|
葛洛夫給你的一對一指導(dǎo)－－
如何管理上司、同事、自己
你也許擔(dān)心你眼中的優(yōu)秀員工是否能勝任更高階的工作，前英特爾CEO葛洛夫建議你，與員工做好溝通，并擬定補(bǔ)救之道，給他機(jī)會(huì)為公司創(chuàng)造更高效益。
學(xué)習(xí)應(yīng)付「彼得原理」
問題：我是部門主管，正在考慮擢升我最資深的部屬，把我這個(gè)團(tuán)隊(duì)大約三分之一的成員交給他管。問題是，我不確定他有沒有能力應(yīng)付這個(gè)新職務(wù)。
從個(gè)人工作表現(xiàn)來看，他做得很好，但并沒有表現(xiàn)出我認(rèn)為成功的主管需要具備的主動(dòng)與魄力。一方面，我認(rèn)為我應(yīng)該給他一個(gè)機(jī)會(huì)；另一方面，我又擔(dān)心，如果升他上來，萬一他做不好的話，我就要請他走路。請問這種左右為難的狀況，有沒有什么解決的方法？
葛洛夫：也許有兩種方法。第一，你可以和部屬攤開來談，坦率討論你的想法。事先取得共識(shí)，如果你升他上來，經(jīng)過一段時(shí)間，例如6個(gè)月之后，你會(huì)評估他的工作表現(xiàn)。如果到時(shí)候發(fā)現(xiàn)你的疑慮確實(shí)有道理，你就把他放回去原先的非管理職（他在這個(gè)位子上表現(xiàn)得很好）。你們也可以講好，萬一真的如此，你也會(huì)取消因升遷而來的加薪。這種事先的協(xié)議，可以避免失敗的痛苦，同時(shí)也表達(dá)了你對部屬擔(dān)任主管的期望。
還有一個(gè)方法，就是把你的部屬暫時(shí)放在主管位子上，但職位先不要升，只要把事情安排一下，讓他沒有正式升遷也可以做這個(gè)工作。如果他做得很好，你就會(huì)完成正式升遷的動(dòng)作。如果行不通，他就回復(fù)原職而不會(huì)在心理上留下陰影。
我個(gè)人比較喜歡第二種方法，也就是在正式擢升之前，先讓員工嘗試某個(gè)工作。不過，對一個(gè)有前途的員工來說，這兩種安排都可以給他一個(gè)晉升的機(jī)會(huì)，同時(shí)又能提供某種安全的防護(hù)網(wǎng)。無論如何，若因升遷后無法勝任新工作，就讓一個(gè)好員工走路，這就錯(cuò)得太離譜了。
注：「彼得原理」（The Peter Principle）為管理學(xué)家Laurence J. Peter在《彼得原理》一書中提出。彼得原理指出，在原本工作領(lǐng)域有良好表現(xiàn)的人會(huì)被升遷到更高職位，直到他的能力無法勝任為止，造成不適任的問題。企業(yè)應(yīng)觀察員工的溝通、管理等其他能力，不以專業(yè)表現(xiàn)作為升遷唯一依據(jù)，才能避免把員工放到不適合的職位上。
|
「彼得原理」點(diǎn)出員工升遷的問題 |
|
拔擢人才也有一件麻煩事，經(jīng)理人總是有點(diǎn)擔(dān)憂，一不小心就落入「彼得原理」這個(gè)諷刺的法則，也就是把一名好員工升到他不能做得很好的職位。
事實(shí)上，這種事司空見慣。有個(gè)諷刺的說法是，為什么會(huì)損失一流的業(yè)務(wù)員（或是工程師或機(jī)械工），就是因?yàn)榘阉兂闪硕鞯慕?jīng)理?？墒?，又有什么辦法呢？難道應(yīng)該拔擢表現(xiàn)差勁的業(yè)務(wù)員（或是工程師或機(jī)械工）？難道成功的勝算就會(huì)比較高嗎？不可能！而且，那樣等于是對所有其他業(yè)務(wù)員（或是工程師或機(jī)械工）傳達(dá)什么訊息呢？工作隨便做做就好了，這樣也有可能升官，是嗎？
「彼得原理」的吊詭是不可避免的，我們別無選擇，只能學(xué)習(xí)應(yīng)付這個(gè)難題。 |
晉升錯(cuò)誤的補(bǔ)救之道
問題：6個(gè)月前，我把一名在公司服務(wù)12年的忠實(shí)員工升到主管的職位?，F(xiàn)在看起來，升他的決策真的做錯(cuò)了。請問我應(yīng)該如何處理這個(gè)狀況？炒他魷魚嗎？我實(shí)在不希望考慮這條路。
