直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)

是:以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(如計(jì)劃、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門)從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制。

 

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)被稱為“U-型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”“單元結(jié)構(gòu)”（U-form Organization, Unitary Str

直線職能型組織結(jié)構(gòu)

ucture）。這種組織結(jié)構(gòu)，相對于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效。

在20世紀(jì)初期（以及在此之前），經(jīng)濟(jì)增長的主要特點(diǎn)是勞動分工，這激發(fā)了職能制結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生 。美國鋼鐵公司就是以這種方式在1901年成為第一個10億美元的企業(yè)的。美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司也是采用直線-職能型結(jié)構(gòu)的先驅(qū)。這種組織結(jié)構(gòu)同樣也在福特時(shí)代的汽車工業(yè)得到應(yīng)用，它使福特公司開發(fā)出流水線作業(yè)方式，使汽車工業(yè)得以規(guī)?；恿私?jīng)濟(jì)上的成功 。

在這種結(jié)構(gòu)中，除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務(wù)——他們與直線人員共同工作。直線人員直接參

直線職能型組織結(jié)構(gòu)

與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而職能參謀人員則是間接參與，他們?yōu)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。 對于生產(chǎn)性企業(yè)，它的主要目標(biāo)有兩個：生產(chǎn)和銷售。作為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接參與者，生產(chǎn)與市場人員構(gòu)成了直線人員。區(qū)分組織中誰是直線人員和職能參謀人員的一個方法 就是根據(jù)組織的目標(biāo)，看誰直接為其作出貢獻(xiàn)，誰間接為其作出貢獻(xiàn)。在一個組織中，人事、工程、研究與開發(fā)、法規(guī)、財(cái)務(wù)及公共關(guān)系部門往往被認(rèn)為是職能參謀部門。盡管在整個組織中這些部門是職能部門。

職能參謀部門擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達(dá)命令。因此，職能參謀人員的服務(wù)本質(zhì)上是建議性的，他們不能對直線人員行使職權(quán)。例如人事部經(jīng)理只能向生產(chǎn)部門建議聘用新員工，他沒有職權(quán)強(qiáng)迫生產(chǎn)經(jīng)理接受他的建議。在組織最高層，職能參謀人員參與決策制定。除了這些特殊的職能參謀人員外，在組織中還有服務(wù)性質(zhì)的職能參謀人員，包括辦公室人員、速記員、維修人員以及其他類似人員。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：

(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；

(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；

(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；

(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)所存在的問題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應(yīng)明確他們各自的作用，鼓勵直線人員合理運(yùn)用職能參謀人員所提供的服務(wù)。

在直線職能型組織結(jié)構(gòu)的報(bào)社中，其管理層的帶有強(qiáng)烈的行政機(jī)關(guān)色彩，一切決策均由最高決策者，即社委辦任

直線職能型組織結(jié)構(gòu)

命的編委會來統(tǒng)率各編輯部門和行政部門的工作；而各職能部門相對應(yīng)黨和政府的宣傳需要而設(shè)定，如總編室、文藝部、記者部、廣告部等等，通常還設(shè)立秘書處來協(xié)調(diào)各部、處之間的關(guān)系。

組織學(xué)大師弗萊蒙特?E?卡斯特認(rèn)為當(dāng)組織“環(huán)境相對穩(wěn)定而確定；目標(biāo)明確而持久；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；決策可以程序化時(shí)。”以采用直線職能型的組織結(jié)構(gòu)為宜,這一理論能很好的印證了我國傳媒業(yè)發(fā)展初期組織結(jié)構(gòu)的選擇。這一階段傳媒業(yè)是單一的媒體格局，媒體的自主經(jīng)營、自我約束體制未建立，媒體的費(fèi)用主要依靠各級政府財(cái)政撥款。體制的特點(diǎn)決定傳媒行業(yè)作為黨和政府“喉舌”而存在，基本不存在競爭的危機(jī)，媒介市場進(jìn)入壁壘很低，組織目標(biāo)也是非常明確而單一的，主要是以社會效益為導(dǎo)向，做好黨的宣傳工作。

隨著改革開發(fā)和市場經(jīng)濟(jì)的深入，傳媒業(yè)的內(nèi)部及外部環(huán)境都發(fā)生了根本的變化，傳媒業(yè)開始進(jìn)行多元經(jīng)營，這樣單一的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)阻礙了傳媒業(yè)的發(fā)展，因此部分媒體尋求變革，選擇了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制是順應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)活動的日趨復(fù)雜的需要而產(chǎn)生的。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是以企業(yè)總部與中層管理者之間的分權(quán)為特征的一種組織結(jié)構(gòu)。實(shí)行這種結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵，是把企業(yè)劃分成若干相對獨(dú)立的事業(yè)部，使其成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心?？偛窟M(jìn)行戰(zhàn)略決策，事業(yè)部進(jìn)行運(yùn)作決策。1996年，哈爾濱日報(bào)報(bào)業(yè)成立集團(tuán)，下轄五報(bào)一刊一社，同時(shí)積極開展多元化經(jīng)營，下屬企業(yè)近20家，涉及電度表、尋呼臺、出租車、計(jì)算機(jī)、電腦平面設(shè)計(jì)、進(jìn)出口等多種領(lǐng)域。各個事業(yè)部必須能夠機(jī)動、靈活的對于市場環(huán)境做出反映，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)適合此類報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展

區(qū)域結(jié)構(gòu)(gergraphicstructure)(如圖)提供較功能結(jié)構(gòu)更多的控制，因?yàn)橛稍S多地區(qū)性的層級來完成以前由單一

直線職能型組織結(jié)構(gòu)

集權(quán)階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如NeinanMarcus、DillardDepartmentStores及walMart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉(zhuǎn)變成地理結(jié)構(gòu)，因?yàn)榇祟惤Y(jié)構(gòu)在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時(shí)穿大衣)可處理不同的需求。同時(shí)因?yàn)椴少彽墓δ芫S持集權(quán)化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購。如此公司可達(dá)到采購及配銷上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并降低協(xié)調(diào)與溝通的問題。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活性較強(qiáng)，能夠適應(yīng)各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進(jìn)了各個地區(qū)的營銷、財(cái)務(wù)與生產(chǎn)等活動的有效協(xié)調(diào)。該結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)體現(xiàn)在保持整個企業(yè)目標(biāo)一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致了開支的巨大浪費(fèi)。

機(jī)械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，它具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠
道，決策常采用集權(quán)形式。它是按照不同的設(shè)計(jì)原則對組織的劃分，另一種是有機(jī)式組織。機(jī)械式組織是一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式，它追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率。機(jī)械式組織注重對任務(wù)進(jìn)行高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務(wù)規(guī)范要求的合格的任職人員，并對分工以后的專業(yè)化工作進(jìn)行嚴(yán)密的層次控制，同時(shí)制定出許多程序、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。個性差異和人性判斷被減少到最低限度，提倡以標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定性和可預(yù)見性，規(guī)則、條例成為組織高效運(yùn)行的潤滑劑，組織結(jié)構(gòu)特征是趨向剛性。