yè)務(wù)活動(dòng)是否涉及運(yùn)營(yíng)成本或資產(chǎn)的主要部分；（2）業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本能否通過共享而降低從而產(chǎn)生巨大的成本優(yōu)勢(shì)；（3）共享能否增加業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)特性或降低使這項(xiàng)活動(dòng)具有獨(dú)特性的成本。其次，分析和評(píng)價(jià)各種管理能力和技巧在不同業(yè)務(wù)單元傳播的可能性（無形關(guān)聯(lián)）。要考慮：（1）業(yè)務(wù)單元間是否存在戰(zhàn)略、顧客、價(jià)值鏈或主要價(jià)值活動(dòng)方面的相似性；（2）管理能力和技巧傳播是否發(fā)生在對(duì)成本或差異化有重要影響的活動(dòng)中；（3）管理能力和技巧傳播能否使受讓業(yè)務(wù)單元在成本或差異化方面的改善超過傳播成本。最后，分析評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同所必需的資源水平和自身能力。不同業(yè)務(wù)單元的價(jià)值鏈上具有相同或相似要素的環(huán)節(jié)很多，一項(xiàng)具有可能性和經(jīng)濟(jì)性的關(guān)聯(lián)能否成為可操作的協(xié)同機(jī)會(huì)最終還要取決于企業(yè)現(xiàn)有資源和實(shí)施能力。識(shí)別協(xié)同機(jī)會(huì)的經(jīng)濟(jì)性和可操作性尤其值得中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理者們注意。

三、戰(zhàn)略協(xié)同的組織實(shí)施
協(xié)同的組織實(shí)施是在集團(tuán)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌下進(jìn)行的。從共同的愿景使命出發(fā)，在有效辨識(shí)協(xié)同機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過內(nèi)外部分析，企業(yè)集團(tuán)要形成清晰的協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略。協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略一般形成于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)重組、擴(kuò)張、購(gòu)并和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等重要場(chǎng)合。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資源、能力、環(huán)境和發(fā)展階段可以采取橫向一體化協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略、縱向一體化協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略或混合多元化協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略。據(jù)班諾克觀點(diǎn)，公司通過橫向一體化打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到市場(chǎng)多頭壟斷地位后，便會(huì)進(jìn)入縱向一體化擴(kuò)張，以占領(lǐng)其供應(yīng)和市場(chǎng)領(lǐng)域。一旦公司在一生產(chǎn)部門占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門擴(kuò)張便成為其唯一的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。
橫向一體化協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略涉及相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)之間的協(xié)同發(fā)展，橫向一體化通過原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售擴(kuò)大，向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展，與上述兩個(gè)方向有關(guān)的向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展，來擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)的規(guī)模和市場(chǎng)份額、降低產(chǎn)品成本、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。縱向一體化協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略涉及處于相關(guān)但生產(chǎn)不同階段產(chǎn)品的企業(yè)之間的協(xié)同發(fā)展?？v向一體化通過以主業(yè)為中心向上游或下游產(chǎn)業(yè)延伸，形成內(nèi)部供應(yīng)鏈，以獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益?；旌隙嘣瘏f(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略涉及跨行業(yè)、跨產(chǎn)品的企業(yè)之間的協(xié)同發(fā)展，其出發(fā)點(diǎn)在于降低對(duì)單一產(chǎn)業(yè)的依賴性，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，首先制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)的進(jìn)入或退出、擴(kuò)大或收縮，按關(guān)聯(lián)度和依存關(guān)系進(jìn)行業(yè)務(wù)布局和資源配置。