什么是企業(yè)管理？這是一個非常廣義的概念，可以從很多角度作出不同的定義。是假如對管理作這樣一種劃分，作為名詞，它代表了對一系列管理方案的描述；作為動詞，它代表了對一系列管理行為的概括。那么簡單來說，企業(yè)管理既是管理方案，又是管理行為。
　　據(jù)專業(yè)分析，人性有不可被管理的一面，即“人是不能被管的”。所以，在企業(yè)管理過程中，管理者如果試圖擺出高高在上的姿態(tài)、強勢地、強制地去管理別人的思想和行為，那么，不僅管理者感覺很累，而且長期效果一定不會好。當今，不少企業(yè)的管理都存在類似這樣的態(tài)勢，所以，企業(yè)在經營過程中對管理感到了困惑。
　　筆者在長期對企業(yè)管理的研究中發(fā)現(xiàn)，不少管理者并不真正理解企業(yè)管理的全部內涵。并不是說系統(tǒng)地學過企業(yè)管理知識就懂得企業(yè)管理、就會管理企業(yè)。管理需要靠悟性，沒有系統(tǒng)學習過企業(yè)管理知識的人也可以做好管理工作。不過，當前不少企業(yè)的管理者對企業(yè)管理的理解程度，大部分還處在“只緣身在此山中”的層次。對企業(yè)管理的認識還缺乏系統(tǒng)性和高度，尚未達到一覽企業(yè)管理全貌的境界，所以，存在困惑也是必然的。
　　很多時候，管理者為改善管理的效果，習慣把思維角度鎖定在學習管理知識、提升管理技能，更加強勢地進行管理方面。豈不知，有作用力就有反作用力，被管理者在接受管理的同時，潛意識里在設法反抗，希望獲得和管理者同樣的“優(yōu)越感”，達到不被別人管理的“精神自由”。所以，建議企業(yè)不妨轉換一下思維角度，首先把重心移到對管理方案的設計以及優(yōu)化方面。這樣，管理者就不至于把精力浪費在同被管理者的思想、心理和行為的“抗衡和較量”上。管理大師彼得•圣吉曾說過：三流的管理者學管理知識、二流的管理者練管理技巧、一流的管理者悟管理智慧。管理智慧應該來自對人性的正確認識、理解和把握，通過反省和覺察自身的良知，慢慢去形成和諧的管理關系。
　　既然企業(yè)管理是一系列的方案，那么，可以采取科學的方法進行設計，讓方案變得更加簡潔、可操作、順應人性和符合公道。只要方案設計優(yōu)秀了，管理者操作得當了，就能夠用平等與平和的心態(tài)輕松地把管理工作做好。
　　“戲法人人會變，各有巧妙不同。”管理是一種實踐，設計的方案可以有多種多樣，但總體框架都是相似的，思想出發(fā)點的不同將決定其優(yōu)劣性、可操作性和最終效果。以下將從十個方面對企業(yè)管理進行一個系統(tǒng)性的設計，這些設計是筆者基于長期的學習、實踐、咨詢指導和總結。對于正在成長中的企業(yè)，建議可以通過對管理現(xiàn)狀的深入分析和重新梳理，有選擇性和針對性地進行優(yōu)化。從而，使企業(yè)管理變得不再復雜和混亂，更好地促進企業(yè)的經營和可持續(xù)發(fā)展。
　　一.提取共同愿景
　　幾乎每個人都知道“人心齊、泰山移”的道理，但要做到“人心齊”又是談何容易！處在這個高速發(fā)展的社會里，人心浮躁、人心不固、“知人知面不知心”的情況比比皆是。作為企業(yè)員工來說，大家在共同追求什么？大家的共同愿景又是什么？其實反思和分析一下，還是比較明確和相似的。一般說來可能有三個方面，第一，掙得相對滿意的工資。第二，能夠獲得職業(yè)的成長。第三，所在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、文化和諧，感覺工作快樂、有滿足感。
　　共同愿景來自企業(yè)員工心底的真實向往，需要通過有效的組織和大家坦誠的溝通而獲得，共同愿景使得企業(yè)員工產生心靈的共鳴。筆者在從事管理咨詢的實踐過程中，指導多家企業(yè)提取共同愿景，發(fā)現(xiàn)幾乎每個企業(yè)員工都能夠積極參與、坦述心聲，取得了很好的效果。因此，筆者相信企業(yè)完全可以提取自身的共同愿景，只要真心實意去做就一定可以。
　　共同愿景一旦提取以后，需要企業(yè)堅持長期宣貫，作為企業(yè)發(fā)展的“指南針”、“航標”。核心管理層的以身作則和堅持精神，能夠贏得員工對愿景的相信，就可以形成一種持久的、無形的工作熱情和強大驅動力。
　　企業(yè)提取共同愿景有什么好處？歷史給了我們最好的證明，新中國的成立就源于當初中國共產黨對“共同愿景”的長期宣貫，那時大家就是相信：打土豪、分田地，窮人都能過上好日子。
　　二.公示目標戰(zhàn)略