葛洛夫：你之所以會(huì)提拔這個(gè)部屬，想必是因?yàn)樗郧暗墓ぷ鞅憩F(xiàn)不錯(cuò)。我同意你的看法，不要因?yàn)樗礁叩穆毼槐憩F(xiàn)不好，就想炒他魷魚。那是錯(cuò)誤的，不僅在道德上說不過去，也會(huì)造成公司的損失，因?yàn)橐郧氨憩F(xiàn)良好的員工不能再為公司提供服務(wù)。
你應(yīng)該深吸一口氣，坦然面對這個(gè)升遷決策的錯(cuò)誤，盡可能以最客觀、也最關(guān)懷員工的方式來補(bǔ)救。
你可以找這個(gè)部屬坐下來，討論你對現(xiàn)況的看法。一定要先整理出以前的幾個(gè)事例，說明你一開始為什么會(huì)決定升他：因?yàn)樗郧氨憩F(xiàn)很好。解釋你為什么認(rèn)為他在目前的位子上表現(xiàn)不佳，然后提議把他調(diào)回原職。
碰到這個(gè)狀況，你并不需要覺得尷尬。讓一個(gè)人去做以前從沒做過的工作，你事先根本無法預(yù)知他的表現(xiàn)。因此，每一件升遷的決策都有風(fēng)險(xiǎn)，有些確實(shí)不如人意。
真正重要的是，你和部屬要在不對他或公司造成損害的前提之下，共同補(bǔ)救這個(gè)錯(cuò)誤。你們兩個(gè)愈是客觀，就愈容易達(dá)成任務(wù)。
這個(gè)問題的解決之道，有一部分是你要為這個(gè)部屬找到一個(gè)職位，相當(dāng)于他晉升以前能夠表現(xiàn)很好的等級(jí)，并且協(xié)助他在有尊嚴(yán)、不失面子的情況下安頓下來。
將來，還可以再給他嘗試升遷的機(jī)會(huì)，或許成功的機(jī)會(huì)更高。
|
再給員工一次升遷的機(jī)會(huì) |
|
人員的這種「回收再用」其實(shí)非常合乎邏輯。因?yàn)楸緛砭褪潜憩F(xiàn)良好的人，才會(huì)獲得升遷，所以說，留他們下來繼續(xù)為公司服務(wù)，甚至未來還有機(jī)會(huì)升遷，顯然是很值得做的事。然而，這種做法并不普遍，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的經(jīng)理人會(huì)感覺很不自在，很難開口向先前升遷的部屬做出這樣的提議。
但是，公司給經(jīng)理人薪水，是要去做「對」的事，而不是做容易的事。
第一次向部屬提出這樣的建議，我心里也非常緊張。他升上新職，工作做得焦頭爛額，我們兩人都明白。然而，在升他之前的好幾年，他的表現(xiàn)非常好。他聽到我這樣提議的時(shí)候，可以看出他顯然松了一口氣，因?yàn)樗延行睦頊?zhǔn)備，隨時(shí)可能被炒魷魚。他自己也知道，升上新職位之后，他的表現(xiàn)實(shí)在不及格！
這是15年前的事了，他后來做得非常成功，終于再次升上更高的職位，而且這次坐得很穩(wěn)。 |
《作者簡介》安迪．葛洛夫 (Andy S. Grove)
為英特爾創(chuàng)始元老之一，1979年成為公司總裁、1987年擔(dān)任執(zhí)行長。1998年5月到2004年11月?lián)味麻L，目前擔(dān)任英特爾的資深顧問。
葛洛夫是位科學(xué)家，對半導(dǎo)體科技進(jìn)展有重要貢獻(xiàn)，也是幾項(xiàng)半導(dǎo)體技術(shù)的專利擁有者；葛洛夫更是一位杰出經(jīng)理人，多次帶領(lǐng)英特爾轉(zhuǎn)型成功，使其成為全球最大的半導(dǎo)體企業(yè)及計(jì)算機(jī)中央處理器制造商。葛洛夫并被《時(shí)代》雜志選為「年度風(fēng)云人物」、華頓商學(xué)院選為「最具影響力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人」、管理年會(huì)的「年度卓越經(jīng)營者獎(jiǎng)」、「電機(jī)及電子工程師學(xué)會(huì)」(IEEE)頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、「策略管理學(xué)會(huì)」授與終身成就獎(jiǎng)。著有《10倍速時(shí)代》、《葛洛夫給經(jīng)理人的第一課》、《活著就是贏家》等書。 | 
