第一章 樹立企業(yè)與員工的共同愿景

　　□用共同愿景指引企業(yè)方向

　　共同愿景這一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五項修煉》一書中率先提出的，也是其中的修煉之一，作為管理企業(yè)和組織的先進方法和手段，得到了大家的認可和贊同，被譽為“21世紀管理的圣經(jīng)”。共同愿景的含義是指大家共同愿望的景象，也是組織中人們所共同持有的意象或景象。它的建立，能發(fā)出一股較強的感召力，創(chuàng)造出眾人一體的感覺，同時遍布組織的全面活動，而使各種不同的活動融合到一起。這樣的景象無疑是任何組織單位追求和期望的，此種工作氛圍可展現(xiàn)每個成員的個人才華，形成強大的合力。共同愿景就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節(jié)，是企業(yè)的靈魂。

　　讓我們看看那些世界級企業(yè)如何描繪他們的愿景：

　　沃爾特·迪斯尼公司：讓人們快樂。

　　3M公司：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題。

　　惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻。

　　玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機會。

　　今天的索尼公司，將愿景定位在“體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂”，但20世紀50年代初，索尼追求的是“成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”；今天的沃爾瑪公司，將“給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西”的企業(yè)愿景變得家喻戶曉。

　　“共同愿景”是企業(yè)中所共同持有的“我們想要創(chuàng)造什么”的圖像。當(dāng)這種共同愿景成為企業(yè)全體成員一種執(zhí)著的追求和內(nèi)心的一種強烈信念時，它就成了企業(yè)凝聚力、動力和創(chuàng)造力的源泉。

　　共同愿景喚起了企業(yè)的使命感。企業(yè)由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的歷史責(zé)任，員工感到他們隸屬于一個優(yōu)秀的團隊。共同愿景能使員工極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻。因為他們看到工作本身對于他們的意義非同以往，它不僅是謀生手段，更是一種社會責(zé)任，他們在工作中充滿激情和樂趣，也從中體會到了生存的意義。共同愿景能改變企業(yè)和員工的關(guān)系，所有的人會稱公司為“我們的公司”，視彼此為實現(xiàn)共同愿景的伙伴，是生命的共同體。

　　那么，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該如何建立共同愿景？建立什么樣的共同愿景？以下四個方面很好地回答了這些問題。

　　1．共同愿景應(yīng)建立在個人愿景基礎(chǔ)上，得到員工的認同

　　共同愿景就其層次和范圍來講，可分為組織大愿景、團體小愿景和個人愿景。任何系統(tǒng)、部門或單位都可根據(jù)自身的工作性質(zhì)、特點建立不同的共同愿景，然而，不論何種共同愿景的建立，都需以個人愿景為基礎(chǔ)，否則，共同愿景也就無從談起。團隊共同愿景應(yīng)建立在員工個人愿景的基礎(chǔ)上，只有以此為前提，才能激發(fā)出員工工作的積極性，充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。首先，在確立共同愿景前，應(yīng)了解每位員工的個人愿景是什么。共同愿景不是個人愿景的簡單相加，而是來自于組織各成員的共同關(guān)切，所以，必須對員工的個人愿景進行測試，讓他們描繪并設(shè)計團隊在某一時期或某個階段的狀況以及希望達到的目標(biāo)。其次，鼓勵員工拿出積極的實施方案來實現(xiàn)自己的個人愿景。包括個人愿景的可行性，通過何種策略和方法來達到所想象的目標(biāo)，對未來的發(fā)展在實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的各種局面作出預(yù)測，應(yīng)對的方法，逆境怎么辦，順境又如何等等，以此來分析和決定個人愿景與共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景決定后，應(yīng)對員工的支持程度進行測試。不同的人可能有不同的態(tài)度，或冷漠面對或勉強遵從。這種心態(tài)必然會對共同愿景的實現(xiàn)產(chǎn)生影響，所以，應(yīng)了解每位員工對共同愿景的態(tài)度，對這個愿景能否認同，應(yīng)該如何修正，如果將這個愿景繼續(xù)堅持下去，你個人有何打算等等。借此了解員工對共同愿景的支持程度并適時進行修改和調(diào)整，最終確立一個能夠得到整體認同的、可發(fā)揮員工凝聚力和創(chuàng)造力的共同愿景。

　　2．共同愿景應(yīng)劃分為階段性景象，增強員工實現(xiàn)共同愿景的信心

　　共同愿景是一個組織確立的在一定時期內(nèi)所希望達到的景象，是組織成員為之努力的總目標(biāo)。在確立共同愿景的同時，應(yīng)對其進行細化和分解，將愿景根據(jù)工作規(guī)律和特點劃分為階段性景象，由分鏡頭組成共同愿景。就團隊而言，可根據(jù)各員工的工作性質(zhì)，確定某個階段所應(yīng)達到的目標(biāo)。譬如，刑事偵察機關(guān)對自偵部門制定年度工作目標(biāo)，確定案件偵結(jié)率、判決率等，至某一時期所應(yīng)達到的團隊的共同愿景，形成全體員工共同為之奮斗的總目標(biāo)。這樣既便于及時掌握各部門工作的進程、情況，又便于對共同愿景進行及時的修正和調(diào)整，更重要的是通過階段景象的實現(xiàn)，可增強員工對共同愿景的信心，鼓舞士氣，強化隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　3．共同愿景應(yīng)充分體現(xiàn)個人價值，增強員工的成就感

　　每個人都希望自己在人生舞臺上事業(yè)有所建樹，才華得以施展，情感得到尊重，這是所有個人愿景都應(yīng)包含的。因此，對于這樣的個人愿景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。在這樣的團隊工作和生活可使人精神振奮，自身潛能得到充分的發(fā)揮，使每個成員更加自信，充分體現(xiàn)每個成員的存在價值。團隊在制定共同愿景中，必須將員工的個人價值融入其中，根據(jù)個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其最擅長的方面在最適宜的崗位上得到發(fā)揮，這既可促進團隊工作的開展，又可使員工的才能得到充分發(fā)揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值并獲得工作成就感，從而在以后的工作中不斷實現(xiàn)自我超越。

　　4．在建立共同愿景的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)身體力行

　　一個團隊或一個部門，猶如一艘航行于大海中的輪船，作為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領(lǐng)導(dǎo)者面前的問題?？梢哉f船本身就像一個組織，如果本身結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也難以駕馭。共同愿景是組織中的人們所共同持有的意象或景象，但對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這個共同愿景也應(yīng)該是他的個人愿景，而且領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，為了共同愿景的實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒、身體力行，發(fā)揮“頭雁”的作用。

　　共同愿景可創(chuàng)造出眾人一體的感覺，遍布到組織全面的活動中，可使各種不同的活動融合起來。同樣，團隊的共同愿景是全體員工的所想所愿，能夠充分體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)自我超越，通過領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭踐行，必然會產(chǎn)生強大的凝聚力，激發(fā)員工奮發(fā)向上的精神斗志。

　　□將遠景與現(xiàn)實目標(biāo)結(jié)合起來

　　目標(biāo)管理是領(lǐng)導(dǎo)工作最主要的內(nèi)容，目標(biāo)激勵是實施目標(biāo)管理的重要手段。設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，能激發(fā)人的干勁，調(diào)動人的積極性。目標(biāo)既可以是外在的實體對象，也可以是內(nèi)在的精神對象。

　　一般來說，目標(biāo)的價值越大，社會意義就越大，目標(biāo)也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要善于設(shè)置正確、恰當(dāng)?shù)目偰繕?biāo)和若干階段性目標(biāo)，以激發(fā)人的積極性。設(shè)置總目標(biāo)，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標(biāo)是一個長期、復(fù)雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標(biāo)，只會使人感到目標(biāo)遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發(fā)揮，因此，還要設(shè)置若干恰當(dāng)?shù)碾A段性目標(biāo)，采取“大目標(biāo)，小步子”的辦法，把總目標(biāo)分解為若干經(jīng)過努力都可實現(xiàn)的階段性目標(biāo)，通過逐個實現(xiàn)這些階段性目標(biāo)而達到大目標(biāo)的實現(xiàn)，這才有利于激發(fā)人們的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者要善于把近景目標(biāo)和長遠目標(biāo)結(jié)合起來，持續(xù)地調(diào)動下屬的積極性，并把這種積極性維持在較高的水平上。