　　幾乎每個企業(yè)都有自己的目標，比如年產值要達到多少、在行業(yè)中要有什么樣的地位、要創(chuàng)造多少年利潤，等等。企業(yè)也會有自己的戰(zhàn)略，雖然有時候企業(yè)初始的戰(zhàn)略可能是模糊的、可操作性不強。對于目標和戰(zhàn)略，企業(yè)應該在內部公開出來，要讓所有管理人員乃至普通員工都知曉。公開的意義在于，一方面可以讓核心員工都清楚企業(yè)要“去哪里？”“怎么去？”另一方面，核心員工可以隨時監(jiān)督企業(yè)的目標和戰(zhàn)略是否有偏差、是否需要修正。
　　戰(zhàn)略本是軍事學中的一個名詞，通俗理解就是，為達到目標而制定的具體策略。毛澤東說過一句話：“在戰(zhàn)略上要渺視一切，在戰(zhàn)術上要重視一切。”可見，戰(zhàn)略是具體行動的一個大綱，也是為制訂戰(zhàn)術作精神導向的。戰(zhàn)略雖然是“粗線條”的文字，但在邏輯推理上必須是嚴密的、沒有漏洞的。企業(yè)戰(zhàn)略中的每一句話都應該是有理論和事實依據(jù)來支撐的、不是憑空想像和捏造的。所以，戰(zhàn)略的制定和完善需要由企業(yè)高層共同參與，收集核心員工提供的信息和建議，必要時可請有豐富經驗的專家協(xié)助指導。
　　據(jù)初步觀察和分析，很多發(fā)展中的企業(yè)不太重視戰(zhàn)略制定的過程，而僅僅認為戰(zhàn)略很重要。企業(yè)制定戰(zhàn)略的障礙常常是對戰(zhàn)略這個名詞的“恐懼”，其實它可以有很通俗一面的解釋。就連一個種蔬菜的農民也會制定戰(zhàn)略，比如，今年（的戰(zhàn)略是）打算種菠菜而不去種番茄，這是從往年的銷售情況來判斷的。正像企業(yè)的目標可以分解成很多子目標一樣，企業(yè)戰(zhàn)略也有很多種類，主要的有總體戰(zhàn)略、年度戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，等等。
　　如果說企業(yè)制定戰(zhàn)略很重要，那么，把戰(zhàn)略公示出來則更加重要！
　　企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，必須讓全體高中層員工知曉并保證堅決執(zhí)行，要依據(jù)戰(zhàn)略制訂出具體的工作計劃。隨著內外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略可能需要調整或修正，那么相關的工作計劃也要跟著調整。正像張瑞敏曾經說過的：“要以變制變！”
　　很多中小企業(yè)，對既定的戰(zhàn)略都沒有形成規(guī)范性的文字，可能都在高層領導的大腦里。戰(zhàn)略調整起來也較輕率，以至于下屬管理人員常常感覺很茫然，工作計劃難于制訂。戰(zhàn)略管理本身并不復雜，但由于目標和戰(zhàn)略的模糊，管理層心理上很累，常常需要去揣摩企業(yè)下一步的戰(zhàn)略會是什么。有些高層領導不知道應該公示、或者有意不公示戰(zhàn)略是什么。凡此種種，都是需要企業(yè)去改善的問題。
　　實踐證明，公示目標戰(zhàn)略，可以讓企業(yè)核心員工在方向上、思想上充分保持一致，有利于日常工作的溝通，達到統(tǒng)一行動的效果。
　　三.活用組織結構
　　假如把企業(yè)比喻成一幢高樓，那么企業(yè)的組織結構也許就是高樓的鋼筋混凝土框架。假如把企業(yè)比喻成一種脊椎動物，那么企業(yè)的組織結構也許就是脊椎動物的骨架。組織結構是企業(yè)目標任務分解的通道，是管理權力分解的流程，是企業(yè)員工在企業(yè)中崗位的示意圖。
　　設計一張組織結構圖很容易，但是，企業(yè)實際運營過程中，那張無形的、動態(tài)的組織結構圖可能并不與設計結果相一致。對于一個管理并不成熟的企業(yè)來說，實際上可能同時存在幾張組織結構圖，針對企業(yè)中不同的重要事件，適用于不同的工作環(huán)境和場合。所以，試圖用一張組織結構圖來描繪一個管理不成熟的企業(yè)，結果可能讓很多管理人員困惑不解，甚至會懷疑組織結構的真正功能。最終，需要通過管理手段來保持企業(yè)“言行一致”，避免“畫一套、做一套”。
