人是組織的重要資產(chǎn)，也是組織形成競爭力的關(guān)鍵因素。人力資源對于企業(yè)而言，是具有勞動能力的人們的總和。人力資源管理正是企業(yè)通過對“人”的管理來實現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)。作為組織的“人”的管理貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過程，人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展、實施及遠景目標(biāo)的實現(xiàn)過程中提供全程服務(wù)。­

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人力資源管理對于企業(yè)而言，決策者對人力資源的認識不同人力資源管理所處的地位也不盡相同。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)該處于一個什么樣的位置？最基本的認識既傳統(tǒng)的認識——是將人力資源部門弱化為企業(yè)內(nèi)部的一個職能機構(gòu)，人事部門而存在于企業(yè)。其側(cè)重于“管”人，而在從現(xiàn)代企業(yè)觀念觀點，人力資源管理是把人力作為一種最可貴的資源來開發(fā)，公司決策者為使企業(yè)員工能以貢獻自己的聰明才智為已任而去創(chuàng)造或提供良好環(huán)境吸納、招募、留用人才。這也正是公司決策者作為人力資源在公司中的最高管理者這一重任的最高追求。­

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國內(nèi)企業(yè)在對人力資源管理的認識上分為三個階段，這三個階段也與企業(yè)自身發(fā)展需求及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或發(fā)展計劃而定。­

第一階段，人力資源部門屬于行政日常管理的一部分，本身并沒有從行政管理中脫離出來，除日?？记谂c工資等事務(wù)性工作外，兼有為企業(yè)決策層提供人事信息，使決策者進行職務(wù)、崗位調(diào)配工作。 ­

第二階段，人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司內(nèi)部的其他部門服務(wù)。常見是業(yè)務(wù)部門用人、人力資源部門招人，并按直線經(jīng)理需求及企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展而進行勞動關(guān)系事務(wù)處理，相互間為一種伙伴關(guān)系。­

第三個階段，人力資源部門作為高質(zhì)量的服務(wù)部門，其不僅為公司隨時招募優(yōu)秀的員工，而且要為員工提供良好的環(huán)境，使員工隨時發(fā)揮自身聰明才智而去為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而把人力資源管理提升到了以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作。­

三個階段的發(fā)展也是隨著企業(yè)自身的發(fā)展、人力資源管理人員自身素質(zhì)而確定，起決定性的是公司人力資源政策、管控模式的最高決策者——公司領(lǐng)導(dǎo)。­

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就現(xiàn)代人力資源管理理論而言，人力資源在企業(yè)管理中的地位主要體現(xiàn)在以下幾個方面：­

一是在管理內(nèi)容上，以吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價五個方面對人力資源的進行最大的開發(fā)、利用和管理，以建立員工招聘和選擇系統(tǒng)，最大限度地挖掘每個員工的潛質(zhì)，使其服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并同時確保員工的事業(yè)發(fā)展和個人尊嚴(yán)，留住通過績效幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的員工，排除那些無法為企業(yè)提代幫助的員工。­

二是在管理形式上，對員工不僅安排工作，并根據(jù)組織目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。整體開發(fā)、預(yù)測和規(guī)劃，采用人性化管理，以體現(xiàn)個人特長與價值，來促進企業(yè)目標(biāo)與價值實現(xiàn)。­

三是在管理方式、技術(shù)上、手段上，結(jié)合傳統(tǒng)的制度控制與物質(zhì)刺激手段，技術(shù)上采用新技術(shù)和方法完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學(xué)手段，采用人性化的管理，發(fā)揮每個人特長，提升個人價值，并結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的軟件、報表、測評等提供人力資源人分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)提供決策依據(jù)。­

四是在管理層次上，人力資源管理部門在企業(yè)管理中，處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策，為企業(yè)最重要的高層的決策部門之一。­

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對于國內(nèi)企業(yè)而言，人力資源部門正是通過其的參謀、顧問與服務(wù)及協(xié)助管理來實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理在企業(yè)中核心地位。­