　　在目標(biāo)制定、分解時，目標(biāo)的難度以中等為宜，目標(biāo)的難度太大，容易失去信心；目標(biāo)難度過小，又激發(fā)不出應(yīng)有的干勁。只有“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)，人們的積極性才是最高的。因為這樣的目標(biāo)滿足個人需求的價值最大。

　　領(lǐng)導(dǎo)者在制定目標(biāo)的時候，除了注意上述問題之外，還應(yīng)注意：

　　目標(biāo)必須是明確的。要干什么，達到什么程度，都要清清楚楚。

　　目標(biāo)必須是具體的。用什么辦法去達到，什么時候達到，要明明白白。

　　目標(biāo)必須是實在的。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學(xué)會把這個理想和實實在在的工作結(jié)合起來，一步一個腳印地前進。

　　規(guī)劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須能確實掌握大家的期待，并且把期待變成一個具體的目標(biāo)。大多數(shù)的人并不清楚自己的期待是什么。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現(xiàn)出來，就是對團體最具有影響力的人。

　　在企業(yè)的組織之中，只是把同伴所追求的事予以具體化并不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求并予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標(biāo)，這才是領(lǐng)導(dǎo)要做的。

　　當(dāng)年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯(lián)盟，在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣。他說：“我將帶領(lǐng)大家到世界上最肥美的平原去，那里有名譽、光榮、富貴在等著大家?！?/P>

　　拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，并將之具體地展現(xiàn)在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。

　　如果是以強權(quán)或權(quán)威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待并予以具體化，為了實現(xiàn)這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。

　　具體化期待能夠賦予動機的理由，就在于它是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。例如，蓋房子的時候，如果沒有建筑師的具體規(guī)劃就無法完成。建筑師把自己的想法具體地表現(xiàn)在藍圖上，再依照藍圖完成建筑。

　　同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標(biāo)。如果這個具體的理想或目標(biāo)規(guī)劃得詳細而生動鮮明，員工就會毫無疑惑地追隨。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能為員工規(guī)劃出具體的理想或目標(biāo)，員工就會因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。

　　善于帶領(lǐng)團體的人，能夠?qū)⒋蠹宜诖奈磥磉h景，著上鮮麗的色彩。這遠景經(jīng)過他的潤飾后，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標(biāo)。

　　達成目標(biāo)的過程或手段，規(guī)劃得愈仔細愈好。愈是高遠的目標(biāo)，達到它的過程或手段就愈概略，只有從最近的目標(biāo)一步一步地向上攀登，才有可能到達頂峰。

　　□樹立共同的價值觀

　　樹立共同的價值觀有兩個步驟：

　　1．協(xié)調(diào)一致

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要確定組織的價值觀，就像需要確定自己的價值觀一樣。組織中每個成員都會有自己的價值觀。如果他們沒有，則需要幫助他們確定。

　　要確定組織的價值觀，需要所有成員的參與。結(jié)果產(chǎn)生的這套價值觀將指導(dǎo)組織夢想與目標(biāo)的選擇和確定。實際上，這些價值觀就是指領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬如何選擇行動，如何分析和評判行動和業(yè)績。

　　最佳的情況是，所有組織成員的價值觀同領(lǐng)導(dǎo)者的個人目標(biāo)相符，而這些又與組織的價值觀一致。這種情況是很少見的。但只要這幾套價值觀互相兼容，組織就能就其價值觀和目標(biāo)達成一致。如果組織中任何一個重要成員的價值觀與領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀發(fā)生沖突，領(lǐng)導(dǎo)者都必須解決這種沖突。

　　如果組織的價值觀已經(jīng)明確，而且組織的行為與公開聲稱的價值觀一致，那么就很容易比較領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀與組織的價值觀；如果組織的行為與其公開聲稱的價值觀不一致，或者尚未明確其價值觀，則可以用簡潔的方法確定組織的價值觀。如果個人的價值觀與組織價值觀發(fā)生沖突，那肯定是個人的問題了。這種不協(xié)調(diào)會給領(lǐng)導(dǎo)者的工作增加難度。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能解決這一沖突，工作就難以順利開展。

　　2．確定共同的價值觀

　　任何組織都必須有一顆北極星，有一條大家所信奉的價值觀或宗旨，有一些能夠激勵組織成員、使他們盡心竭力的東西。

　　這個共同的價值觀能夠體現(xiàn)該組織的傳統(tǒng)，體現(xiàn)過去的成就。它能使這個組織穩(wěn)定，是這個組織的基礎(chǔ)和存在的依托。這個價值觀可以幫助組織成員集中精力、緩解壓力，并為他們的工作提供目標(biāo)。它還能使大家看清他們的組織將朝著什么方向發(fā)展，怎樣發(fā)展。它是前進的指南。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是自覺地做以下五件事情：

　　(1)清楚地向整個組織或團體講述整套價值觀；

　　(2)不斷反省價值觀，保證它們與組織預(yù)定的目標(biāo)一致；

　　(3)以自己的行為體現(xiàn)價值觀；

　　(4)鼓勵他人將價值觀運用到自己的決策和行動當(dāng)中去；

　　(5)敢于面對并解決下屬對價值觀的無知和抵制。

　　所有這一切都是從領(lǐng)導(dǎo)者的個人目標(biāo)開始的。領(lǐng)導(dǎo)者明白他所信奉的是什么，想成為什么樣的人。他的道德準(zhǔn)則和信仰會成為該組織共同宗旨的基礎(chǔ)框架。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成為一個集體的組成部分時，令人驚異的事就會發(fā)生。

　　當(dāng)你進入位于美國伊利諾依州唐納斯格羅弗的紫星服務(wù)公司總部時，你見到的第一件東西就是刻在大理石上的價值觀：

　　(1)我們所做的一切都體現(xiàn)上帝的精神；

　　(2)促進別人的發(fā)展；

　　(3)追求完美；

　　(4)有贏利的增長。

　　提供服務(wù)是紫星服務(wù)集團公司的全部意義所在：特米尼斯公司專管消滅害蟲服務(wù)業(yè)務(wù)，快樂女傭公司向家庭提供女傭，特魯格林公司從事草坪養(yǎng)護服務(wù)，還有別的向世界各地的單位和家庭提供清潔或維修業(yè)務(wù)的部門。所有這些部門的工作都是由紫星服務(wù)集團公司的員工承擔(dān)的，公司的業(yè)務(wù)即為大眾服務(wù)。

　　既然是這樣，紫星服務(wù)公司的董事長威廉·漢克斯大談特談什么是服務(wù)也就不足為奇了。

　　漢克斯曾這樣說：“我相信如果你不謙虛待人，你就不可能為別人服務(wù)；并且，我覺得，只有成功的人才能保持謙虛。下屬做出成績時我們就要表揚他們，這一點非常重要，只有這樣，他們才能反過來為別人服務(wù)?！?/P>

　　但是，怎樣才能創(chuàng)建一種服務(wù)文化，并且在這種文化中，每個人都遵循同樣的道德準(zhǔn)則呢？領(lǐng)導(dǎo)者可以制訂規(guī)章制度，但是，假如他自己不遵守，這些規(guī)章就會形同虛設(shè)。人們會時時留意上司怎么做，如果上司不身體力行，這些規(guī)章制度就絕不會有約束力。

　　紫星服務(wù)公司的共同宗旨通過其公司的領(lǐng)導(dǎo)者威廉·漢克斯的個人信仰而得到加強。領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時準(zhǔn)備為別人服務(wù)，他必須心甘情愿地做他要求別人干的事。講話之前要傾聽別人的意見，學(xué)習(xí)別人的長處。領(lǐng)導(dǎo)者做給予者，不要做索取者，要為別人樹立行為典范。漢克斯是怎樣做到這一點的呢？部分原因是他吸收利用了從他前任那里學(xué)到的東西。他把他的前任連同他們妻子的照片一直掛在公司的墻壁上。