　　設計組織結構的難度在于對企業(yè)管理人員的既有能力了解。對于一個標準化的管理崗位，如果沒有標準化的人才去對應，就可能出現(xiàn)“畫的和做的”不一致。這是人才的特性造成的，并不是設計者一開始的錯誤。因此，組織結構需要根據(jù)實際擔任崗位的人才的特性作動態(tài)調整。有時需要同時設計兩張以上針對特定事件的組織結構圖，設計時說明清楚就行，使用時就像更換幻燈片似的。比如大部分人習慣用右手拿筷子吃飯，一旦碰上一個左撇子就不能強行要求他和別人一樣用右手拿筷子吃飯?？傊?，企業(yè)組織結構是隨著企業(yè)的成長處在動態(tài)調整之中的。
　　一個企業(yè)的組織結構設計得是否合理、是否清晰，直接關系到企業(yè)整體管理工作是否有秩序、是否高效運營。就像骨架對脊椎動物的重要性一樣，合理的組織結構保證的企業(yè)權力的有效分解，保證了企業(yè)前進的動力。稍微敏感一些的人對企業(yè)了解以后，可以很快感覺到組織結構問題是否存在。正像一個建筑設計師看了建筑設計圖，再現(xiàn)場堪察房屋的建造情況后，就可以判斷房屋建造是否有問題。很多時候，企業(yè)“建筑設計師”們并不是感覺不到問題的存在，而是由于對權力分解上的曖昧而佯裝不知。這個時候，如果能夠引入一張“正圖”、若干張“副圖”的概念，也許能緩解這個問題。
　　企業(yè)在設計組織結構方面應該重視以下幾個方面：
　　1. 企業(yè)高層對于組織結構的重要性和用人的標準要感悟透，以確保企業(yè)最終設計的組織結構圖（“正圖”）的合理性，做到適人適崗。
　　2. 企業(yè)高層在用人和權力分解的時候，要關注某種私情或隱情，公正和妥善地處理好（比如用“副圖”來平衡），以免而來一系列連帶性問題。
　　3. 企業(yè)在運營過程中，如果主要管理人員隨意破壞“權力規(guī)矩”，不按規(guī)則行事，應給予指正并監(jiān)督。防止久而久之，組織結構“畫一套、做一套”。
　　4. 企業(yè)在成長和發(fā)展過程中，或者有主要管理人員調整崗位的時候，應及時對組織結構進行評估、調整和完善，以保持其合理性。
　　四.精確目標分解
　　企業(yè)目標分解一般是按組織結構順序進行的，從下往下，逐級完成。目標分解本身并不困難，就像提取共同愿景似的，只是逆向進行而已。關鍵是分解的過程要規(guī)范，分解出的子目標要明確，在表述上要精準，要讓接受子目標的部門或個人完全理解和認同。整個過程中要表現(xiàn)出慎重的態(tài)度，作書面記錄是一種辦法。另外，要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行及時的溝通和必要的微調。
　　目標分解從企業(yè)總目標開始，直到每一個管理崗位為止。分解完成以后，企業(yè)應該形成一張目標分解匯總表，便于查詢和修正，兼作備忘錄。
　　在長期的實踐和觀察中，筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)雖然做了目標分解，但過程太草率，也沒有形成最后的匯總表。所以，普遍的情況是越到下層的子目標，越是描述模糊，在文字組織和邏輯推理方面，漏洞很多。最終造成的問題是“失之毫厘、差之千里”，企業(yè)最終的運營結果和總目標有明顯偏差，人們常常會用執(zhí)行力不好來總結和概括。
　　正確的目標分解主要還取決于企業(yè)對各部門職能和各崗位職責劃分的清晰程度。只有具體的工作項目清楚了，定義出的子目標才會明確。舉例說明，普通制造型企業(yè)的可能有以下一些工作項目明細構成：
　　
　　 行政
　　 系統(tǒng) 財務系統(tǒng) 采供
　　系統(tǒng) 營銷
　　系統(tǒng) 品管系統(tǒng) 技術系統(tǒng) 生產系統(tǒng)
　　行政、HR 財務 倉庫 計劃、
　　采購 市場、
　　銷售 品管 安衛(wèi) 研發(fā) 工藝 計調 設備 車間
　　行政企管
　　監(jiān)控
　　制度
　　 工商
　　文秘管理
　　 文件
　　 會議
　　后勤管理
　　 后勤
　　 基建
　　人力資源
　　 招聘
　　 培訓
　　 考核
　　 薪酬
　　員工
　　合同關
　　系糾紛
　　工傷
　　保險
　　申訴 全面預算
　　會計核算
　　資產管理
　　資金管理
　　應收應付
　　成本控制
　　價格管理
　　報表管理
　　統(tǒng)計管理
　　外部事務 進庫
　　辦理入庫
　　儲存
　　庫區(qū)管理
　　 分類
　　 安全
　　設施管理
　　庫存盤點
　　安全庫存
　　出庫
　　材料發(fā)放
　　成品出庫
　　物資清理
　　 報損
　　 報廢
　　 積壓
　　基礎管理
　　臺賬管理
　　庫存報表 物資采購
　　計劃
　　過程