一是作為策略參謀，人力資源部門為企業(yè)戰(zhàn)略決策層提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建方案，目的是將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。­

二是作為內(nèi)部顧問，人力資源部門運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題解決提供咨詢，目的提高人力資源開發(fā)與管理的有效性。­

三是作為服務(wù)及協(xié)助者，人力資源管理部門與員工溝通、協(xié)助直線管理人員進行人員管理，及時了解員工需求，為員工及時提供支持。并發(fā)現(xiàn)管理中存在不足與漏洞，修訂和健全管理制度，提高員工滿意度、增強員工忠誠感，提供企業(yè)管理效能。­

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人力資源管理在企業(yè)管理中核心地位是由其所具有作用而決定的。其主要體現(xiàn)在以下幾個方面： ­

1.人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施的人才與動力保障­

人力資源管理職能在企業(yè)實現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，選配適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施人員，配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施進行人員培訓(xùn)，結(jié)合培訓(xùn)提升人員自身發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的一致性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實施。­

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，不再全是資金、原材料和機器設(shè)備，人才競爭以擺到了最優(yōu)先的位置。誰擁有了人才就擁有了企業(yè)競爭的軟實力，也促使著人力資源管理在整個企業(yè)中處于越來越活躍的狀態(tài)。只有擁有高素質(zhì)的人才，才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢，才能立于不敗之地。 ­

2.人力資源管理重心是對知識型員工有效控制­

當(dāng)今世界，企業(yè)人才具有更多的擇業(yè)權(quán)與工作的自主決定權(quán)，不在是被動的適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。市場競爭在人才爭奪上加劇，知識型與智力型人才成為企業(yè)爭奪目標(biāo)。人才主權(quán)時代的今天，人才流動風(fēng)險的加大，促使了企業(yè)人力資源管理的重心著重放在了知識型員工上。­

一是知識型員工擁有知識資本，因而在企業(yè)中有很強的獨立性和自主性。在人力資源管理上存在著管理風(fēng)險，知識型員工工作設(shè)計是人力資源研究的難點。­

二是知識型員工具有較高的流動意愿，其目的是希望能最大的發(fā)揮自己的才能。在人力資源建設(shè)中如何確立其與企業(yè)的忠誠關(guān)系、人才投資風(fēng)險的抉擇及對企業(yè)管理帶來的危機的處理成為人力資源管理重點。­

三是知識型員工管理過程中的難度增大，其過程無法監(jiān)控、成果難以衡量，加大了價值評價體系復(fù)雜性和不確定性。這就需求人力資源管理在企業(yè)的績效體系建設(shè)上體現(xiàn)公正、客觀的高求性更高，薪酬體系建設(shè)上薪資設(shè)計復(fù)雜化。­

知識型員工的擁有，就意味著企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工，那么企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。但是，并不是知識型員工的擁有，企業(yè)人力資源有效開發(fā)就可以成為競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)這資源和能力被市場認可時，人力資源才可以由潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。所在我力資源管理轉(zhuǎn)移到對知識型員工有效控制前，知識型員工所具有資源與能力是否適合企業(yè)在存在競爭市場，其在競爭市場上占有比重，這需要人力資源管理部門對于市場的調(diào)查分析、前瞻性、預(yù)見性的對企業(yè)人力資源管理體系進行調(diào)整，人力資本管理的有效性。­

3.人力資源管理是企業(yè)形成凝聚力和建立內(nèi)部品牌優(yōu)勢的關(guān)鍵 ­

中國有句俗話，家和萬事興，一個企業(yè)的內(nèi)部管理也是如此。企業(yè)的內(nèi)部，和諧、協(xié)調(diào)的合作狀態(tài)良好，那么他所具有的內(nèi)聚力會促使一個企業(yè)興旺、發(fā)達。人力資源管理的各種職能中招聘、培訓(xùn)、報酬、獎懲、晉升等是各著重處理的人力資源日常事務(wù)，也被作為人力資源部門考核自身所依重，因為她們是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件。溝通、沖突、矛盾、協(xié)調(diào)、開發(fā)等在實際的人力資源管理中起著企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的潤滑劑的作用，善于傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那么內(nèi)部協(xié)調(diào)機構(gòu)進入良性的循環(huán)，企業(yè)的內(nèi)聚力和向心力也得以提升，一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境和給員工最好的回報，而心情舒暢的員工也必能為組織創(chuàng)造更多的利潤和更多的財富。­