　　“但是坦率地講，我之所以這樣做的根本原因是由于上帝的緣故”，漢克斯說?！拔蚁嘈胚@樣一個基本道理，即每個人都是按照上帝的形象創(chuàng)造的，不管其地位、智力、性別、宗教信仰、種族和教育程度如何，都有他的尊嚴和價值。因此，我深信，某些人為了得到好處而犧牲別人的利益是不對的。只有為別人服務(wù)，幫助別人才是正確的。”這些觀點被納入紫星服務(wù)公司的信條，“為您服務(wù)”這幾個字在這個公司隨處可見。

　　這種崇尚服務(wù)的精神是樹立共同價值觀的基礎(chǔ)?；诖?，漢克斯和他的高級管理人員一道兢兢業(yè)業(yè)地工作，以使這些信念制度化。他們決心把公司的大目標(biāo)當(dāng)作基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)上，其他所有方面，像經(jīng)營策略、產(chǎn)品種類、方針、計劃、運作和宣傳都得到發(fā)展。

　　如果一個單位的制度和相互間關(guān)系削弱了這個單位的目標(biāo)，與目標(biāo)產(chǎn)生了沖突，人們就會大失所望，就會情緒不振。然而，如果把目標(biāo)巧妙地融入單位的組織結(jié)構(gòu)中去，那么，它就會大放異彩，成為指路明燈。

　　漢克斯曾接到過一個負責(zé)一家銀行維修工作的部門經(jīng)理的電話，電話中說他的上司，也是紫星公司的雇員，在員工名單上做了手腳，偽造了3個空頭員工名額，并把這3個不存在的員工的工資裝進了自己的腰包。那位上司讓這位經(jīng)理不要聲張，但是這位經(jīng)理就是不愿在那種環(huán)境中工作，于是就非常失望地回家了，并給漢克斯打了電話。漢克斯立即解雇了這個雇員的上司，并請回了這個經(jīng)理，讓他取代他上司的職位。

　　□員工應(yīng)了解企業(yè)的經(jīng)營觀念

　　經(jīng)營觀念在松下幸之助的心目中被詮釋為“從事經(jīng)營的目的和經(jīng)營者的使命感”。這種觀念將經(jīng)營這種行為從簡單的賺錢活動帶到了一個全新的境界，即為了某個理想的信仰而經(jīng)營。松下說：“在事業(yè)經(jīng)營中的諸種因素都很重要，如技術(shù)力量、銷售能力、資金作用以及人員等等。但最根本，最重要的乃是正確的經(jīng)營觀念。”只有以經(jīng)營觀念為基礎(chǔ)，人員、技術(shù)、資金才能真正地發(fā)揮效力。從另一個方面講，企業(yè)有了正確的經(jīng)營觀念，也就易于從中產(chǎn)生出這些人員、技術(shù)、資金等等。

　　如果你還不十分理解經(jīng)營觀念的真正含義，就請看下面這個例子：某市新近落成了一座圖書館，各種設(shè)備都十分現(xiàn)代化。寬敞的大廳，舒適的坐椅，管理員們坐在電子屏幕前面實現(xiàn)對全館圖書的管理。和其他工作比起來，這里薪金高、工作量小、環(huán)境又舒適，實在沒有什么再值得挑剔的了。初來這里的管理員們也確實為此而自豪了一陣，可沒過多久，他們的抱怨就開始了，最后他們竟開始要求周末放假，盡管他們知道那是讀者們借書的高峰期……

　　在這個例子中，那些聘來的管理員們顯然不清楚他們的經(jīng)營理念是什么。實際上他們作為圖書館的一員，本應(yīng)該是以為讀者服務(wù)為宗旨，而現(xiàn)在，他們的思想中并不存在著所謂經(jīng)營理念，所以他們并不知道自己為什么而工作。

　　有時候有些人會認為經(jīng)營理念是很空虛的東西，而實際上，經(jīng)營理念落實在行動中應(yīng)該是很具體的，當(dāng)每一位員工在進行工作的時候，應(yīng)該十分清楚地意識到他們的產(chǎn)品是作為社會總產(chǎn)品的一部分。為社會中的其他人承擔(dān)義務(wù)的時候，實際上經(jīng)營的理念就會深入到他們的心中。

　　應(yīng)該清楚地理解經(jīng)營理念的重要性?！百嶅X是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏利”。但同時“擔(dān)負起貢獻社會的責(zé)任是企業(yè)的第一使命”。這樣看來，企業(yè)的經(jīng)營應(yīng)該也包括為社會培養(yǎng)可以回報于它的人的責(zé)任。當(dāng)制藥廠的工人認識到他們治病救人的社會義務(wù)時，當(dāng)汽車廠的工人認識到他們肩負著他人生命安全的重任時，當(dāng)你的員工們認識到他們的工作對于國家和社會的責(zé)任時，他們怎么不會由然而生一種責(zé)任感和自豪感？他們怎么會不更加努力地工作呢？

　　一般說來，越是資格老的員工越是更深刻地理解企業(yè)的經(jīng)營理念--當(dāng)然是在一個經(jīng)營的不是很失敗的企業(yè)中。長時間盡心竭力地為公司工作，會使他們漸漸被一些薪水以外的東西所吸引。他們很清楚他們?yōu)槭裁炊ぷ?，他們的工作對于整個社會意味著什么，這是老員工的優(yōu)勢之一。與之相反，新來的員工往往會顯得浮躁心急一些，他們更注重的是個人收入、升職的情況以及一些很“實際的東西”，當(dāng)工作成果不能夠滿足他們的個人欲望時，就容易做出一些極端的舉動。也許你會認為他們實在膚淺，可是誰在青年時代都會有不成熟的做法。所以，耐心有效地引導(dǎo)他們樹立正確的經(jīng)營理念，是企業(yè)為社會應(yīng)盡的義務(wù)，也是一位主管必須要做的工作。

　　有一點需要注意的是，不要將企業(yè)文化過于形式化，像有些公司為了顯示自己的精神風(fēng)貌，每天早上讓員工們在大門口做早操，實在是沒有必要。正確經(jīng)營觀念的培訓(xùn)必須出自于主管者對于經(jīng)營觀念和企業(yè)文化的深刻理解，而不是模仿。幫助員工們樹立良好健康的經(jīng)營觀念決非一朝一夕就可以辦到，這需要一個長期的過程。現(xiàn)代中國的企業(yè)中，有一些遠見卓識的經(jīng)營者已越來越深刻地意識到了企業(yè)文化的重要性。像青島海爾、四川長虹都樹立了良好的企業(yè)文化，并使之充分應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理、員工實際工作中，最終取得了極佳的效果。

　　□讓員工了解你的期望

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，你的期望對員工的積極程度有很重要的影響。員工需要知道你腦子里在想些什么，以及你對他們的期望值。

　　期望并不單純地指完成重大工作目標(biāo)，它和每天的日常工作也有很大關(guān)系。負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)期望他的員工準(zhǔn)時上下班，開會準(zhǔn)時到場，按講好的時間到達，不讓別人久等；期望他們的員工回復(fù)電話、回復(fù)信函，并信守諾言；期望員工彬彬有禮，并證實他們尊重每一個人；期望自己的員工在善于聆聽的同時要勇于表述，做到公開和誠實。

　　這些期望其實都是常理。也就是說，沒必要把它們都寫下來，變成官僚程序，但每個人的腦子里必須清晰地了解這些期望。如果不澄清，標(biāo)準(zhǔn)就會被侵蝕，就會出現(xiàn)無組織的混亂狀況。

　　期望還包括明確工作目標(biāo)和目的。每一名員工都想了解領(lǐng)導(dǎo)對他的工作期望。可是，在這方面，僅對工作性質(zhì)的描述幾乎不起作用。最重要的期望要集中在一個人在工作中必須完成什么。一名出色的領(lǐng)導(dǎo)會期望他的員工自己來決定完成這一目標(biāo)的最佳方式。

　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)，如果你沒能明確你的期望或沒能與員工達成一致，就會產(chǎn)生不好的反映。員工們會認為你軟弱、沒主意、立場不堅定、糊涂而且困惑不解。相反，如果明確期望，你就會提高自己的信任度并受到尊敬。這一過程可以非正式地運作，但必須通過自己的行為建立并鞏固起來。開始時，你可以假設(shè)一個高的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)員工們沒有達到這個標(biāo)準(zhǔn)時，你的回答應(yīng)該是有助益的、有建設(shè)性的，他們很快就會明白你期望他們怎樣做。