　　結報
　　
　　供應商管理
　　選擇
　　評審評估分級
　　
　　物資處理
　　
　　基礎管理
　　合同管理
　　臺賬管理
　　供應商檔案
　　 市場管理
　　分析
　　定位
　　營銷方案
　　產品
　　價格
　　渠道
　　促銷
　　銷售管理
　　訂單
　　計劃
　　發(fā)貨
　　結算
　　投訴
　　客戶管理
　　開發(fā)
　　維護
　　評估
　　物流管理
　　配送
　　基礎管理
　　合同管理
　　臺賬管理
　　客戶檔案 整體規(guī)劃
　　
　　標準體系
　　
　　檢具管理
　　
　　檢驗方法
　　
　　質量檢查
　　
　　質量投訴
　　
　　質量培訓
　　 整體規(guī)劃
　　
　　安衛(wèi)管理
　　人員培訓
　　技能檢查
　　設備審查
　　隱患
　　整改
　　
　　環(huán)境保護
　　事故處理
　　預案 項目開發(fā)
　　 立項
　　 方案
　　 實施
　　 驗收
　　試產
　　 標準
　　跟蹤
　　
　　技術改進
　　 說明書
　　 計劃
　　試制
　　工藝
　　跟蹤
　　 工藝標準
　　
　　消耗定額
　　
　　工藝改進
　　
　　生產指導
　　 訂單評審
　　
　　生產計劃
　　
　　進度跟蹤
　　
　　計劃統(tǒng)計
　　
　　 設備評審
　　 新設備
　　 報廢
　　 閑置
　　設備維護
　　 計劃
　　 保養(yǎng)
　　搶修
　　設備工具
　　 臺帳
　　盤點
　　備品備件
　　合理
　　核算
　　責任 生產任務
　　 接收
　　 派工
　　 調度
　　生產過程
　　 物料
　　 設備
　　 操作
　　 浪費
　　 質量
　　 安全
　　 現(xiàn)場
　　問題
　　成品入庫
　　
　　生產統(tǒng)計
　　最后需要強調一下，目標分解的最終目的是讓企業(yè)每一個員工清楚自己應該“干什么？”每一天、每一周、每一年都是目標清楚地進行工作。所以，精確地分解、精辟地描述非常重要。
　　五.明晰崗位職責
　　如果說組織結構圖是包含企業(yè)各崗位的一張總體示意圖，那么，崗位職責就是對各崗位所從事工作的一份說明書。有些企業(yè)會用崗位說明書來描述，崗位說明書應包含了除崗位職責以外更豐富的一些內容。
　　通常情況下，崗位職責都是由別人來制訂的，也就是由別人對所在崗位的員工提出要求。結果就發(fā)生了“別人的要求”和“在崗人員現(xiàn)實”之間的差距，而且這種差距不是短時間內可以彌補的。為了減少這種差距的存在，就可以由在崗人員依據(jù)實際工作情況、實事求是地填報崗位職責。
　　在理解企業(yè)的分工和崗位職責編寫的時候，可以作這樣的假設性思考。企業(yè)事務原本應該是總經理一個人的事，由于精力有限，就聘請了10個員工、100個員工、1000個或更多的員工來為其做事?？偨浝頌檫@些員工設置崗位、冠以職務、安排工作任務，等等，目的是為了確保企業(yè)整體事務的保質和保量完成。因此，在明晰崗位職責的過程中，要確保各崗位之間職責的連貫性、銜接性和互補性。
　　企業(yè)的事務是成長過程中“長”出來的，有些也會隨著環(huán)境和時空的變化“消亡”。哪些事情該做、哪些事情可以不做？需要根據(jù)企業(yè)愿景、目標和戰(zhàn)略去思考和衡量，這就是管理者工作的重點之一。企業(yè)應該及時中止一些可以不再做的事務，而納入一些新生事務，推陳出新，提高活力和發(fā)展?jié)摿ΑＫ?，隨著企業(yè)“人”和“事”的不斷更新，“人”和“事”的匹配和相宜是不斷循序漸進的過程。
　　當前，不少企業(yè)的崗位職責有著和組織結構相似的一些問題，比如“說一套、做一套”，不按在崗人員的特性和勝任能力作合理調整，等等。這些問題看似簡單，要做好卻非易事。重點應該注意：描述崗位職責要力求精準、語言平實，切勿“好高務遠”、言不符實。另外，不能有遺漏或重復，要定期修正，以保持和現(xiàn)實的一致性。讓一名員工真正清楚自己的崗位職責是什么，做到以后可以得多少工資和獎金，是保證其工作積極性的最基礎條件。
　　六.簡化流程制度
　　當所有的員工都明確崗位職責以后，大家都開始了工作，突然會發(fā)現(xiàn)，同樣的一件事情，不同的人去做，其程序、過程或方式是不同的，會造成和同事的磕磕碰碰、工作無序或效率打折。這時候，規(guī)定一些相關的流程是必須的，以便讓大家都知道做事的規(guī)則。