企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)：包括正向協(xié)調(diào);傾聽與溝通，對抱怨和不滿的管理、發(fā)展內(nèi)部人際關(guān)系等方面，人力資源管理體系中建設(shè)和理順內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)機制，提高員工的素質(zhì)，建立員工形象，以專業(yè)化、品牌化形象展示企業(yè)風(fēng)采，這是人力資源管理建設(shè)企業(yè)品牌任務(wù)，也是促進企業(yè)員工更好的熱情的投入工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)而努力工作的關(guān)鍵。­

企業(yè)的內(nèi)部品牌建立關(guān)鍵在于提升員工各方面素質(zhì)，使員工個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)自身發(fā)展一致，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用。這就需要企業(yè)在人力資源管理中，創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境，建立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕?、按需要培?xùn)的人才資源開發(fā)機制，使人力資源管理在吸引人才，留住人才，滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和競爭對人才的需要與實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展為企業(yè)提供可靠性的保障。­

總體而言，“人”是企業(yè)存在根本，對“人”的管理是企業(yè)管理核心內(nèi)容。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理核心資源—“人力資源、物力資源和財力資源”中，其屬于三大核心資源管理的核心位置。其通過制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃，并在其指導(dǎo)下，進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓(xùn)及決定報酬和勞資關(guān)系等一系列的活動，促進現(xiàn)代企業(yè)管理、提升企業(yè)競爭力，確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。­

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從人力資管理地位與作用我們可知，企業(yè)集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理工作的一系列活動，對于企業(yè)集團內(nèi)、外部人力資源進行整合與開發(fā)，協(xié)調(diào)企業(yè)集團各組織之間對于人力資源需求，指導(dǎo)和協(xié)助各組織人力資源建設(shè)，通過戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃、進行人力資源的開發(fā)、利用和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個科學(xué)的、高效的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證。­

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組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，是為實現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排，只有構(gòu)建、調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理順各部門之間、各部門內(nèi)部的關(guān)系，明晰權(quán)責(zé)，才能為下一步的流程設(shè)計、人員配備開發(fā)、員工培訓(xùn)、績效考核激勵等體系的構(gòu)建做好鋪墊。­

組織結(jié)構(gòu)不僅僅是保證企業(yè)高效運作的根本，也是最大限度的減少員工在事務(wù)性工作上被消耗掉的精力?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式包括：直線職能型（U性結(jié)構(gòu)）、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）、矩陣型組織結(jié)如構(gòu)、多維立體型組織結(jié)構(gòu)。采用那種組織架構(gòu)，其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需求、企業(yè)管理模式與運營體質(zhì)密切相關(guān)。組織架構(gòu)設(shè)計步驟如下：­

一、分析分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。影響因素包括:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通四個方面。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計四在研究以上四個方面因素基礎(chǔ)上，并與之保持銜接和相互協(xié)調(diào)，必須以企業(yè)自身實際及具體情況來確定主要影響因素。特點說明的是，一個企業(yè)其整體結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不相同的。­

二、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同一的、相對獨立的部門。­

三、為各部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。­

四、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。­

五、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。­

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在組織結(jié)構(gòu)所賦予職權(quán)下，人力資源管控方式包括：“集中式”、“監(jiān)管式”、、“顧問式”、“分散式”。具體到企業(yè)集團實際運作，人力資源管控模式需結(jié)合企業(yè)自身的管控模式而定。­