　　我們必須明白明確期望的重要性。沒有明確的期望，員工們就會不理解工作中努力的方向，就會沒有確定感，就會變得心理脆弱，經(jīng)受不住挫折。

　　員工對領(lǐng)導(dǎo)的期望很多，同樣領(lǐng)導(dǎo)也期望員工們能為自己做更多的工作。為了適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝競爭對手，你必須盡可能從員工那里獲得更多的東西。因為你的客戶向你索取的只會越來越多，如果你不能滿足他們，他們將會尋找其他可以滿足他們的人。

　　你的高期望應(yīng)涉及員工工作的各個方面。他們的工作時間應(yīng)至少與所要求的時間相同；在工作時間內(nèi)應(yīng)全力以赴，甚至做得更多；你不在時擔(dān)負起更多的責(zé)任與義務(wù)，工作積極主動。

　　另外，你應(yīng)該期盼他們言行一致，表里如一；對所有人有莊重、客氣的態(tài)度；將客戶的要求放在第一位，樂于為客戶服務(wù)并使他們滿意，甚至將服務(wù)于客戶作為樂趣；節(jié)約公司財力；當(dāng)你有錯誤時向你指正，并且盡全力支持你的工作。

　　這些都是你所期望的。但你同時必須要明白你的員工希望從你身上得到什么。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間都希望從對方那里得到東西。

　　有時，你的員工無法達到你所期望的程度，或許你也無法達到員工的期望，但是不要緊，在現(xiàn)實的生活中，我們不會永遠成功。有成功就會有失敗，任何體育冠軍也不能保證會贏得每場比賽，再好的球隊也有失敗的時候。

　　所以，當(dāng)你期望的太多而得到的很少時，不要抱怨，應(yīng)該抓住機會學(xué)習(xí)。有時，失敗會推動他們更上一層樓，使他們有了進步。關(guān)鍵是要接受失敗的教訓(xùn)，而不能自欺欺人地說你已經(jīng)成功。

　　在你和員工之間，最重要的是在期望對方做出所有努力之前，應(yīng)對自身要求更多，當(dāng)你促使自己按既定的方向努力時，你將發(fā)現(xiàn)員工都跟隨著你。

　　□制定目標(biāo)為員工指明方向

　　企業(yè)設(shè)置目標(biāo)要適時、合理、可行，并且與員工的切身利益緊密相關(guān)，這將成為能否有效激勵員工為你打拼的關(guān)鍵。因此，如何正確設(shè)立目標(biāo)是利用目標(biāo)激勵員工的關(guān)鍵。為了使目標(biāo)的設(shè)立與管理更為科學(xué)、合理，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循以下幾條原則：

　　1．目標(biāo)設(shè)置要具體明確

　　設(shè)立目標(biāo)的目的是為了使所有人的行動能夠盡量統(tǒng)一，讓大家具有共同的方向，從而使行動的效果達到最大化。這就必然要求目標(biāo)設(shè)置的明確。如果目標(biāo)不明確，很容易造成對目標(biāo)的理解產(chǎn)生分歧，從而影響目標(biāo)執(zhí)行的效果。

　　目標(biāo)的目的性就是指能精確觀察和測量的程度。大量的研究結(jié)果都證明：具體、明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)、空泛的要求或目標(biāo)產(chǎn)生更高的績效。例如，在制定每月要達到的銷售目標(biāo)時，用具體的數(shù)字往往比含糊其辭的“盡最大努力”、“爭取有所提高”等要有效得多。

　　2．目標(biāo)設(shè)置要協(xié)調(diào)一致

　　要通過目標(biāo)設(shè)置來激勵員工為你打拼，歸根結(jié)底是要讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)可能是平衡一致的，但大多數(shù)情況下二者會發(fā)生偏向，這種偏向會導(dǎo)致沖突發(fā)生，從而不利于員工積極性的調(diào)動，更不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。只有使這種偏向趨于平衡，即組織目標(biāo)與個人目標(biāo)間的不一致最小，才能使個人的行為朝向組織的目標(biāo)，使之產(chǎn)生較強的心理內(nèi)聚力，共同為完成組織目標(biāo)而奮斗打拼。

　　3．目標(biāo)設(shè)置要適宜

　　目標(biāo)設(shè)置的很多時候表現(xiàn)為一種選擇，特別是在難易程度方面。設(shè)置目標(biāo)時，其難度應(yīng)以中等為宜，這個目標(biāo)又被稱為“零點五”目標(biāo)。如果目標(biāo)難度太大，員工容易失去信心；而難度過小又激發(fā)不出足夠的激情與干勁。這兩種情況都無法收到良好的激勵效果，只有所謂的“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)激勵作用才最強。因此，作為目標(biāo)的制定者，領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)置目標(biāo)的時候，必須注意這個問題。

　　4．目標(biāo)設(shè)置要有可接受性

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白，組織或上級所提出的目標(biāo)只有內(nèi)化為員工個人的目標(biāo)才能對個人的行為產(chǎn)生激勵作用。相反，如果組織目標(biāo)無法內(nèi)化為員工的個人目標(biāo)，那么目標(biāo)的順利執(zhí)行并達到預(yù)期的效果就是不可能的。多數(shù)學(xué)者認為，讓員工參與目標(biāo)的制定要比單純的指令性目標(biāo)要好。這是因為，員工參與目標(biāo)的制定可以使其看到自己的責(zé)任和價值，同時可以把目標(biāo)定得更合理，從而提高目標(biāo)的可接受性。當(dāng)員工愿意接受某一目標(biāo)時，就表明他認同這一目標(biāo)的可行性、合理性，更重要的是，這與員工自身的目的性相一致。那么，員工盡心盡力為這樣的目標(biāo)打拼自然是順理成章的事情。

　　5．目標(biāo)設(shè)置要有時間性和可反饋性

　　在時間上，既要有近期目標(biāo)，又要有遠期目標(biāo)。只有遠期目標(biāo)易使人產(chǎn)生渺茫感；只有近期目標(biāo)則使人目光短淺，其激勵作用也會減少或不能維持長久。所以，在制定目標(biāo)時，要根據(jù)實際情況對目標(biāo)的時間性予以合理的把握。

　　在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，如果員工能夠得到及時、客觀、不斷的信息反饋，其受到的激勵要比無任何反饋大得多。同時，員工獲取行動效果的信息后，往往會主動發(fā)動或調(diào)整下一步的行動，這無疑將有利于取得更高績效。

　　6．將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相溝通

　　在現(xiàn)實中，幾乎每個人都在心里給自己設(shè)定了追求的目標(biāo)。但是，由許多個人目標(biāo)所組成的目標(biāo)就是我們所說的“組織目標(biāo)”了嗎？當(dāng)然不是。因為兩者很難同時獲得成功或很容易發(fā)生沖突，而且不僅僅是個人與個人的目標(biāo)之間，個人與組織的目標(biāo)之間也經(jīng)常會存在分歧。為了提高工作績效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使個人和組織對所有目標(biāo)有一個清醒的共同認識。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該及時與下屬進行溝通，幫助其制定個人目標(biāo)，并促使員工理解個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的關(guān)系以及取舍。通常，那些看到組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有直接關(guān)系的員工更容易產(chǎn)生強烈的工作欲望和工作熱情，并且具有更高的積極性，這樣組織目標(biāo)的實現(xiàn)也就比較容易。

　　7．設(shè)定充滿樂趣的目標(biāo)

　　領(lǐng)導(dǎo)者在用目標(biāo)激勵員工時，把游戲和競爭法則用于組織的工作及挖掘組織員工的潛力中也是非?？尚械摹ｎI(lǐng)導(dǎo)者要善于運用圖表、游戲和競爭的方法使目標(biāo)變得充滿個性與趣味。與此同時，又可以消除工作中過分的緊張。這樣，員工必定會用實際行動給予企業(yè)相應(yīng)的回報。

