強矩陣組織(StrongMatrixOrganization)是矩陣組織形式的另一個極端。強矩陣組織形式類似于項目式組織形式，

強矩陣組織

它們的區(qū)別在于項目不從公司中分離出來作為獨立的單元。項目人員可根據(jù)需要全職或兼職地為項目服務(wù)。

強矩陣組織結(jié)構(gòu)具有項目的線性組織結(jié)構(gòu)的主要特征。強矩陣組織結(jié)構(gòu)在系統(tǒng)原有的職能組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)的最高領(lǐng)導(dǎo)任命對項目全權(quán)負責(zé)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向最高領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。

 

 

豐田公司、三菱公司、馬自達公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織

強矩陣組織

特有的關(guān)鍵特征要素。首先回顧每個公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個階段的特點和變化的原因，其次對每個公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進行重點介紹，最后分析每個研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合為中國某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計的咨詢案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。

馬自達公司研發(fā)組織模式研究

一、馬自達公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展

馬自達汽車公司創(chuàng)立于1920年，60年代初正式生產(chǎn)轎車，自1981年到2002年，馬自達已累積生產(chǎn)了3,500多萬輛各種汽車。在九十年代之前，馬自達汽車公司始終在日本國內(nèi)排名僅在豐田、日產(chǎn)之后,也是世界知名的日本汽車品牌之一。自2000年開始，馬自達公司通過實施“新千年計劃”，使公司的發(fā)展進入了一個新的階段。目前公司汽車年產(chǎn)量在100萬輛以上，世界汽車排名前二十名之列。從成立研發(fā)中心后，馬自達公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個主要階段：

第一階段：強矩陣組織形式，1985－1993年。馬自達公司成立研發(fā)中心后即采用汽車行業(yè)當(dāng)時主流研發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，推動了馬自達公司快速發(fā)展。

第二階段：準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)，1993－1996年。1993年馬自達公司學(xué)習(xí)豐田公司成立多中心，成立三個開發(fā)中心，分別為第一產(chǎn)品中心負責(zé)高價位車型，第二產(chǎn)品中心開發(fā)低價位的車型，第三產(chǎn)品中心負責(zé)休閑車型、運動車型的開發(fā)。與豐田公司不同的是，馬自達公司按照產(chǎn)品價位而非技術(shù)平臺劃分，造成實施過程中大量的技術(shù)交叉，除三個中心外，馬自達公司保留了很大規(guī)模的集中管理的業(yè)務(wù)部門，為各中心共享。

第三階段：強矩陣組織形式，1996年至今。事實上，馬自達公司準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮作用，并且造成產(chǎn)品開發(fā)延遲，質(zhì)量出現(xiàn)較多問題，成本居高不下，市場占有率下降，開始虧損，由于研發(fā)是先導(dǎo)性事件，2000年的馬自達公司大虧損和研發(fā)組織的變革失敗不無關(guān)系。1996年福特出資把在馬自達公司的股份從25%上升到了33.4%，成為控股公司。在1996年9月，馬自達公司重返矩陣式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。幾年后，馬自達公司逐漸回到發(fā)展正軌，市場份額不斷擴大，排名也有了很大的提升。

二、馬自達公司的研發(fā)組織模式變革失敗原因分析

強矩陣組織

1995年7月，馬自達精簡了開發(fā)中心的數(shù)量，合并為2個，一個中心負責(zé)轎車和運動型車，另一個中心負責(zé)休閑型車（改為按照技術(shù)平臺進行），1996年9月，馬自達開始實行標(biāo)準(zhǔn)的強矩陣式組織，意味著原來的按照產(chǎn)品價格分設(shè)技術(shù)中心方案的失敗。

馬自達公司研發(fā)組織模式變革失敗的主要原因除了上述提到的按照產(chǎn)品價位而非技術(shù)平臺劃分中心的原因外，還有以下三個原因。1、馬自達產(chǎn)品線的數(shù)量少，難以把技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品加以區(qū)分，歸入三個獨立的小組，零部件設(shè)計之間存在大量重復(fù)的現(xiàn)象。2、在技術(shù)密切相關(guān)，人力資源稀缺的情況下，把有效的設(shè)計資源拆分成三個小組毫無經(jīng)濟價值。3、當(dāng)項目開發(fā)需要更多資源時，只能從其他中心借調(diào)工程師，公司管理層對此無可奈何，頻頻借調(diào)的現(xiàn)象顯然有違成立中心組織的初衷。

總體上來看，馬自達公司由于產(chǎn)品線少，產(chǎn)量低，受人力和財務(wù)資源的限制。
三、馬自達公司研發(fā)項目管理組織模式的特征要素：1、強矩陣研發(fā)組織模式仍然十分有效。2、采用多中心組織結(jié)構(gòu)要求公司具有相當(dāng)規(guī)模的產(chǎn)品線。3、矩陣項目組織結(jié)構(gòu)和多中心組織結(jié)構(gòu)有各自的優(yōu)劣勢，一般來說，多中心組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線較多、人力資源豐富的公司，矩陣項目組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線不多，技術(shù)與管理人力資源薄弱的公司。

在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人

強矩陣組織

員。對于技術(shù)復(fù)雜而且時間相對緊迫的項目，適合采用強矩陣組織。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用