若企業(yè)實施“運營管理”管控模式，則人力資源管控模式采用“集中式”；若企業(yè)管理實施“戰(zhàn)略管控”模式，則人力資源管控采用“監(jiān)管型”。人力資源采用何種管控模式，必須符合集團戰(zhàn)略發(fā)展、管控模式、業(yè)務(wù)模式、管理水平現(xiàn)狀及人力資源管理人員的所具有的管理水平等情況來確定。­

一、實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構(gòu)，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略確定，人力資源規(guī)劃以及人力資源全部業(yè)務(wù)的作業(yè)。這種管控模式下，各子公司不設(shè)人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務(wù)全部集中在總部。­

二、實施“政策監(jiān)管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責(zé)是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執(zhí)行情況的監(jiān)督，各企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)的具體監(jiān)管，和部分核心業(yè)務(wù)的操作，集團人力資源規(guī)劃的制定，集團人力資源組織建設(shè)等。­

三、實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當(dāng)咨詢顧問的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平，協(xié)助指導(dǎo)成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務(wù)，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務(wù)，通過專業(yè)服務(wù)、資源調(diào)配發(fā)揮總部的價值。­

四、實施“監(jiān)管型”為主，兼顧“顧問型”管控模式的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰(zhàn)略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與監(jiān)督。集團總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價值。這種模式的集團人力資源管理總部，人力資源各模塊分工明確，職責(zé)清楚，其管理職責(zé)從行政管理的角色中脫離出來，以服務(wù)集團戰(zhàn)略實施、指導(dǎo)各分支機構(gòu)人力資源建設(shè)。­

目前國內(nèi)各企業(yè)較為實效的人力資源管控模式以“政策監(jiān)管型”為主，兼顧“顧問型”管控模式，這可以更好進行人力資源管控與操作，使整個整合過程有利于企業(yè)發(fā)展，減少不協(xié)調(diào)問題出現(xiàn)。­

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以“政策監(jiān)管型”為人力資源的管控模式，集團總部人力資源部門在集團的戰(zhàn)略指導(dǎo)，以制度為依托，通過對旗下各企業(yè)人力資源的政策監(jiān)管，結(jié)合集團戰(zhàn)略實施需求，為子公司提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價值。其主要有人力資源規(guī)劃、文化傳播、資源整合、協(xié)同監(jiān)督、專業(yè)服務(wù)、知識與信息共享等。­

1、人力資源規(guī)劃職能­

人力資源規(guī)劃包括：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬計劃、績效管理計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、EAP等。這一系列的計劃目的在于：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求、促進企業(yè)人力資源管理開展、協(xié)調(diào)人力資源各項計劃、提高企業(yè)人力資源利用效率、使企業(yè)和個人發(fā)展目標(biāo)一致。­

完備的體系才能保障集團戰(zhàn)略發(fā)展對于人力資本的需求，打造具有核心專長和技能的人才隊伍、以支撐企業(yè)核心競爭力的形成，通過制定戰(zhàn)略績效目標(biāo)，并對績效目標(biāo)進行層層分解、推行實施才能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。­

人力資源規(guī)劃明確了企業(yè)直線經(jīng)理與人力資源管理者分工合作職能，是企業(yè)實施人力資源管理總綱領(lǐng)，指導(dǎo)人力資源工作在計劃中實施、在實踐中調(diào)整，促進著人力資源工作的全面提升。­

2、文化傳播職能­

組織文化顯性內(nèi)容以精神的物質(zhì)化產(chǎn)品和精神性的行為表現(xiàn)形式，包括組織標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為。隱性內(nèi)容直接表現(xiàn)為精神活動，直接具有文化的物質(zhì)，大致包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神等方面。企業(yè)集團總部必須制定統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，并通過培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍，凝聚集團的人力資源。­

這需要人力資源管理部門通過綜合、總結(jié)和提煉集團母子公司發(fā)展歷史及目前企業(yè)運營現(xiàn)狀，以鮮明、具有人文關(guān)懷和感召力的人力資源理念和企業(yè)文化來凝聚集團各成員企業(yè)，通過企業(yè)文化的傳播，統(tǒng)一各級員工的思想、價值觀和行為模式。使成員企業(yè)形成凝聚力，統(tǒng)一目標(biāo)和行動提高集團整體的運營能力。­