　　8．制定有期限的目標(biāo)

　　人們對有明確期限要求的事情會全身心投入，以期在期限內(nèi)完成，而對沒有確切期限的事情則會無限期地拖延下去，甚至遺忘。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一旦制定一個目標(biāo)，就應(yīng)給出一個具體的、明確的期限，沒有期限的目標(biāo)，在很多時候是沒有結(jié)果的。

　　管理學(xué)者帕金森有一條定律：“工作會展延到填滿所有的時間?！币虼?，在用目標(biāo)激勵員工時，必須要對工作目標(biāo)設(shè)定期限，沒有期限目標(biāo)就永遠完成不了。

　　企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該具有階梯性，從公司的管理層到執(zhí)行層都必須有一個清晰的目標(biāo)，每個層次的目標(biāo)都是為組織的總目標(biāo)服務(wù)的，這樣的目標(biāo)管理系統(tǒng)才能起到激勵整個公司員工積極性的作用。

　　在企業(yè)中目標(biāo)就像燈塔，為航船指明前進方向，并能給航船以前進的精神鼓勵。在鼓勵員工為你打拼之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有一個明確的目標(biāo)，并且為企業(yè)的每一個成員都制定一個定性定量的目標(biāo)，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發(fā)動每一位員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗。

　　□制定目標(biāo)的七個步驟

　　那么如何制定一個適度的好目標(biāo)呢？具體來說，按照以下七個步驟來制定目標(biāo)通?？梢垣@得很好的效果。

　　第一步，理解公司的整體目標(biāo)。

　　第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。

　　第三步，檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。

　　這前三步，大部分中層領(lǐng)導(dǎo)者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。

　　第四步，確認可能碰到的問題以及完成目標(biāo)所需的資源。

　　當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時候，作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該提出，完成這些目標(biāo)，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。

　　為什么很多公司年終總結(jié)的時候容易扯皮？領(lǐng)導(dǎo)說你沒完成目標(biāo)就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預(yù)算說好1500萬，你最后批款的時候，只撥了750萬，卻要我完成7000萬的目標(biāo)，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當(dāng)然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。

　　目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個目標(biāo)的實現(xiàn)都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標(biāo)，一定要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標(biāo)，如果事先不約束條件，大家來談這個目標(biāo)根本就沒有意義。

　　第五步，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。

　　現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的時候，只管描繪美好的結(jié)果，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有很大的提高，更別說去增加目標(biāo)了。如果目標(biāo)是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標(biāo)是不一樣的，或者是提前培訓(xùn)，提高員工的技能，不然可能就得換人了。

　　有一個企業(yè)的老總，年初的時候跟人力資源部的經(jīng)理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項工作作為人力資源部的目標(biāo)，寫入了2002年度的工作計劃中。結(jié)果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6月份，考核制度的框架也沒出來，而各級經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個作為依據(jù)，給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖了幾個月，這目標(biāo)肯定是達不成了。

　　所以，在開始設(shè)定目標(biāo)的時候，必須考慮到，要完成這個目標(biāo)，需要什么樣的知識技能。

　　另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個很重要的特點，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等領(lǐng)導(dǎo)的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。

　　比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標(biāo)，但招聘涉及到的事，如舉行招聘會、招聘啟示，招聘廣告等都需要老總的審批，件件事情都需要批。此外，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需要同領(lǐng)導(dǎo)和各部門討論決定……層層、事事都需要請示，領(lǐng)導(dǎo)覺著累，下面的人也覺著累，事情也不一定能辦好。

　　如果企業(yè)不做好授權(quán)工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。

　　第六步，制定目標(biāo)的時候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。

　　有個公司想開拓華東市場，設(shè)立了一個大的華東區(qū)并設(shè)有五個辦事處，任務(wù)是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標(biāo)。然而，都到年中了，五個辦事處，才到了三個經(jīng)理，還有很多的業(yè)務(wù)人員和銷售人員都沒到。也就是說，人事部門根本就沒有及時為幾個辦事處招到人，銷售經(jīng)理很生氣，就找人力資源部：你看都到年中了，你讓我怎么完成目標(biāo)？

　　這個事情應(yīng)該說是人力資源部的責(zé)任，但人力資源部的經(jīng)理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們只有兩個人，領(lǐng)導(dǎo)不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設(shè)定了目標(biāo)，但我們沒有考慮到人力資源部的人手不夠。

　　所以，在這里我們有必要強調(diào)一個內(nèi)部客戶的概念。我們都知道要向供應(yīng)商事先定貨，供應(yīng)商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進行目標(biāo)對話。人員招聘要找人力資源部，財務(wù)結(jié)算要找財務(wù)部，產(chǎn)品銷售可能還要涉及到市場部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標(biāo)才能完成。

　　要解決這個問題，就要在制定目標(biāo)的時候，通過目標(biāo)對話的方式，使大家了解互相的需求，關(guān)鍵是要雙方互相訂貨。所以企業(yè)應(yīng)該把年末制定目標(biāo)的會議，變成一個內(nèi)部訂貨會。

　　第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。

　　公司把年度計劃往下分解的時候，是要嚴肅對待的，是要開會，做正式傳達的。但問題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標(biāo)呢？

　　(1)有些人認為沒有必要分解，每周照例會給下面的人布置工作。

　　(2)認為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標(biāo)管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結(jié)果負責(zé)，到時候做得一蹋糊涂，還要自己來收拾爛攤子。

　　這里要澄清幾個問題。

　　(1)確實有一些工作不宜進行目標(biāo)分解。企業(yè)里確實有一些重復(fù)性的、事務(wù)性的工作是不必進行目標(biāo)分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質(zhì)保量地完成。

　　(2)遵循80／20法則。目標(biāo)管理就是抓重點，就是抓能給我們帶來80％價值的那個20％的工作。

　　(3)管理方式有問題，習(xí)慣于指揮命令式。企業(yè)里任務(wù)重，經(jīng)理們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬布置任務(wù)，最常見的就是，某某某你明天去見哪個客戶，甚至告訴他去拜訪的時候，該怎么進門，怎么說話……

　　有一次筆者去一個企業(yè)，問他們的經(jīng)理，你今天表揚誰了沒有？沒有。那你今天都批評誰了？都批評了。中國的領(lǐng)導(dǎo)者最擅長的就是指揮、下命令、批評、指責(zé)下屬。這種管理不適合目標(biāo)管理。

　　(4)員工的素質(zhì)并非想象中那么差。老總和經(jīng)理們?yōu)槭裁磿械經(jīng)]法授權(quán)，就是覺得下面的人不行，所以不給授權(quán)、不給機會、不給訓(xùn)練，事實上，很多員工并不是真的能力差，而是沒有鍛煉的機會和展現(xiàn)的舞臺。

　　□設(shè)立目標(biāo)來“誘導(dǎo)”員工

　　激勵理論認為：人的思維和行動都具有一定的目的性，設(shè)立一個恰當(dāng)而又具體的目標(biāo)，就可以有效地激發(fā)人們的動機，鼓舞和激勵人們提高工作效率。目標(biāo)激勵法就是基于這一原理，運用目標(biāo)的激勵作用，去激發(fā)人們的工作積極性和創(chuàng)造性。

　　在運用目標(biāo)激勵法時，設(shè)置的目標(biāo)具有實現(xiàn)的可能性是個首要的先決條件。激勵理論認為，要使目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵作用，必須使目標(biāo)本身有重要的意義和實現(xiàn)的可能性。這種正比例關(guān)系可用以下公式來表示：激勵作用=目標(biāo)意義×實現(xiàn)可能性。從這一公式中可以明確看出，目標(biāo)意義和實現(xiàn)可能性越大，激勵作用也越大，反之亦然。如果某一目標(biāo)所具有的意義看起來似乎很大，但實現(xiàn)起來非常困難或根本無法實現(xiàn)，其結(jié)果只能是“空中樓閣”，很難真正在實踐中發(fā)揮作用。

　　在一家公司中，必然會有一系列的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)存在。既然一般人對成功都懷有期盼，那么由個人組成的企業(yè)則更是如此?？墒钱?dāng)個人和企業(yè)兩者沒有同時獲得成功時，該怎么辦呢？此時，為了提高工作績效，個人和企業(yè)就有必要對所有的目標(biāo)有統(tǒng)一清醒的認識了。