　　一個企業(yè)的員工可能來自五湖四海，成長環(huán)境不同形成的個人習慣和習性不同，所以，需要通過制訂一些規(guī)章制度來規(guī)范大家的行為。規(guī)范行為的最終目的是讓更多的員工工作愉快、工作效率和工作質量高。絕對不是要大部分員工去適應和學習小部分核心員工的習性。因此，企業(yè)的流程和制度要具備客觀性、可操作性、平等性、一致性和實用性。
　　當前，不少企業(yè)流程和制度訂了很多，但真正落實的卻不多，原因可能就是制訂的人沒有作換位思考、把流程和制度訂得不夠客觀（制訂以后是讓別人遵守的）、流程和制度互相不統(tǒng)一、沒有執(zhí)行的獎懲，等等。
　　在簡化流程和制度之前，企業(yè)應該思考這樣三個基本問題：為什么要訂流程和制度？誰來制訂？怎么制訂？。
　　簡化絕不是意味著要省略和簡單化。相反，中小企業(yè)和大企業(yè)一樣，也需要有全套管理流程和制度，這是其發(fā)展過程中的一項重點管理基礎工作。簡化的真正意思是：用最簡單的文字、最通俗的語言，真實而全面地制訂出流程和制度。只有簡化后，員工才記得住、才有執(zhí)行力、才有效果。簡化的過程中，也需要有創(chuàng)新和優(yōu)化，要以促進企業(yè)穩(wěn)步經營為根本目的。
　　七.務實工作計劃
　　如果說，目標是企業(yè)希望達到的結果，戰(zhàn)略是如何達到目標的策略，那么，工作計劃就是如何行動的具體明細表，可以包括時間、事件、客戶、預期結果、責任人等項目。要務實地制訂并實施工作計劃并不容易，因為這是一種好的工作習慣，可能會與舊的習慣相沖突，這也是很多人逃避制訂工作計劃的本質原因。
　　一般人都少有“先見之明”，無法保證讓工作計劃都按部就班執(zhí)行，經?？赡鼙粍e人打亂工作計劃。但是，人們也可能低估了自身的能力，因為工作計劃即使被打亂，自己還是可以在時間上進行調整，確保整體計劃的實施，仍然做到“正確地做事”。
　　工作計劃是參照目標和戰(zhàn)略進行制訂的，一般有年度計劃、月度計劃、周計劃、日計劃。個人的工作計劃制訂一般要綜合以往經驗、工作規(guī)律、預測能力、想像力等。計劃制訂得越是完美，工作起來越是得心應手、從從容容、胸有成竹。反之，容易忙亂、慌張、工作出錯。建議制訂工作計劃時，由上級輔導下級進行，或者說，下級制訂的工作計劃要及時請上級提提意見。這是因為上下級所處的位置不同、掌握資源不同、目標高度不同，通過有效的溝通，上下級之間更能形成工作的默契。
　　有些人常常因為過于“自信”，以為“船到橋頭自然直”，不重視計劃的制訂。其實，人的聰明和機智程度還遠遠達不到環(huán)境對個人造成的影響。舉個例子，世界級象棋大師和超級計算機對弈，當大師完全集中精神下棋時，還基本可以贏，但也可能輸給電腦，那普通的象棋好手一般是下不過超級計算機的。原因就是人在下棋時是實時用大腦思考，而電腦程序是人預先“計劃”的結果。可見，當員工希望每天的工作是輕松和高效的時候，不做計劃工作起來將更加辛苦。
　　“好記性不如爛筆頭”，做工作計劃還有不少好處，比如：當員工每完成一項計劃內容后，會有明顯的成就感，會改善工作心情，等等。
　　八.創(chuàng)新績效考核
　　1.管理必須考核
　　企業(yè)管理是一門實踐的藝術，在管理過程中，沒有考核相當于沒有管理。其道理就如同：學生去上學，卻從來不必考試，那學習效果就難于有保障。據(jù)有關專業(yè)分析，當今企業(yè)里實行計時制的員工，只需發(fā)揮約30%的努力就可以“保住飯碗”。所以，許多員工都有很大的潛力，需要通過科學和有效的績效考核方法來激發(fā)。“科學和有效”意味著既能對員工有真正的激勵作用，又遵循自然規(guī)律、尊重個性、不違背人性的常理。正像一些成功企業(yè)所倡導的那樣，要讓員工快樂而高效地工作。“日事日畢、日清日高”是著名企業(yè)海爾集團取得成功的基礎法則。員工自我評價式績效考核法（以下簡稱“自我考核法”）經北京金和軟件股份有限公司（上市公司）實踐檢驗取得了優(yōu)良效果。它們共同特點是重視員工每一天的工作結果。
　　2.考核保證利潤
　　經營企業(yè)最重要的目的是：獲取利潤。經營企業(yè)需要通過有效的管理來達到目標。所謂有效的管理，最重要的應該是對人力資源的管理。有效的人力資源管理，最終體現(xiàn)為通過一系列的管理措施，逐步達到讓每個員工都能夠“正確地做事”，并且“把事情做正確”。衡量的主要方法就是：績效考核。因此，企業(yè)為確保獲取合理的利潤，必須進行績效考核！這可能是目前很多企業(yè)為什么都在努力探尋合適和有效的績效考核方法的根本原因。
　　3.如何對管理工作進行考核
