“一手帶大”，不僅連創(chuàng)哈慈杯、五行針、V26、驅(qū)蟲消食片等產(chǎn)品的銷售佳績，在資本市場上也是風光一時。1996年9月，哈慈集團控股的哈慈股份成為國內(nèi)醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司和當時極少數(shù)直接上市的民營企業(yè)之一。而到2002年11月，郭立丈和他的家族將持有的哈慈集團的全部股權轉讓給了他人。郭的退出是無奈的， 因為此時的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但各方面的問題似乎已見端倪。是什么原因?qū)е铝?#8220;哈慈帝國”的今日之變呢?

　　粗放經(jīng)營：投資遭遇重創(chuàng)

　　作為擁有集團公司和上市公司的哈慈，奉行多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)重點轉移戰(zhàn)略本身無可厚非，但哈慈在多元化的實施策略和執(zhí)行層面卻犯了根本性的錯誤?？偨Y起來主要有以下3條：一是盲目上馬，過度鋪張：二是盲目自信;采取了低成本收購劣勢資源、高成本自行擴張的笨辦法;三是妄自尊大，用做保健品的原班人馬和運作模式通吃新行業(yè)。

　　前期成功的光環(huán)使哈慈人擁有“我干我必行”那樣少見的勇氣和自信，認為靠著自己的“好策劃和好隊伍”可以在任何領域大放異彩。因此，哈慈不懼怕走低成本收購劣勢資源、高成本自行化劣為優(yōu)的擴張之路。哈慈藥業(yè)是典型的例子，其收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭產(chǎn)品和特色品種，沒有渠道和網(wǎng)絡資源，缺乏醫(yī)藥經(jīng)營的高素質(zhì)專業(yè)人才。收購的過程很快且價格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈的“老人”，這是一群為哈慈發(fā)展立下過汗馬功勞的人，他們將運作保健晶的模式和思維方式慣性地帶入了新行業(yè)。

　　哈慈進入新行業(yè)后，面對新問題、新事物，其經(jīng)營理念和經(jīng)營機制、人才結構和思想觀念等卻沒有與時俱進，憑著經(jīng)營保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下，結果可想而知。

　　哈慈在這些新項目上沉淀了大量資金并造成嚴重虧損。過長的產(chǎn)業(yè)線和經(jīng)營失敗使多元化成為哈慈的沉重負擔，哈慈部分高層管理人員曾幾次提出收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢資源和資金回歸保健品主業(yè)的建議，但沒有被采納。郭立文始終認為哈慈有能力做好這些產(chǎn)業(yè)，同時擔心戰(zhàn)線收縮會嚴重影響哈慈在資本市場和地方政府面前的形象，造成資金來源不暢等更為嚴重的后果。就這樣，哈慈在產(chǎn)品營銷和多元化經(jīng)營雙重失誤的打擊下陷入了產(chǎn)品短命的“宿命”之中。

　　哈慈營銷：結構明顯失衡

　　哈慈的營銷模式可以概括為：開發(fā)產(chǎn)品一發(fā)掘產(chǎn)品賣點一制訂超高價格一制造傳播概念一創(chuàng)意表現(xiàn)手法一制作廣告作品一制訂足以誘惑經(jīng)銷商的銷售政策一在全國招商并鋪貨、同時狂打廣告拉動首批銷售一產(chǎn)品功能延伸和傳播以擴大目標人群一品牌信息傳播拉動消費。

　　郭立文在總結哈慈成功的經(jīng)驗時總是津津樂道的一句話：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊伍”。但是，哈慈恰恰在這3個方面都存在嚴重的問題，這使得哈慈的營銷并不完整和周全，而只是在營銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其他環(huán)節(jié)上卻比較薄弱。哈慈最擅長的3個環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放。哈慈不擅長的是依據(jù)市場需求研制和開發(fā)產(chǎn)品、產(chǎn)品的延伸開發(fā)和品牌建設、渠道策略和規(guī)劃、市場管理、網(wǎng)絡建設和管理、客戶服務以及企業(yè)綜合管理等，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長的“軟肋”。這種產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結構，正是導致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。