　　1．將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤

　　把個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)間的直接關(guān)系準(zhǔn)確、精練地描述出來，是一件很必要的事。個體應(yīng)該看到怎樣取得成就與提高工作效率會有助于推動企業(yè)目標(biāo)的完成。同時，也有必要去了解企業(yè)將會提供怎樣的報酬予以補償，以便幫助個體實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　2．讓目標(biāo)充滿樂趣

　　人們常常樂意付出更多的嘗試去玩一場游戲，其投入程度遠勝過他們所干的工作，這其實很容易理解，因為在游戲中，人們扮演自己喜歡的角色，每個人都知道該怎樣去做才會贏。游戲中，人們大多表現(xiàn)得異常激動并精力充沛。

　　游戲和競爭這種法則，對于一個企業(yè)的工作及挖掘企業(yè)中員工的潛力來說，是一種可以借鑒的非常可行的方法。

　　目前，很多企業(yè)正使用著這種方法。為使組織的整體工作水平得到提高，運用圖表法、游戲法和競爭法使目標(biāo)更富有趣味，從而使企業(yè)的行為充滿個性和趣味，與之相應(yīng)的回報也必定會是高效率產(chǎn)出及不斷增長的利潤。

　　遠見固然重要，有目標(biāo)只是領(lǐng)導(dǎo)行動的一半，另一半則是要設(shè)法讓大家明白你的遠見和目標(biāo)。必須以溝通來使受你領(lǐng)導(dǎo)的人目標(biāo)一致。

　　惠普電腦公司的總裁約翰·楊就根據(jù)這項原則建立了自己的印刷廠。他自籌款10萬美元，購買設(shè)備，訓(xùn)練操作人員，找廠址，前后共花了45天的時間。正是由于他善于同屬下溝通，讓他們和他有一致的目標(biāo)，事情才迅速地辦成。他的看法是：“一個秘密的目標(biāo)，無法得到參與者和其他人的幫助。將目標(biāo)解釋清楚，讓參與者全部都明了，可以激發(fā)他們的熱忱，使得他們發(fā)揮最大的力量，這是靠壓迫所得不到的無限力量?！?/P>

　　擁有遠大的目標(biāo)，善于與人溝通，成功離你已近在咫尺。

　　善于帶領(lǐng)團體的人，能夠把大家所期待的未來遠景，描繪成一幅引人入勝的美麗畫卷，而且這遠景經(jīng)過他的描繪后，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標(biāo)。

　　或許有人會說，理想愈遠大就愈空洞，愈不容易實現(xiàn)，也愈不利于大家付諸行動。其實恰恰相反，理想、目標(biāo)越微不足道，就越不能吸引眾人的高昂斗志。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)下屬就很重要。

　　同時，因為要達到最后的結(jié)果并不容易，所以要設(shè)定達成最后結(jié)果的前置目標(biāo)(以此為第一目標(biāo))。同時，達成第二目標(biāo)也不容易，所以要設(shè)定達成第二目標(biāo)的前置目標(biāo)(第三目標(biāo))。要達成第三目標(biāo)也不容易……就這樣一步一步地設(shè)定次要目標(biāo)，連接到現(xiàn)在。

　　這樣，為完成最后的結(jié)果就必須從最下位的目標(biāo)開始，一步一步地向前位目標(biāo)邁進，次第完成每個目標(biāo)。這一步一步展開前置目標(biāo)的過程，就稱為“目標(biāo)功能的進展”。

　　在“目標(biāo)功能的進展”中，最下位的目標(biāo)必須設(shè)定為最接近目前的狀況，且盡可能地詳細而現(xiàn)實。也就是說，最下位的目標(biāo)必須是可行的。達成最下位的目標(biāo)后，再以高層的目標(biāo)為目的。

　　長遠目標(biāo)更多時候是提供一種理念，面對落實到較低層次的目標(biāo)時，就必須要有更可行的內(nèi)容。即這些目標(biāo)必須與行動的方案相配合。如果無法利用目標(biāo)訂出行動方案，這個目標(biāo)就會流于形式，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

　　成功的管理人在企業(yè)管理過程中，需要不斷地撰寫具體的計劃書，以白紙黑字作為提醒自己或是企業(yè)內(nèi)其他共同參與人的依據(jù)。有了計劃之后，管理人更須身體力行地投入到工作進程中，組織人事，領(lǐng)導(dǎo)下屬，控制過程，管理實現(xiàn)目標(biāo)的所有運作。

　　當(dāng)大計劃制定好之后，管理人還要不時檢討，因為大計劃是宏觀性的，是總體性的，涉及很多主觀的構(gòu)思，它是否切實可行還有待實踐的進一步檢驗。在計劃實踐的過程中，管理人會發(fā)現(xiàn)不少問題，同時也會受到客觀環(huán)境的限制。這時，計劃就需要按時作檢討和修訂，使之更加切實可行。

　　□用目標(biāo)來激勵員工

　　《孫子兵法·謀攻篇》曰：“上下同欲者勝。”《黃石公三略·上略》說：“與眾同好靡不成，與眾同惡靡不傾?！边@些講的都是上下一心，勢必士氣旺盛，眾志成城，打仗時個個會奮力向前，軍隊就會攻無不克，無堅不摧。這種“上下同欲”的原則，同樣也適合現(xiàn)代企業(yè)勵士。

　　在實行目標(biāo)激勵的時候，要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒋蠹宜诖奈磥碇硝r艷的色彩，同時也要對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行規(guī)劃。在實施激勵的過程中，應(yīng)該避免只是空談目標(biāo)而在日常工作中將其棄之一邊的情形發(fā)生。若要把企業(yè)目標(biāo)真正地建立起來，就要將崇高遠大的情感傳達到員工那里，并從他們那得到發(fā)自內(nèi)心的回應(yīng)，使他們真心誠意地投入到工作中去。

　　在激勵過程中最重要的是灌輸目標(biāo)的整個過程，這需要企業(yè)上下開誠布公地全面參與，使員工自覺將個人理想與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來。

　　企業(yè)提出明確的目標(biāo)，并由領(lǐng)導(dǎo)者有效地與員工進行溝通和傳達，讓每一個員工都明白自己所做的工作，這對于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)具有極其重要的作用。以明確的奮斗目標(biāo)來激發(fā)員工的斗志，并讓員工把個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)良好地結(jié)合起來，從而增強員工的責(zé)任感和主動意識，讓每一個員工都為同一目標(biāo)而不斷努力奮斗。

　　目標(biāo)激勵能否取得成功，還得看領(lǐng)導(dǎo)者所提出的目標(biāo)是否恰當(dāng)，是否符合客觀情況和實際需要。只有在充分了解組織的立場，確切地掌握了客觀情勢的需求并予以具體化時，這樣的目標(biāo)才能真正地達到預(yù)期有效的激勵效果。

　　在企業(yè)組織中，每個員工都或多或少地有所期望，但這種期望并沒有形成一種動力，就如同每個人都希望擁有漂亮的房子但卻沒有設(shè)計藍圖一樣。因此，成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是要發(fā)掘員工的期望，并把這種共同的期望變成具體的目標(biāo)，而一旦這個具體的目標(biāo)或理想生動鮮明地體現(xiàn)出來，員工就會從思想上產(chǎn)生一種共鳴，就會毫不猶豫地追隨你。形象地說，領(lǐng)導(dǎo)者利用明確而具體的目標(biāo)激勵員工，就是充當(dāng)一個“建筑師”的角色，“建筑師”把自己的想法具體地表現(xiàn)在藍圖上，讓“建筑”的形象生動鮮明地體現(xiàn)出來，以此激發(fā)員工為之努力工作。

　　1．要有行動的藍圖

　　沒有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，因為惟恐目標(biāo)不能實現(xiàn)，所以不能展示出令員工心動的遠景。下屬對這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，必然不會抱有信心。工作場所自然像片沙漠，大家都沒有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也無法實現(xiàn)。