　　績效考核的難點在于對企業(yè)的管理人員（包括腦力勞動者）的考核，因為管理工作屬于綜合性腦力勞動，不同于體力勞動，工作結果較難量化，難于準確進行價值評估。有些管理工作做了也許無法被發(fā)覺，但是它對企業(yè)整體的管理和發(fā)展是有利的，而且可能是非常重要的。反之，有些管理工作事倍功半，甚至可能是累贅，但管理人員照樣日復一日地在做，屬于低效的有苦勞而無功勞的“非實質性”工作。管理工作本質上是制造“精神產品”（包括語言、文字、非肢體語言、情緒、態(tài)度、觀念、思想，等等。）的服務性工作，其價值主要應該由所服務的對象、即工作客戶來評價，包括工作上級、工作流程中的平級以及工作下級等。在這一點上，傳統(tǒng)的360度績效考核法包含有這樣的思路。
　　4.傳統(tǒng)考核法的缺陷
　　傳統(tǒng)的績效考核方法，主要由考核者對被考核者進行考核，這就很可能造成考核者和被考核者之間的一種不平等的對立關系?？己酥芷谝话爿^長，執(zhí)行考核時考核者往往缺少詳盡和具體的數(shù)據(jù)，或者即使有數(shù)據(jù)也不夠全面，屬于籠統(tǒng)性考核。接下來非常重要的績效面談也很難有效果，主要原因是面談涉及的時空范圍太大，難于聚焦話題和找出有針對性的改進措施。這樣，對被考核者的指導性就不強，起到的正面積極作用就不大。甚至可能由于操作不當，變成形式主義。總體來說，傳統(tǒng)的績效考核方法側重于對員工工作結果的評價，而很少涉及對員工的日常培養(yǎng)，不利于員工的成長和企業(yè)整體的成長。
　　5.“自我考核法”的優(yōu)勢
　　轉換一個角度，首先由員工進行自我評價，而且是每天結束工作后即時進行評價。這非常符合“吾日三省吾身”的道理。然后，才由工作客戶對評價結果進行“驗收”。最后，再由專業(yè)部門進行審核。由于最了解自己工作情況的只有自己，同時，“速戰(zhàn)速決”可以避免傳統(tǒng)考核周期長造成的籠統(tǒng)性問題。這樣，不僅可以排除傳統(tǒng)考核辦法中考核者和被考核者之間的那種不平等的對立關系，而且，每天考核顯得更加精確。假如員工自己都無法準確評價自己一天的工作成果如何，那么，別人又怎么能夠在一個月（甚至更長的周期）后準確地對他人進行績效考核呢？由此可以看出，傳統(tǒng)的績效考核辦法都有局限性，主要是考核周期長和考核發(fā)出角度有問題。當今企業(yè)里，在必須進行績效考核的前提下，同時要改善員工之間復雜的工作人際關系，形成可檢驗的優(yōu)良“精神產品”，“自我考核法”不失為一種高明的辦法。
　　6.“自我考核法”的步驟
　　關于“自我考核法”的步驟，簡要概括一下。(1)、要給員工確定一個個人目標，這個目標應當是具體的、可量化的、可理解的、可實現(xiàn)的。(2)、要幫助員工一起制訂如何實現(xiàn)目標的計劃。可以有年計劃、周計劃、日計劃。其中最清楚的應該是日計劃，它應當與年計劃相互對應。(3)、讓員工做“日計劃、日結果”，對每天計劃的完成情況作總結，以及做自我評價。(4)、要對員工自我評價進行“驗收”和審核分析，主要參與對象是員工的工作客戶以及專業(yè)部門。(5)、通過對自我評價結果的分析，有針對性地與員工進行溝通，指導員工改善日計劃，以及輔導調整日常工作思路、方式和方法等，無形中在引導員工的成長。(6)、階段性匯總自我評價、“驗收”和審核結果，形成最終績效考核結果。
　　7.公開“日計劃、日結果”的好處
　　在以上六個步驟中，要重視對“日計劃、日結果”的管理，可以通過企業(yè)內部網絡公開“日計劃、日結果”，以促進重要信息的合理流動。公開“日計劃、日結果”的好處主要有：(1)、可以幫助各人整理思路，把一件事情或一個問題想得更加清楚。(2)、制作的過程讓人變得更加理性，做事更有條理性。(3)、公開化發(fā)出來，“白紙黑字”，可以督促各人認真反思寫下來的事情，提高了自律性。(4)、有群體監(jiān)督的壓力，不敢撒謊，工作中的“水分”會減少，執(zhí)行力提高了。(5)、隨著時間的延續(xù)，工作經驗可以積累并固化，資料保存時間長，可以作階段性總結。(6)、看別人寫的東西比聽別人“啰嗦”要節(jié)省時間，有利于基于事實的重點性溝通，便于審核和分析。
　　8.“自我考核法”的基本原理