　　新產(chǎn)品開發(fā)：一個人的戰(zhàn)爭

　　哈慈是非常重視產(chǎn)品開發(fā)的，有專門的產(chǎn)品研發(fā)機構，頭號發(fā)明家是郭立文。他在哈慈期間先后獲得了許多發(fā)明專利，開發(fā)了許多產(chǎn)品。但是，哈慈研發(fā)產(chǎn)品并不是遵循以市場和消費者需求為出發(fā)點，以公司戰(zhàn)略方向和資源特征來開展工作的基本原則，也沒有形成有計劃有目的地開發(fā)產(chǎn)品的有效機制。

　　哈慈開發(fā)新產(chǎn)品的模式是郭立文憑自己的能力發(fā)明出產(chǎn)品，或者憑自己的眼光收購專利技術和產(chǎn)品后，研發(fā)機構給予這些產(chǎn)品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點，形成推廣方案。因此，哈慈的產(chǎn)品研發(fā)帶有很大的偶然性和隨意性，無法為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供有效和持續(xù)的保障。

　　必須承認郭立文在產(chǎn)品開發(fā)和收購等方面有其獨到之處，他發(fā)明的磁化杯以及收購或代理的五行針、V26和驅(qū)蟲消食片等都堪稱得意之作。但同時也應該看到，在哈慈數(shù)以百計的產(chǎn)品線中，也只有這4個產(chǎn)品創(chuàng)造了規(guī)模效益，其他的都不被市場接受。在驅(qū)蟲消食片后，哈慈的“好產(chǎn)品”斷檔，直接導致其再也無法用單一產(chǎn)品的成功營銷來支撐公司的持續(xù)輝煌。

　　營銷策劃：唯我主義者的“勝利”

　　哈慈有半個好策劃。這半個好策劃就是善于在挖掘產(chǎn)品賣點、創(chuàng)造傳播概念和廣告表現(xiàn)手法上做足文章。哈慈在策劃上有自己鮮明的特點，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產(chǎn)品。郭立文總是教導手下：“做好一個產(chǎn)品必須首先成為這個產(chǎn)品的專家。往往一個簡單的作品他都要親自反復推敲和修改，直到滿意為止。這種認真的精神影響了整個哈慈。哈慈在策劃方面有所創(chuàng)新和建樹與這種精神是分不開的。

　　但是，哈慈的營銷策劃是以唯我主義為出發(fā)點的，缺乏人本主義精神，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿足消費者的需求，而是制造能吸引消費者眼球和腰包的概念并通過廣告的強力灌輸來拉動銷售。

　　哈慈在策劃方面很少與專業(yè)公司和廣告公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。他們在策劃上也不相信市場調(diào)查，不依賴數(shù)據(jù)分析等技術手段，不看重策劃和廣告公司的專業(yè)素質(zhì)，只相信自己的感覺和判斷。因此，哈慈在策劃上過于依賴個人的能力和主觀經(jīng)驗，造成營銷思路的局限和既往經(jīng)驗的慣性蔓延，同時也缺乏營銷的全局觀和整體性。

　　品牌深化：產(chǎn)品核心功能的迷失

　　哈慈往往能夠為產(chǎn)品找到鮮明的導入市場的賣點和傳播手段，并以此迅速打動一小群缺乏理性的消費先鋒。由于中國市場的人口基數(shù)巨大，即便只是啟動這一小部分人群也足以產(chǎn)生巨大的銷售業(yè)績，哈慈產(chǎn)品營銷的暴發(fā)式奇跡概源于此。但是，消費先鋒在目標消費人群中畢竟只占少數(shù)，更大的人群屬于觀望性質(zhì)并要在看到產(chǎn)品的真實功效后才會產(chǎn)生購買欲望。對于大部分人群而言，廣告不是影響和啟動其購買行為的主要因素，形成對產(chǎn)品的正面口碑傳播并在此基礎上形成和穩(wěn)固品牌的影響力才是決定性的。

　　哈慈在啟動后續(xù)消費人群的策略上存在著明顯的失誤。首先，在傳播手段上一直采取廣告轟炸的形式，結果造成高產(chǎn)品知名度和低實際購買率的巨大反差，造成營銷成本急劇上升和投入產(chǎn)出比嚴重失衡。其次，哈慈在顧客服務和口碑傳播方面的表現(xiàn)也不盡如人意，沒有從深度挖掘產(chǎn)品核心功能的角度進行產(chǎn)品力延伸，而是企圖從功能延展的方向上強化產(chǎn)品力，同時擴大目標消費人群。