過去的這些年里，新組織結(jié)構(gòu)的引進和發(fā)展中存在著一場所謂的潛在革命。管理者已經(jīng)開始認識到組織必須充滿活力，也就是說組織必須具有適應(yīng)環(huán)境變化要求的快速重組的能力。

矩陣型組織無疑就是這種充滿活力的組織本文在分析職能型組織（傳統(tǒng)型組織）、項目型組織的優(yōu)缺點基礎(chǔ)上，介紹了矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用。執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)可以表示為從職能型組織到項目型組織的組織譜，界于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。

職能型組織：職能型組織存在大約有200年歷史。政府部門及大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是職能型的。
采用職能型組織結(jié)構(gòu)的執(zhí)行組織中，部門是按職能來設(shè)置的。

職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：l政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確
l垂直型權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，能實現(xiàn)很好的工作控制，在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采取大規(guī)模生產(chǎn)

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點：在職能型組織里開展項目工作，存在非常突出的問題，表現(xiàn)在：沒有一個直接對項目負責(zé)的強有力的權(quán)力中心或個人

強矩陣組織

我們從圖一表示的組織結(jié)構(gòu)圖上來看，一個項目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做項目計劃，然后把工作分派到各個職能部門。項目執(zhí)行過程中有一個協(xié)調(diào)員來做一些協(xié)調(diào)性工作。這種情況下誰對項目負責(zé)呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體項目負責(zé)。是誰呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責(zé)。l不是以目標(biāo)為導(dǎo)向的。
各職能部門（如究發(fā)部、生產(chǎn)部、市場部）都很重視本部門的專業(yè)技術(shù)（業(yè)務(wù)），但沒有對完成項目所必須的對項目導(dǎo)向的重視職能部門經(jīng)理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出于職能導(dǎo)向而很少考慮正在進行的項目。l沒有客戶問題處理中心
因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經(jīng)過上一管理層。上一管理層充當(dāng)了客戶關(guān)系中心，并把復(fù)雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關(guān)部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應(yīng)遲鈍。由于信息必須經(jīng)過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。l協(xié)調(diào)十分困難。對于需要跨部門協(xié)作的項目，組織協(xié)調(diào)工作很重要，如果項目的技術(shù)趨向復(fù)雜，這種協(xié)調(diào)將變得十分困難。
職能型組織中雖然也有人做協(xié)調(diào)工作，但作用有限。做協(xié)調(diào)工作的人，其身份通常是項目聯(lián)絡(luò)員或項目協(xié)調(diào)員。

項目聯(lián)絡(luò)員的作用是作為項目成員之間的溝通聯(lián)絡(luò)員。項目協(xié)調(diào)員則有一定的決策權(quán)，但也僅限于可以定期組織項目調(diào)度會議之類的工作。

項目型組織

采用項目型組織結(jié)構(gòu)的執(zhí)行組織中，部門是按項目來設(shè)置的。

項目型組織的優(yōu)點：以任務(wù)為中心，目標(biāo)為導(dǎo)向，是最有利于開展項目的組織

項目型組織的缺點：l一個項目配一套人馬，工作、設(shè)備、人員都存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象，資源使用效率低下
l每個項目中專業(yè)人員都可能是單槍匹馬地奮斗，不象職能型組織，同專業(yè)的人員集中在一個部門，技術(shù)上可以相互支持
矩陣型組織

1、矩陣型組織結(jié)構(gòu)與特征矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。
矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點，克服了二者的缺點
有了直接對項目負責(zé)的人，能夠以項目為導(dǎo)向，有了客戶問題處理中心，協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)，能夠明確責(zé)任，資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享，專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持，各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸”

2、弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣
按項目經(jīng)理權(quán)力大小及其它項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。
表一列舉了不同類型矩陣組織的項目特點。

矩陣型組織應(yīng)用

強矩陣組織

：在矩陣型組織里，項目經(jīng)理的角色類似于總經(jīng)理，負責(zé)整合公司有關(guān)資源來完成項目目標(biāo)。職能經(jīng)理的角色類似于技術(shù)專家，對高質(zhì)量地完成所承擔(dān)的產(chǎn)品任務(wù)負責(zé)。每個職員有兩個經(jīng)理——項目經(jīng)理和職能經(jīng)理，項目性職責(zé)向項目經(jīng)理匯報，職能性職責(zé)向職能經(jīng)理匯報。

1、弱矩陣應(yīng)用
弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員而非一個管理者。對于技術(shù)簡單的項目適合采用弱矩陣型組織。因為技術(shù)簡單的項目，各職能部門所承擔(dān)的工作，其技術(shù)界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協(xié)調(diào)工作很少或很容易做。

2、平衡型矩陣應(yīng)用：對于有中等技術(shù)復(fù)雜程度而且周期較長的項目，適合采用平衡型矩陣組織。采用平衡型組織結(jié)構(gòu)，需要精心建立管理程序和配備訓(xùn)練有素的協(xié)調(diào)人員才能取得好的效果。

3、強矩陣應(yīng)用：在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。

對于技術(shù)復(fù)雜而且時間相對緊迫的項目，適合采用強矩陣組織。