每個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展都是要有資源支持的，而集團(tuán)的資源有限，因此集團(tuán)必須從整體利益出發(fā)，決定業(yè)務(wù)發(fā)展輕重緩急的節(jié)奏，使集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生協(xié)同。根據(jù)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，按專業(yè)化分工協(xié)作原則調(diào)整母子公司架構(gòu)和各子公司功能，一個(gè)基本要求是組織結(jié)構(gòu)扁平化，使集團(tuán)內(nèi)縱向關(guān)系的重要性降低，促進(jìn)不同企業(yè)和部門相互溝通、合作的橫向關(guān)系。然后制定子公司層面的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和部門層面的職能戰(zhàn)略。集團(tuán)總部要對(duì)各子公司做大量的溝通和指導(dǎo)，反復(fù)討論達(dá)到共識(shí)，這樣每個(gè)子公司的戰(zhàn)略都不是完全基于其自身的需要來設(shè)計(jì)，而是由集團(tuán)站在全局的角度來確定。
在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，集團(tuán)要通過有效的職能管控，以確保子公司是按照上下溝通一致的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)。因此要?jiǎng)澐帜腹竞妥庸韭毮芊秶⑾嚓P(guān)制度和流程。（1）計(jì)劃：母公司審批子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，與子公司簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書，寫明母公司對(duì)子公司最看重的指標(biāo)及其目標(biāo)值；（2）財(cái)務(wù)：通過預(yù)算的控制，在集團(tuán)內(nèi)把資本進(jìn)行最優(yōu)分配，避免子公司不適當(dāng)?shù)卣加匈Y源。通過資金集中管理，保證整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運(yùn)作，防范子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（3）審計(jì)：通過審計(jì)保證母公司制定的規(guī)則得到執(zhí)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正不當(dāng)行為；（4）人事：通過向子公司外派一些關(guān)鍵人員來傳遞和執(zhí)行母公司的意志；（5）信息：建立通暢的信息溝通渠道和信息報(bào)告制度，避免母子公司之間信息的不透明；（6）業(yè)務(wù)：有些母公司還會(huì)對(duì)子公司的研發(fā)、采購(gòu)或營(yíng)銷等具體業(yè)務(wù)進(jìn)行直接監(jiān)控。
建立集團(tuán)集成化協(xié)同管理和知識(shí)管理IT平臺(tái)。首先要對(duì)集團(tuán)中各企業(yè)進(jìn)行e化，利用ERP、BPR對(duì)集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化與重組，利用SCM和CRM實(shí)現(xiàn)上下游業(yè)務(wù)之間的互動(dòng)。然后通過EAI將各企業(yè)IT應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部MIS、CRM、SCM、數(shù)據(jù)庫(kù)以及其它應(yīng)用系統(tǒng)之間無縫地共享和交換數(shù)據(jù)。這樣可以打破集團(tuán)內(nèi)外組織間的障礙，降低各種業(yè)務(wù)協(xié)同的組織成本，高效實(shí)現(xiàn)實(shí)體資產(chǎn)的互補(bǔ)效應(yīng)；這樣可以創(chuàng)建新的協(xié)同共贏的商業(yè)運(yùn)作模式和有利于信息共享和知識(shí)創(chuàng)新的新型組織，高效實(shí)現(xiàn)隱性資產(chǎn)的協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。知識(shí)協(xié)同是戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展的最高境界。在全球化信息時(shí)代，只有那些能運(yùn)用全球?qū)W習(xí)能力持續(xù)創(chuàng)造共享新知識(shí)，憑借知識(shí)協(xié)同迅速開發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品，以此建立全新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)集團(tuán)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。
建立便于橫向協(xié)調(diào)聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)和機(jī)制。例如采用流程組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)、蛛網(wǎng)式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置專職協(xié)調(diào)部門、協(xié)調(diào)委員會(huì)、聯(lián)合工作組、聯(lián)絡(luò)員等，有利于發(fā)現(xiàn)協(xié)同機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)技能要素從一個(gè)業(yè)務(wù)單元向另一個(gè)業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)移，使管理層能夠有效地控制和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)的發(fā)展。注意避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng)。協(xié)同的負(fù)效應(yīng)主要是在協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系時(shí)，由于處理不當(dāng)而引起的協(xié)調(diào)成本增加、市場(chǎng)應(yīng)變速度遲緩、運(yùn)作效率降低以及各業(yè)務(wù)單元的積極性、自主性、靈活性受到影響。關(guān)鍵是要處理好集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，在保證集團(tuán)總部的權(quán)威與執(zhí)行力的前提下，通過相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式和激勵(lì)考核機(jī)制，培育適宜協(xié)同的文化氛圍，調(diào)動(dòng)下屬業(yè)務(wù)單元積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性。