　　當(dāng)然，即使有偉大的遠景，如果沒有清楚地規(guī)劃出實現(xiàn)過程，也無法使大家產(chǎn)生信心。因此，規(guī)劃遠景的同時，還必須規(guī)劃出實現(xiàn)遠景的過程。這是一個必經(jīng)的過程，指的就是從現(xiàn)在到實現(xiàn)目標(biāo)所采取的方法、手段及必經(jīng)之路。

　　我們可以將目標(biāo)的實現(xiàn)分成若干階段，這樣既不至于使目標(biāo)太大，難以激起員工的興趣，也不至于使目標(biāo)太小，讓員工覺得沒有意義。

　　2．讓員工和企業(yè)有一個共同目標(biāo)

　　客觀冷靜地制定戰(zhàn)略、員工和公司間的合約關(guān)系，其實無法激發(fā)員工額外的付出和持久不懈的努力。在成功企業(yè)中，通常用塑造一個共同目標(biāo)，創(chuàng)造共同的價值立場和相同的價值理念來激勵員工。

　　想要為企業(yè)下一個目標(biāo)定義并讓員工覺得企業(yè)目標(biāo)對個人富有意義并不容易。實際上，大多數(shù)這類的敘述都太模糊，對部門經(jīng)理用處不大，它們也往往和現(xiàn)實脫節(jié)，甚至失去可信度。

　　美國電報電話公司總裁鮑伯·艾倫發(fā)現(xiàn)，該公司過去的想法和做法都像是受保護的公用事業(yè)，現(xiàn)在必須改變，而且是在行業(yè)動蕩不安時進行改變。公司的規(guī)劃部門為關(guān)鍵性的戰(zhàn)略任務(wù)提出一個定義，也就是讓現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)承載更多的功能，開發(fā)新產(chǎn)品，從而符合新興信息事業(yè)的需求。艾倫決定不用這樣理性和分析性的名詞來談公司的目標(biāo)。他也不談?wù)撘詳U張競爭態(tài)勢為重點的戰(zhàn)略意圖。他選擇非常人性化的名詞，他說：“公司致力于讓人類歡聚一堂，讓他們很容易互相聯(lián)系，讓他們很容易接觸到需要的信息--隨時、隨地。”這個陳述，表達了公司的目標(biāo)。但他用的都是非常簡單而人性化的語言，使人人都能理解。重要的是，員工能對這樣的任務(wù)產(chǎn)生共鳴并以此為驕傲。

　　讓員工把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)必須具有相當(dāng)?shù)陌萘?，才能使全體人員參與，從而讓企業(yè)目標(biāo)體現(xiàn)在日常工作之中。

　　讓企業(yè)上下都愿意為企業(yè)目標(biāo)奉獻力量，并讓這樣的努力持之以恒，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者追求的目標(biāo)。明確的企業(yè)目標(biāo)是正當(dāng)可行的，它不是公關(guān)慣用的華麗詞藻，也不是鼓舞士氣的夸大宣傳。所以，領(lǐng)導(dǎo)者對定義恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)應(yīng)作出具體的承諾。

　　美國康寧公司總裁哈夫頓曾委派公司最能干、最受尊敬的資深經(jīng)理人負責(zé)康寧公司的品質(zhì)管理。盡管經(jīng)歷一次嚴重的財務(wù)緊張，哈夫頓還是撥出500萬美元，創(chuàng)立了一個新的品質(zhì)管理學(xué)院，用以實施康寧公司大規(guī)模的教育和組織發(fā)展計劃。他還承諾將每個員工的訓(xùn)練時間提高到占工作時間的5％。康寧公司的品質(zhì)管理計劃很快就達到了哈夫頓的目標(biāo)。正如一位高層經(jīng)理所說：“它不只改善了品質(zhì)，更為員工找回了自尊和自信?！?/P>

　　在更多的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只是不斷詳細地解釋目標(biāo)，得到大家認可，并且希望員工在理解之后進一步接受。如果大家為了實現(xiàn)公司目標(biāo)要付出額外的努力，他們必須能夠認同這些目標(biāo)。認同、溝通、塑造組織價值比清楚說明戰(zhàn)略遠景更為困難，因為前者不太依靠分析和邏輯，卻更加需要情感和直覺。

　　大膽表達自己主張的企業(yè)，通常會吸引認同企業(yè)價值的員工，而對于具體實現(xiàn)這些價值的企業(yè)，這些員工也會付出更大的努力。ABB集團副總裁林道說：“經(jīng)理人員不是對某個領(lǐng)導(dǎo)效忠，甚至也不是對企業(yè)效忠，而是對他們相信的一套價值觀效忠?！?/P>

　　因此，塑造一個共同的目標(biāo)，創(chuàng)建共同的價值立場和相同的價值理念，就成為引發(fā)員工積極性和工作動力的重要手段。因為員工認同企業(yè)，同時企業(yè)也認同員工。這樣一來，價值觀激勵便成為非常有效的手段。

　　□制定目標(biāo)要“適度”

　　無論定量目標(biāo)，還是定性目標(biāo)，都要強調(diào)“適度”。目標(biāo)不能太高，太高了不僅無法實現(xiàn)，而且會讓執(zhí)行者產(chǎn)生挫敗感，影響他的積極性；目標(biāo)也不能過低，太低了則不具有挑戰(zhàn)性，使執(zhí)行者無法產(chǎn)生成就感，也會導(dǎo)致資源的閑置與浪費。

　　確定適度的目標(biāo)才能引導(dǎo)出實現(xiàn)目標(biāo)的合適措施。如果目標(biāo)出現(xiàn)偏差，就會導(dǎo)致行為、措施的失誤。有正確的目標(biāo)才能使實現(xiàn)目標(biāo)的措施更為有效，并且在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷地調(diào)整措施和行為。企業(yè)成長要靠全體員工共同努力，如果員工覺得工作目標(biāo)無法掌握、工作成果不被認同、本身工作能力無法發(fā)揮時，工作效率就會大幅度降低。因此，企業(yè)的目標(biāo)必須是“跳起來能摘到的桃子”，既有先進性，能振奮人心，又必須是可行的，給人以真實感。

　　適度目標(biāo)是企業(yè)及其部門在對有關(guān)資源進行認真分析的基礎(chǔ)上，制定出的切實可行的目標(biāo)。

　　適度目標(biāo)可分兩種：一種是定量目標(biāo)，比如某企業(yè)在某年度的銷售額要比上年遞增20％；一種是定性目標(biāo)，比如某企業(yè)的一個公關(guān)目標(biāo)是“確保社區(qū)關(guān)系融洽”。對于不能量化或難以量化的目標(biāo)，一般都采用定性目標(biāo)?，F(xiàn)在不少企業(yè)在制定目標(biāo)時，只強調(diào)了目標(biāo)的量化與層次，卻忽視了員工的參與，結(jié)果帶來了很多問題。比如某一實行目標(biāo)成本管理的公司，其成本目標(biāo)完全靠老總一人制定，一人分解，然后形成文件下發(fā)各部門執(zhí)行。結(jié)果有的部門所分配費用額度大，錢花不完，甚至導(dǎo)致該部門盲目開支；有的部門費用額度小，使用起來捉襟見肘，該部門領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，導(dǎo)致公司目標(biāo)成本管理效用大大降低。

　　其實作為目標(biāo)管理，在強調(diào)人的參與意識，調(diào)動人的積極性，實施自我控制等方面發(fā)揮著重要作用。如果運用得當(dāng)必將產(chǎn)生很好的效果。九十年代中期全國都在學(xué)邯鋼，當(dāng)時邯鋼采用的就是目標(biāo)管理。有幾句話喊得很響，叫做“千斤重擔(dān)萬人挑，人人肩上有指標(biāo)”，特別是在制定目標(biāo)時，讓人感到跳一跳夠得著。這種目標(biāo)就是適度的，只要努力就能達到，自然能激發(fā)員工的工作熱情。

