——大型房企轉型的戰(zhàn)略觀察

在國家經(jīng)濟轉型的宏觀主題下，房地產(chǎn)企業(yè)開始了上下求索的轉型之路。有的瞄準長尾市場，布局三四線城市；有的投身藍海，進軍商業(yè)、養(yǎng)老地產(chǎn)等領域。

2010年9月，綠城集團作出了一個重大的戰(zhàn)略決定：轉型商業(yè)代建。截止2011年1月末，綠城的代建業(yè)務已落地項目達到了近40個，總規(guī)劃建筑面積約500萬平米。

“香港模式”的反判

過去幾十年，中國房地產(chǎn)行業(yè)的飛速發(fā)展，一直依賴的是滾動開發(fā)的“香港模式”，即房地產(chǎn)開發(fā)從投資買地、開發(fā)建設到營銷銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)全部由一家開發(fā)商獨立完成。

在這種模式下，開發(fā)商的核心競爭力在于拿地和融資，當銀根收緊，資金周轉不暢時，這種“大而全”經(jīng)營模式的短板就迅速暴露，當年的順馳、德隆都為我們提供了很好的例證。

隨著調控的深入，香港模式越來越暴露出它的局限性。地方形成對土地財政的依賴，與開發(fā)商形成利益共同體，地價與房價對敲式輪漲。它實際上把企業(yè)陷入了高地價與低購買力的兩難困境中，企業(yè)的開發(fā)成本不斷上升，而市場變得極其脆弱。當房價泡沫超過市場可以容忍的臨界點，嚴厲的調控就將敲響資金過度依賴型企業(yè)的喪鐘。

綠城轉型代建業(yè)務，將開發(fā)環(huán)節(jié)從投資中剝離，已經(jīng)擺脫了傳統(tǒng)的滾動式開發(fā)模式。

綠城的邏輯

企業(yè)轉型沒有固定的法則，沒有路徑的依賴，但在國家經(jīng)濟轉型的宏觀約束下，企業(yè)轉型應符合整個行業(yè)發(fā)展的趨勢。

綠城轉型代建業(yè)務，正是在順應這種行業(yè)的趨勢。原來開發(fā)企業(yè)自己買地自己開發(fā)，既是投資商又是開發(fā)商。調控政策嚴控資金渠道，實際上是在推動這兩種角色分離。

2009年，綠城以530億元的銷售創(chuàng)造了歷史輝煌，緊隨行業(yè)龍頭萬科。2010年，綠城集團房地產(chǎn)業(yè)務實現(xiàn)銷售568億元，增長幅度微乎其微。隨著調控深化，企業(yè)利潤的高增長，將更多的依賴開拓新的利潤增長點。

投資能力不是綠城的強項，綠城的核心競爭力是產(chǎn)品開發(fā)和營造能力。開展項目代建業(yè)務，是綠城應對市場形勢、審時度勢而進行的戰(zhàn)略調整。通過開展項目代建業(yè)務，同時也承接政府或公共項目代建，去對接資金和土地，屬于典型的揚長避短。通過房產(chǎn)建設管理公司，使綠城從傳統(tǒng)開發(fā)建筑商逐步轉型成為國內最具成長性的專業(yè)價值開發(fā)商，是綠城未來的發(fā)展戰(zhàn)略，也代表了行業(yè)分工的發(fā)展方向。

“美國模式”的興起

面對中國房地產(chǎn)的發(fā)展現(xiàn)狀，以綠城為代表的代建模式，或許能夠為中國房地產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展提供一個全新的啟示。

專業(yè)化分工是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，調控政策是加速這種趨勢的催化劑。“香港模式“走到盡頭的時候，行業(yè)變軌，強調專業(yè)化分工的“美國模式”便駛入歷史的快車道。

“美國模式”強調高度細分的專業(yè)化分工，形成橫向價值鏈。投資與開發(fā)、建設、物業(yè)管理、服務分別由產(chǎn)業(yè)鏈條上的專業(yè)公司負責，這是行業(yè)的未來發(fā)展趨勢。比如萬科提出的“向制造企業(yè)”學習，萬達的“訂單式”商業(yè)地產(chǎn)，合生創(chuàng)展的“全系地產(chǎn)”等，都在向美國模式靠攏。

將現(xiàn)有的開發(fā)商模式變成投資商、建造商以及服務商等多種專業(yè)運作模式共存的開發(fā)模式，是行業(yè)發(fā)展的必然。綠城涉足代建業(yè)務，進行專業(yè)化的開發(fā)服務，正是順應這種未來行業(yè)趨勢的戰(zhàn)略突圍。延伸閱讀：地標集團 -許