3、資源整合職能­

　　集團總部人力資源部門要對集團的各種人力資源進行整合和與匹配，通過人力資源的調(diào)配與共享，使下屬企業(yè)的人力資源匹配達到最佳。同時要對各種培訓(xùn)資源、外部智力資源、咨詢公司、人才中介機構(gòu)等進行整合，使其成為成員企業(yè)的共享資源。還要想辦法主動獲取各種資源，把公司高層的資源和各個業(yè)務(wù)經(jīng)理的資源整合到一起，為人力資源管理工作服務(wù)。­

4、監(jiān)督協(xié)同職能­

　　集團總部要制定人力資源各職能模塊的政策和規(guī)范，包括薪酬政策，績效考核政策等。各成員企業(yè)根據(jù)本產(chǎn)業(yè)的具體情況進行修改和調(diào)整，執(zhí)行和落實總部人力資源制定的各項政策?？偛客ㄟ^檢查監(jiān)督來發(fā)現(xiàn)總部的政策在各級成員企業(yè)是否執(zhí)行到位；通過各成員企業(yè)間的人力資源協(xié)同以及跨職能、跨團隊的合作，提高整體人力資源的效率。­

　　集團總部人力資源部門作為一個總部機構(gòu)，可直接對成員企業(yè)的日常人力資源活動起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的操作功能。這些功能是集團人力資源管理日?；顒拥闹攸c，主要包括：­

（1）           對集團各成員企業(yè)高管人員和核心管理人員的管理。高管人員主要是通過集團董事會來統(tǒng)一進行任命、考核和付薪，從根本上加大對成員企業(yè)的控制力度，保證整個集團按照統(tǒng)一的目標(biāo)發(fā)展。­

　　全面負責(zé)公司核心的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的選任育留，以及核心人才梯隊的建設(shè)。隨著集團的不斷發(fā)展，集團的員工也會越來越多，對于員工的管理和梯隊的建設(shè)必須分級管理，掌控好核心管理和專業(yè)人員是總部人力資源管理的主要戰(zhàn)略職能。­

（2）           對成員企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理。通過預(yù)算管理，勞動生產(chǎn)率考核，人員總量控制，合理控制成員企業(yè)的人工成本支出，通過提高人均產(chǎn)出來調(diào)高企業(yè)效益。­

（3）           對成員企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理。指導(dǎo)和審批各成員企業(yè)的薪酬考核制度；指導(dǎo)和監(jiān)督考核過程的合理性；對考核結(jié)果備案，并及時給予指導(dǎo)。強調(diào)的是，一是無論是績效考核還是薪酬考核，結(jié)果只是一種體現(xiàn)，目標(biāo)是通過整個考核過程，在過程中激發(fā)員工的主觀能動性，提升員工整體素質(zhì)，促使員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。二是良好溝通是考核關(guān)鍵，溝通存在于整個過程之中，以解決問題為出發(fā)點，處理矛盾為根本任務(wù)。三是考核必須公正、公平，目標(biāo)在于解決矛盾，不是制造矛盾。­

（4）           對成員企業(yè)人事管理工作的管理。指導(dǎo)成員企業(yè)定崗定編，跟蹤、監(jiān)督中層和關(guān)鍵崗位人事任免和崗位變動，對培訓(xùn)工作的指導(dǎo)監(jiān)督，檔案管理，富裕人員的安置、分流等工作。­

5、專業(yè)服務(wù)職能­

集團總部只有不斷的提升自身的專業(yè)能力，培養(yǎng)良好的服務(wù)意識和平易近人的行為風(fēng)格，才能成為企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)咨詢服務(wù)機構(gòu)，為下屬企業(yè)的人力資源問題提供系統(tǒng)的解決方案。­

首先，加強對業(yè)務(wù)的理解和把握能力，使人力資源管理活動為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。­