　　五行針的衰落就是一個典型的例子，其功能延伸在銷售上并不成功。道理其實很簡單，五行針打動消費者的地方主要就是“哪里痛，針就扎到哪里”的阿是穴療法，既能緩解疼痛，又方便操作。但當哈慈宣稱要用五行針來治療糖尿病和艾滋病時，那么復雜的穴位不是誰都能找得準的，況且又有多少人敢不找醫(yī)生而自己動手治療諸如糖尿病之類的重癥?推廣方向與消費者行為方式的重大差異必然導致營銷行為的失敗。而過分的功能延展還導致了消費者對企業(yè)動機和產(chǎn)品核心功能的懷疑。

　　哈慈一直寄希望于通過五行針等好產(chǎn)品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產(chǎn)品線。但哈慈并沒有領會到品牌的精髓，也沒有意識到建立和鞏固品牌遠不只是通過大量廣告向消費者強行灌輸那么簡單，更沒有意識到過度的產(chǎn)品功能延伸實際上時時刻刻在損害自己。所以從這個角度來看，哈慈品牌還存在不少的欠缺。

　　營銷渠道：成功招商留下的隱患

　　渠道建設是哈慈營銷的又一“軟肋”。哈慈是招商的高手，上市一個新產(chǎn)品往往能一下子就收回數(shù)千萬元甚至上億元的貨款，這在全國醫(yī)藥保健品招商只有5%成功率的數(shù)字面前簡直就是奇跡。

　　經(jīng)銷商在營銷鏈條中的核心作用是快速和飽和地分銷產(chǎn)品，企業(yè)招商的根本目的是建立健全的銷售終端網(wǎng)絡。因此，衡量經(jīng)銷商實力的首先是其網(wǎng)絡資源和針對網(wǎng)絡的服務能力，其次才是資金。但是保健品企業(yè)多數(shù)都將經(jīng)銷商的作用倒置了，把經(jīng)銷商是否有錢放在首位，希望用一個能夠吸引人的產(chǎn)品和天花亂墜的策劃書把經(jīng)銷商的錢先圈到手，再把圈來的錢投入廣告啟動銷售。哈慈基本上走的也是這條路。這種招商模式往往也為產(chǎn)品銷售的最終失敗埋下伏筆。

　　同時，哈慈的產(chǎn)品定價從來不考慮消費者的承受能力和產(chǎn)品的實際價值，考慮的只是要有足夠大的利潤空間來維持廣告推廣和吸引經(jīng)銷商。高價格一直也是阻礙哈慈產(chǎn)品擴大銷售規(guī)模和持續(xù)成長的障礙，哈慈應對價格障礙的方法還是制造概念，將產(chǎn)品包裝成物有所值的樣子，這只不過是唯我主義的一廂情愿，結果還是被實際的和日益理性的消費者需求擊得粉碎。

　　不過在相當長的時間里，哈慈有歷史成功的光環(huán)罩著，招商策劃也高人一籌。但這種招商方法的結果是產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡經(jīng)常因為經(jīng)銷商分銷能力的不足而不健全，甚至經(jīng)銷商根本不分銷而坐等終端和消費者在企業(yè)廣告的拉動下上門進貨或購買，就更不用說配合企業(yè)進行終端服務和促銷了。由此造成的渠道缺陷直接導致營銷成本和市場機會的浪費，企業(yè)也始終無法建成穩(wěn)固和高效率的銷售網(wǎng)絡。

　　點評

　　如果一定要拿哈慈與三株比較，那么可以發(fā)現(xiàn)多元化誤區(qū)和盲目自信是二者在經(jīng)營中的共同特點。但哈慈似乎比三株要復雜得多。應該承認，哈慈的失敗絕不單純是營銷上的問題。在人才結構和用人機制、企業(yè)經(jīng)營管理機制以及資本運作等更深層的問題上，哈慈也同樣存在弊端，值得思考和總結。哈慈的產(chǎn)品基本上是保健品，但其15年的輝煌歷程卻讓業(yè)界人士側目。因此，哈慈的興衰也同時給了我們一個大的課題：保健品真的存在短命的宿命嗎?保健品營銷突破宿命的路在哪里?保健品企業(yè)突破宿命的路又在何方?