四、戰(zhàn)略協(xié)同的激勵(lì)考核
管理學(xué)的一個(gè)基本原則是，你想鼓勵(lì)什么，你就必須獎(jiǎng)勵(lì)什么。為了鼓勵(lì)戰(zhàn)略協(xié)同，就必須有與戰(zhàn)略協(xié)同相匹配的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)某個(gè)協(xié)同機(jī)會(huì)能夠增進(jìn)所有參與成員單位的利益時(shí)，成員單位出于利己動(dòng)機(jī)就會(huì)主動(dòng)進(jìn)行協(xié)同。當(dāng)某個(gè)協(xié)同機(jī)會(huì)能夠增進(jìn)集團(tuán)總體利益但會(huì)使一些成員單位得的很少或得不償失時(shí)，這些成員單位就不會(huì)主動(dòng)甚至拒絕協(xié)同，此時(shí)只有依靠集團(tuán)總部督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同。因此激勵(lì)機(jī)制的選擇就很重要。目前中國(guó)企業(yè)集團(tuán)主要采用單純財(cái)務(wù)指標(biāo)考評(píng)體系，各成員單位管理者只關(guān)注本單位財(cái)務(wù)表現(xiàn)，加劇了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。要推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同，就必須將戰(zhàn)略協(xié)同執(zhí)行情況納入對(duì)各成員單位管理者的績(jī)效考評(píng)，平衡計(jì)分卡為此提供了有效的工具。
（1）平衡計(jì)分卡是綜合考核指標(biāo)體系，從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的量化績(jī)效考核，平衡計(jì)分卡指標(biāo)從公司落實(shí)到部門、個(gè)人，并與薪酬待遇、職位升遷掛鉤，將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的行動(dòng)。
（2）平衡計(jì)分卡揭示了戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)在因果關(guān)系：企業(yè)具備什么樣的戰(zhàn)略技能、信息系統(tǒng)和文化氛圍（學(xué)習(xí)和發(fā)展的角度），才能建立產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)營(yíng)卓越或客戶密切等流程方面的核心能力（內(nèi)部管理角度），從而創(chuàng)造低成本或差異化優(yōu)勢(shì)，將特定價(jià)值帶給客戶，讓客戶滿意（客戶角度），繼而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化（財(cái)務(wù)角度），最終實(shí)現(xiàn)公司的愿景。
（3）利用平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系可描繪出戰(zhàn)略實(shí)施的地圖。就象行軍打仗一樣，企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)可以做到一目了然、心中有數(shù)，就可以將戰(zhàn)略變成可操作性的語(yǔ)言，與所有員工進(jìn)行溝通，保證集團(tuán)的戰(zhàn)略落實(shí)到各級(jí)組織，落實(shí)到每一位員工。這樣平衡計(jì)分卡就成了一個(gè)重要的戰(zhàn)略溝通工具。
（4）利用平衡計(jì)分卡貫通整個(gè)組織以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)上下的戰(zhàn)略協(xié)同。集團(tuán)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖可描述集團(tuán)愿景和戰(zhàn)略，如業(yè)務(wù)如何組合、資源如何配置及對(duì)成員單位的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則等；總部職能部門計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖可描述如何幫助成員單位實(shí)施戰(zhàn)略的服務(wù)內(nèi)容；各成員單位計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖可描述與集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同的自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
（5）利用平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，并確定實(shí)施戰(zhàn)略的行動(dòng)方案。集團(tuán)定期進(jìn)行業(yè)績(jī)審核（每月）、戰(zhàn)略審核（每季），在審核中進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，通過爭(zhēng)論與對(duì)話，修正老戰(zhàn)略，生成新戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略協(xié)同管理。