其次，從人力資源的角度對成員企業(yè)的業(yè)務(wù)活動提供支持與服務(wù)，做到人力資源角色與企業(yè)整體業(yè)務(wù)角色的相互融合，通過服務(wù)來創(chuàng)造價值。­

　　最后，在條件成熟的情況下，在總部建立人事行政共享中心，為成員企業(yè)集中提供薪資核算與發(fā)放，社會保險統(tǒng)一管理與繳納，人事檔案集中管理等。­

6、知識與信息共享職能­

　　企業(yè)集團的人力資源部門要搭建一個共享知識、經(jīng)驗和交流信息的平臺。通過匯總各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗，提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)。在各成員企業(yè)的人力資源管理活動中起到溝通、交流、學(xué)習(xí)的橋梁作用。包括統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持各成員單位設(shè)計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團的人力資源工作人員；有效傳遞和復(fù)制各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗與做法。­

　　共享職能的發(fā)揮，可以在保持各企業(yè)自主經(jīng)營的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。­

　　總之，作為企業(yè)集團總部的人力資源管理部門，在“政策監(jiān)管型”管控模式下，通過角色轉(zhuǎn)型，提升專業(yè)能力、戰(zhàn)略管控能力以及人力資源系統(tǒng)的優(yōu)化與整合能力，向著“顧問型”管理模式傾斜，有利于提高服務(wù)意識，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合、協(xié)調(diào)服務(wù)、信息共享創(chuàng)造價值。­

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人力資源管理有四個原則，分別為：優(yōu)化原則、競爭原則、激勵原則和開發(fā)原則。­

優(yōu)化原則是通過科學(xué)選聘、合理組合、實現(xiàn)人員配備的最優(yōu)化。要求擇優(yōu)選拔、適才適用、用人所長、人才互補、優(yōu)化組合。­

競爭原則是指人員的選聘、組合、使用與發(fā)展不能在封閉、僵化的環(huán)境下進行，必須引入競爭機制，公平、公正、平等競爭，并形成人才脫穎而出的膠機制。­

激勵原則是指通過人員配備，最大限度的調(diào)動人員的積極性與創(chuàng)造性。要求做好授權(quán)、科學(xué)的安排工作職位和進行工作設(shè)計、實行科學(xué)的考核，公司對企業(yè)成員進行客觀的評價，使獎勵與貢獻緊密掛鉤。­

開發(fā)原則是指在人員使用和配備過程中，通過各種形式進行智力開發(fā)，不斷提高人員素質(zhì)，最大發(fā)揮人員潛能，把促進人員的全面發(fā)展作為人力資源管理的重要目標(biāo)。­

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上面提到，一般原有的人事工作包括人員的簡單招聘、員工“人事”的概念提升到“人力資源”，人事工作只是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，對于人事工作深層開展，以人力資源規(guī)劃為藍本建立和完善各類架構(gòu)與體系，建設(shè)并完善企業(yè)文化，并隨著企業(yè)規(guī)模的變化和人力資源管理工作的規(guī)范，引入人力資源管理信息化系統(tǒng)，使企業(yè)的人力資源管理實現(xiàn)行政、制度和文化相結(jié)合的系統(tǒng)性運作。­

因此，企業(yè)如何建立起一套完善的人力資源管理體系，是實現(xiàn)人力資源管理的根本。­

1、人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)與依據(jù)­

企業(yè)人力資源管理必須在一個合理的、基于工作結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上的。人力資源規(guī)劃是建立企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)。在平臺建設(shè)過程中人力資源管理者為企業(yè)決策提供信息與依據(jù)，發(fā)揮對組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)的提升作用。­

首先需進行組織設(shè)計與整合。其包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則、采有模式；對于變革中的企業(yè)，必須了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)用于組織結(jié)構(gòu)的分工、協(xié)調(diào)功能保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。必須明確一點：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。在組織設(shè)計整合過程中，必須有公司負責(zé)人參與并最終確定。如有董事會，需董事會對公司治理結(jié)構(gòu)、公司組織架構(gòu)、部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限表等進行審核通過或報董事會成員知曉。­