　　幾乎每個人都知道“不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海”的道理。企業(yè)大目標的實現(xiàn)，來源于企業(yè)各員工小目標的實現(xiàn)。企業(yè)員工小目標的實現(xiàn)，需要由員工每天的工作結果有效積累。員工每天的工作結果是否有效，一方面取決于其計劃的導向性，另一方面取決于“日計劃、日結果”的價值，以及工作客戶的滿意度。所以，通過不斷地把“自我考核法”實施過程精確化，可以不斷提高管理人員的工作質量。在考核過程中，員工自主性的工作方式變得更加快樂，企業(yè)每天重要信息的共享則潤物細無聲地促進了其他管理人員的吸收和成長，也就促進了企業(yè)整體績效的提高，這就是“自我考核法”的基本原理。
　　9.“自我考核法”的最終目的
　　常言道：“凡事預則立，不預則廢。”傳統(tǒng)工作方法中較少要求做工作計劃，即使做也較簡單且很少公開化。“日計劃、日結果”公開化可能讓常人理解包含有“隱私”的失密。其實不然，企業(yè)員工的共同工作本身就是意味著大家在為同一目標而努力，坦誠而徹底的信息溝通是非常必要的（正像《第五項修煉》所倡導的思想一樣）。現(xiàn)實中無法達到這種效果，主要還是由于人性的弱點所阻礙。顯性知識是每個人可以通過自身學習掌握的，而隱性知識（經驗、技能、心得、訣竅等）一般是很難從別人那里學來的。所以，通過每天總結“日結果”這一點細節(jié)上的根本性措施，就可以把員工的工作價值由“個體化”向“集中化”轉變，人性中“我的結果只有我知”（對隱性知識的自私性）的弱點得到有效規(guī)避。通過對“自我考核法”過程的適宜操作和有效管理，將對整體團隊協(xié)作、隱性知識分享、學習型組織建設、企業(yè)文化優(yōu)化等帶來積極的推動作用，企業(yè)人力資源管理的最終意義將會不斷呈現(xiàn)。
　　10.成功案例
　　北京金和軟件股份有限公司從一個經營電腦生意的小公司，成長為一個上市公司，其成功絕非偶然。“自我考核法”的形成正是其成長過程中人力資源管理方法的歸納和濃縮。
　　九.優(yōu)化工資管理
　　工資管理是企業(yè)里很敏感的事情，如何最大限度地確保分配的公平性和員工的滿意度需要相當?shù)膶I(yè)技術和操作藝術。一般來說，工資總是基于崗位價值來核定的，對崗位價值的準確評估又是一件復雜的事情。從不同的角度去評估、同一崗位由不同的員工去擔任，評估出的崗位價值可能差異較大。實踐過程中發(fā)現(xiàn)，有時候采用專業(yè)方法評估的崗位價值，卻得不到所在崗位員工的認同。這也是造成不少企業(yè)寧愿采用“老式”的工資管理辦法，而不愿意貿然重新制訂一套所謂科學的薪酬體系（比如寬帶薪酬體系）的重要原因。
　　分配的公平性如何來衡量？通?？赡芤云髽I(yè)薪酬體系是否科學、員工對工資的反響情況作為標準。其實，這非常值得質疑。一方面一套薪酬體系建立都是基于對崗位的評估，而員工實際從事的工作內容和工作質量可能與崗位職責要求有較大差異。另一方面，企業(yè)中很多員工可能不會客觀地對自身的工資提出意見，這是一種現(xiàn)實情況。然而，無論如何，公平性是客觀存在著的一個相對的概念。它應該以綜合員工對自身工資收入的真實滿意度作為衡量標準。有一個例子非常有說服力，在計劃經常時代，國有企業(yè)職工的工資體系是完全透明的，而且企業(yè)最高領導與職工之間差異也不大。因此，普遍來說，職工對工資的意見都不大，也就是說滿意度比較高。職工普遍關心的是企業(yè)整體的效益如何？這個月能得多少獎金？而不是去計較自己和別人工資之間的差異，所以不太認為自己的收入不公平。進入市場經濟以后，民營企業(yè)在成長過程中，工資一開始全部由老板來決定的，往往帶有一種主觀性，有失公平。慢慢也在不斷摸索如何分配才最公平、員工意見最少，也就是慢慢從人事管理向人力資源管理轉變。很多國有企業(yè)總體是因為體制問題導致企業(yè)經營困難，而不是因為工資體系沒有激勵性，導致員工工作不積極。所以，國有企業(yè)對工資管理的一些理念還是值得借鑒的。另外，再參照西方國家在人力資源管理方面的理念，就可以制訂出更加適合當前民營企業(yè)管理現(xiàn)狀的工資體系。
　　簡單分析一下一些民營企業(yè)中員工對工資不滿意的主要因素：
　　1.企業(yè)總體工資水平不高，與市場同行相比沒有競爭力。
　　對這一方面，企業(yè)要努力提高自身經營水平，提高經濟效益，在工資管理方面做好“軟投資”，以保證在同行業(yè)中處在中上等的工資水準，就比較有吸引力。同時，要做好工資體系的優(yōu)化，保證其激勵性和內部的總體平衡。
　　2.自身崗位與其它崗位相比較，感覺不公平，所以有意見。