五、戰(zhàn)略協(xié)同的文化氛圍
戰(zhàn)略協(xié)同離不開良好的文化氛圍。企業(yè)集團(tuán)是由眾多企業(yè)組成，是成千上萬(wàn)人集體勞作的聯(lián)合體。如果成員企業(yè)和員工文化差異過大，利益沖突，目標(biāo)相左，缺乏信任，就無法獲得協(xié)同效應(yīng)，甚至導(dǎo)致集團(tuán)解體。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同要求建設(shè)和諧企業(yè)，營(yíng)造和諧的文化氛圍。"和"者，和睦也，有和衷共濟(jì)之意；"諧"者，相合也，有協(xié)調(diào)順和之意。"和諧企業(yè)"，簡(jiǎn)單而言就是指企業(yè)構(gòu)成中的各個(gè)部分和要素與運(yùn)行環(huán)境，要處于一種相互協(xié)調(diào)的平衡發(fā)展?fàn)顟B(tài)。其核心是通過促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外和諧，達(dá)到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益與社會(huì)效益相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。
組織行為理論認(rèn)為，協(xié)同是一個(gè)組織的本質(zhì)特征，沒有組織成員間的協(xié)同行為，組織就不能存在。由于在組織中的每個(gè)人，都具有各自的動(dòng)機(jī)與目的，必然給組織內(nèi)部的協(xié)同造成困難。這就意味著各種組織文化要素，比如共同使命、愿景、價(jià)值觀與行為規(guī)則，將伴隨組織內(nèi)部協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生。每個(gè)加入組織的人，將不得不接受協(xié)同體系的制約，按照協(xié)同的要求重新塑造自己，在個(gè)體文化基礎(chǔ)上整合形成組織協(xié)同文化。
成功的文化整合做法是，首先在成員企業(yè)之間、員工之間建立信任尊重關(guān)系，然后通過交流融合、取長(zhǎng)補(bǔ)短，提取優(yōu)秀的文化要素，建立起共同的愿景、使命、價(jià)值觀和行為規(guī)范，經(jīng)過同構(gòu)、轉(zhuǎn)換和凝聚機(jī)制作用，將相異甚至矛盾的成員企業(yè)文化最終整合成一種新的和諧、協(xié)調(diào)的集團(tuán)文化。如此過程產(chǎn)生的集團(tuán)文化才易于被成員企業(yè)和員工認(rèn)同，形成牢固的利益命運(yùn)共同體，使成員企業(yè)和員工自覺自愿把自己的思想和行為與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展掛上鉤，同心同德，從而使戰(zhàn)略協(xié)同有強(qiáng)大持久的內(nèi)在推動(dòng)力。
中國(guó)企業(yè)的文化整合要關(guān)注傳統(tǒng)"小農(nóng)"文化、文革期間"惡斗"文化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期"奸商"文化對(duì)企業(yè)文化的影響。由于小農(nóng)文化影響，過去搞"小而全"、"大而全"企業(yè)，現(xiàn)在搞"無限多元化"企業(yè)。由于"奸商"和"惡斗"文化影響，企業(yè)不講誠(chéng)信、不擇手段、損人利己、惡性競(jìng)爭(zhēng)。這些陳腐文化不利于企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，與現(xiàn)代社會(huì)分工協(xié)作大生產(chǎn)體系不相容，與和諧社會(huì)的理念不相容。因此，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)文化就要突出"同舟共濟(jì)"、"榮辱與共"、"合作共贏"的理念，用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)和諧企業(yè)建設(shè)，為戰(zhàn)略協(xié)同創(chuàng)造一個(gè)良好的文化氛圍。

結(jié)語(yǔ)：
企業(yè)集團(tuán)管理與單個(gè)企業(yè)管理最大的不同在于戰(zhàn)略協(xié)同。通過戰(zhàn)略協(xié)同創(chuàng)造1+1>2的效應(yīng)是企業(yè)集團(tuán)管理者們的本能?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部存在許多戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)，能否在錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)關(guān)系中準(zhǔn)確識(shí)別和把握協(xié)同機(jī)會(huì)是對(duì)管理者們眼光智慧的考驗(yàn)，能否在糾葛沖突的利益格局中實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同并獲取協(xié)同效應(yīng)更是對(duì)管理者們管理技術(shù)和藝術(shù)能力的考驗(yàn)。實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同離不開系統(tǒng)性思維和在戰(zhàn)略策劃、組織架構(gòu)、職能管控、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、激勵(lì)考核、企業(yè)文化等方面的系統(tǒng)性措施。好的戰(zhàn)略協(xié)同能夠使企業(yè)集團(tuán)立于不敗之地，差的戰(zhàn)略協(xié)同能夠使企業(yè)集團(tuán)一敗涂地。我們對(duì)戰(zhàn)略協(xié)同的規(guī)律性認(rèn)識(shí)還很膚淺，有許多似是而非的東西。向西方跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)新戰(zhàn)略協(xié)同的理論和方法，提高戰(zhàn)略協(xié)同能力，這是中國(guó)企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng)、稱雄世界的必由之路。
（作者系北京能源投資集團(tuán)高級(jí)經(jīng)濟(jì)師）