　　就企業(yè)運作而言，領(lǐng)導(dǎo)者一般都會把目標(biāo)管理與薪酬制度結(jié)合起來。有的企業(yè)采用“內(nèi)斂式”的薪酬制度，你完成了目標(biāo)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)就能兌現(xiàn)，完不成就按比例扣發(fā)，甚至不發(fā)；有的企業(yè)采用的是“外展式”的薪酬制度，目標(biāo)完成完不成都發(fā)一定的生活費，或者叫“基本工資”，目標(biāo)完成了，發(fā)獎金或兌現(xiàn)薪酬，如超額完成了，再按一定辦法進行獎勵。有的企業(yè)在制定目標(biāo)時可以說是年年提高，但員工的薪酬卻不變，這容易使員工出現(xiàn)逆反情緒，大大挫傷了員工的積極性。從這個角度來講，該企業(yè)制定的目標(biāo)也是不適宜的。所以目標(biāo)管理在一定程度上作為對員工實施激勵的一種手段，不僅表現(xiàn)在精神上的激勵，而且表現(xiàn)在物質(zhì)上的激勵。在一般情況下是不能偏廢的。

　　綜上所述，適度目標(biāo)可以成為對員工激勵的一種有效手段。領(lǐng)導(dǎo)者在制定目標(biāo)時，如果既考慮目標(biāo)任務(wù)本身，又能從對員工實施精神和物質(zhì)激勵上多加考慮，你就成功了一半。

　　□把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)

　　很多人從小就知道，自己應(yīng)該有遠大的目標(biāo)和抱負。從小到大，我們好像每天都在為之忙碌，但實際上過于遙遠的目標(biāo)卻使我們無從下手，總是顯得那么遙不可及。

　　火箭飛向月球需要一定的速度和質(zhì)量。科學(xué)家們經(jīng)過精密的計算得出結(jié)論：火箭的自重至少要達到100萬噸，而如此笨重的龐然大物無論如何也是無法飛上天空的。因此，在很長一段時間里，科學(xué)界都一致認定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分級火箭”的思想，問題才豁然開朗起來。將火箭分成若干級，當(dāng)?shù)谝患墝⑵渌壦统龃髿鈱訒r便自行脫落以減輕重量，接著是第二、第三級火箭脫落，這樣，火箭的其他部分就能輕松地逼近月球了。分級火箭的設(shè)計思想啟示我們：學(xué)會把目標(biāo)分解開來，化整為零，變成一個個容易實現(xiàn)的小目標(biāo)，然后將其各個擊破。這不失為一個實現(xiàn)終極目標(biāo)的有效方法。

　　1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！碑?dāng)時，不少人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在“故弄玄虛”。

　　10年以后，這個謎底終于被解開了。他在他的《自傳》中是這么寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來。比如第一個標(biāo)志是銀行；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標(biāo)沖擊，過第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在40公里以外終點的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了?！?/P>

　　其實，要達到目標(biāo)，就像上樓一樣，不用梯子，一樓到十樓是絕對蹦不上去的，相反蹦得越高就摔得越狠。必須是一步一個臺階地走上去。就像山本田一一樣將大目標(biāo)分解為多個易于達到的小目標(biāo)，一步步腳踏實地，每前進一步，達到一個小目標(biāo)，使他體驗了“成功的感覺”，而這種“感覺”強化了他的自信心，并將推動他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)展的潛能去達到下一個目標(biāo)。

　　著名作家兼戰(zhàn)地記者西華·萊德先生，曾在《讀者文摘》上撰文表示，他所收到的最好忠告是“繼續(xù)走完下一里路”，下面是其中幾段：

　　“二次世界大戰(zhàn)期間，我跟幾個人不得不從一架破損的運輸機上跳傘逃生，結(jié)果降落在緬印交界處的叢林里。當(dāng)時惟一能做的就是拖著沉重的步伐往印度走，全程長達140英里，必須在八月的酷熱和季風(fēng)所帶來的暴雨的侵襲下，翻山越嶺長途跋涉。

　　“才走了一個小時，我的一只長統(tǒng)靴的鞋釘扎了另一只腳，傍晚時雙腳都起泡出血，范圍像硬幣那般大小。我能一瘸一拐地走完140英里嗎？別人的情況也差不多，甚至更糟糕。他們能不能走呢？我們以為完蛋了，但是又不能不走。為了在晚上找個地方休息，我們別無選擇，只好硬著頭皮走完下一英里路。

　　“當(dāng)我推掉其他工作，開始寫一本25萬字的書時，心一直定不下，我差點放棄一直引以為榮的教授尊嚴，也就是說幾乎不想干了。最后我強迫自己只去想下一個段落怎么寫，而非下一頁，當(dāng)然更不是下一章。整整六個月的時間，除了一段一段不停地寫以外，什么事情也沒做，結(jié)果居然寫成了?！?/P>

　　“幾年以前，我接了一件每天寫一個廣播劇本的差事，到目前為止一共寫了2000個。如果當(dāng)時簽一張‘寫作2000個劇本’的合同，一定會被這個龐大的數(shù)目嚇倒，甚至把它推掉。好在只是寫完一個劇本，接著又寫一個，就這樣日積月累真的寫出這么多了?！?/P>

　　“繼續(xù)走完下一里路”的原則不僅對西華·萊德很有用，對每一個領(lǐng)導(dǎo)者都很有用，把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)是完成目標(biāo)的最好辦法。

　　在將大目標(biāo)分解成小目標(biāo)的實踐中，可以遵循以下步驟：

　　1．找到拆分目標(biāo)的原因。個人目標(biāo)是自發(fā)性的，非外人強加于自己身上的，所以第一件事要做的是找出“為什么”來說服自己。

　　2．設(shè)下時限。人性的劣根性之一是拖延，極需時限來集中注意力以完成任務(wù)。因此，最好能將目標(biāo)拆為幾個階段，在指定時間內(nèi)做到什么程度，以便檢查及量度。

　　3．衡量實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件。比如你想成為大學(xué)教授，須明確知道被聘用所需的資歷，這樣才能按部就班地達到其所要求的標(biāo)準(zhǔn)。

　　4．了解如要實現(xiàn)目標(biāo)的話，自己必須變成什么樣的人？例如你的目標(biāo)是成為機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人，你便要成為勤奮好學(xué)、有責(zé)任感、有決斷力、秉公行事的人。

　　5．如目標(biāo)以前曾設(shè)定而無法實現(xiàn)，原因在哪里呢？將所有原因從難到易一一列出，并自問現(xiàn)在可以用什么辦法解決那些障礙，逐項寫出，即時采取行動。

　　6．自我承諾。自問想成功還是一定要成功，有興趣成功未必能讓你成功，決心成功絕不放棄才能讓你成功。

　　7．馬上采取行動。從現(xiàn)在開始，千里之行，始于足下。

　　8．衡量每天的進度，每天檢查成果。若每天衡量成果，一年就有三百多次改正錯誤的機會，若每月檢查一次，一年則有十二次改正錯誤機會。改正機會多了，成功機會亦相對增加。

　　9．將目標(biāo)具體化。如你想有部名貴汽車，把汽車照片放在顯眼處，每天早晚利用五至十分鐘時間，想像你已擁有這汽車，會加速愿望的實現(xiàn)。

　　□讓員工看到達到愿景的過程

　　團體中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須能確實掌握員工的期待，并且把期待變成一個具體的目標(biāo)。

　　大多數(shù)的人并不清楚自己的期待是什么。在這種情況下，能夠清楚地把大家的期待具體表現(xiàn)出來的人，就是對團體最具有影響力的人。

　　這一方面，領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)下屬就很重要。沒有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者惟恐不能實現(xiàn)目標(biāo)，所以不能展示出令員工心動的遠景。下屬跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，必然不會抱有夢想，工作場所也像片沙漠，大家都沒有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也無法實現(xiàn)。

　　當(dāng)然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規(guī)劃出實現(xiàn)過程，亦無法使大家產(chǎn)生信心。因此，規(guī)劃遠景的同時，還必須規(guī)劃出達成遠景的過程。

　　規(guī)劃達成目標(biāo)必經(jīng)的過程，指的就是從現(xiàn)在到達成目標(biāo)所采取的方法、手段及必經(jīng)之路。

　　在達成目標(biāo)的過程中，可以將每一階段都規(guī)劃成一幅幅的展望，“目標(biāo)功能的進展”若能一步步地實現(xiàn)，達成最后目標(biāo)的效果就愈顯著。