　　這個問題比較復雜。一方面企業(yè)的工資體系必須科學地制訂，并要不斷優(yōu)化。另一方面，企業(yè)要堅持公平、公正、公開的原則，以盡量減少員工的主觀性判斷錯誤。必要時候，可以用“特殊獎金（紅包）”的形式來對公開的工資體系作補充。
　　3.員工認為在崗位上付出多、收入少，所以不滿意。
　　如果企業(yè)已經有相對合理的工資體系，那么，通過實行有效的績效考核就能夠解決這個問題。
　　如何使企業(yè)的工資分配更加合理、對員工更有激勵作用、對企業(yè)經營和成長更有支持性？通過以上的簡單分析，歸納一下重點要持續(xù)改善的三個方面：
　　A、優(yōu)化現(xiàn)有的工資體系。B、采取有效的績效考核方法。C、對少數(shù)員工的工資可以靈活調整（比如用“紅包”的形式）。
　　如何優(yōu)化現(xiàn)有工資體系？
　　A. 進行崗位（或個人）評估，對現(xiàn)有崗位（或個人）既定工資進行適當調整。
　　B. 與員工坦誠面談，了解其工資滿意度及期望工資值。
　　C. 在既定工資和員工期望工資之間找出差值，作為考核工資的參考值。
　　D. 將期望工資總額與企業(yè)經濟效益掛鉤，計算出一個系數(shù)，作為控制工資總額比例（核定工資成本）的依據(jù)。也就是說，系數(shù)與每個計時制員工的工資都掛起鉤來。
　　E. 及時公開企業(yè)經營狀況和系數(shù)，以取得員工的理解，可以促進員工整體的工作動力。
　　綜上所述，企業(yè)工資管理是否得體，影響到員工和企業(yè)之間的一種長期信任關系。以上的優(yōu)化方法應用了中華民族的一項優(yōu)秀理念----“和”。
　　十.開放員工成長
　　有效的績效考核方法可以促進員工的成長，在上面第八點的“自我考核法”中已經融入了員工職業(yè)成長規(guī)劃理念。人的一輩子只在追求兩樣東西，快樂和智慧。對人性、人生和世界的客觀正確認識就是一種成長的智慧。
　　人性是復雜的，管理者如果能夠正確認識、理解和把握人性，就具備了管理的智慧，就可以輕松進行管理。有時候人們喜歡簡單地用“好”和“壞”來形容某個人的人性，企業(yè)在招募人才的時候，也常常把“德”放在首位。到底是如何來判別的呢？在此，筆者拋出一點淺顯的理解，希望能起到拋磚引玉的作用。筆者認為，人性的表現(xiàn)形式或態(tài)度可以劃分成九種類型，不同的類型決定了這種人性的“好壞”程度。這九種類型從“好”到“壞”依次是：贊美型、欣賞型、認可型、寬容型、平等型、計較型、否定型、抱怨型、辱罵型。“吾日三省吾身”，對現(xiàn)代企業(yè)管理者來說，重點要“省”的是：今天“吾”的言行里哪種類型居多？是否需要改善？以便更好地和別人相處。
　　生命是一個過程，工作是生活的一部分，生活是一場自導自演的連續(xù)劇。“我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？人生的意義是什么？我為什么要工作？……”諸如此類的問題，有時會在不經意間撲面而來。假如企業(yè)能夠營造一個開放式的溝通平臺，讓員工分享成長的智慧，將有利于推動企業(yè)從成長走向成功。
　　如果說人生如同一場“游戲”，那這個大型“游戲”的菜單也許就包含了下表中的八十個項目，由此展開了人生無窮的精彩。
　　人生百年雖無常，每日三省總成長。
　　健康 家庭 親友 工作 事業(yè) 環(huán)境 娛樂 思想
　　飲食
　　運動
　　睡眠
　　體檢
　　自省
　　思考
　　寬度
　　覺察
　　清潔
　　禪定 問候
　　小聊
　　盡孝
　　溝通
　　投情
　　交融
　　未來
　　游戲
　　教育
　　關愛 往來
　　祝福
　　交流
　　探詢
　　微笑
　　溝通
　　協(xié)作
　　聯(lián)系
　　交心
　　共鳴 價值
　　發(fā)展
　　強度
　　難度
　　時間
　　喜好
　　地位
　　收入
　　成就
　　榮譽 選擇
　　追求
　　學習
　　機會
　　修煉
　　積累
　　人脈
　　情商
　　轉換
　　升華 探索
　　環(huán)境
　　國家
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　　法律
　　政府
　　風俗
　　制度
　　同事
　　關系 腦力
　　體力
　　形式
　　人群
　　頻率
　　總結
　　嘗試
　　興趣
　　成本
　　培養(yǎng) 價值
　　人性
　　思維
　　心態(tài)
　　毅力
　　開放
　　創(chuàng)新
　　成長
　　成功
　　信仰