其次是職位體系的建立。職位體系包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫。職位分析產(chǎn)生兩個成果：職位描述和職位資格要求，合稱為職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常地大：它不僅清楚地表明了一個職位的要求，而且是招聘、培訓(xùn)工作的依據(jù)和考核的基礎(chǔ)，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。完整的職位說明書主要包括：崗位名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪酬、級別、崗級關(guān)系，資格要求（包括學(xué)歷、技能、經(jīng)驗等等）。­

2、做好人事管理工作，為人力資源管理工作深入開展做好鋪墊­

人事管理工作是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，包括以下幾個方面：­

一是人事管理制度­

(1)考勤及休假管理制度：包括工作時間的規(guī)定、考勤的辦法、遲到早退及曠工的處理、假別定義、請假程序及審批權(quán)限等。­

(2)勞動關(guān)系管理制度：包括員工試用期設(shè)定、試用期考核、合同的簽訂、人事關(guān)系檔案管理及保險辦理等事項的規(guī)定。­

二是招聘選拔制度­

（1）招聘制度­

包括招聘考核項目設(shè)定（此處只確定"面試"、"筆試"等項目名稱，具體操作時，根據(jù)實際招聘崗位的要求，再確定詳細條目）、招聘流程等。這一部分與下面將提到的"職務(wù)說明書"關(guān)系密切，因為"職務(wù)說明書"中的"素質(zhì)要求"一項正是針對每一崗位所需求的人員制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。­

（2）內(nèi)部選拔及晉升管理制度­

企業(yè)在建設(shè)初期與迅速擴張時，需要從外部聘任大量的管理干部，但在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的時期，最好還是從內(nèi)部培訓(xùn)和選拔人才，這樣可以提高員工的學(xué)習(xí)與工作積極性，并且培養(yǎng)熟悉企業(yè)、對企業(yè)富有感情的中堅力量。因此，建立和完善一套內(nèi)部選拔及晉升管理制度相當(dāng)重要。 ­

由于人力資源管理引入國內(nèi)的時間很短，目前國內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理都停留在這個基礎(chǔ)上。大部分的人力資源經(jīng)理或總監(jiān)立足于解決具體人事問題的角度，做著基礎(chǔ)層次的工作。企業(yè)在初創(chuàng)階段，或在小規(guī)模階段，也許這些基礎(chǔ)就能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。但是，如果企業(yè)已有一定規(guī)模，人力資源管理者則必須考慮將其工作深入到另外幾個層次中。­

3、轉(zhuǎn)變觀念、建立人力資源管理體系­

人力資源管理體系的建立是在組織架構(gòu)平臺基礎(chǔ)上，在人事工作的鋪墊下，使人力資源管理更深層次的走向系統(tǒng)化，以提升組織運行效率。第1、2、項工作只能達到組織正常運作的目的，組織要有更高效率的運行，必須建立起一套人力資源開發(fā)體系。­

一是培訓(xùn)開發(fā)體系：包括培訓(xùn)管理流程、培訓(xùn)制度、過程管控、管理人員培養(yǎng)制度、員工職業(yè)發(fā)展計劃、培訓(xùn)評估等。­

二是績效管理體系：包括：績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、部門及個人績效考核實施管理辦法幾項內(nèi)容?？冃Ч芾響?yīng)該說是人力資源管理中最難的一項工作。難在考核指標(biāo)的細化與量化，難在其實施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。這里說明一點：績效管理是一個過程，過程的掌控是直線經(jīng)理人、人力資源管理人員必須下工作地方。轉(zhuǎn)換績效管理重結(jié)果不重過程思維，只有通過過程的管理與掌控使高素質(zhì)、高技能人才脫穎而出，才能確保考評結(jié)果的公平、公證性。­

三是系統(tǒng)化的薪酬激勵體系：包括薪酬及福利管理制度、獎金評定制度、績效考核與薪酬激勵掛鉤方案、關(guān)鍵人才激勵辦法、非經(jīng)濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。使績效管理效果與薪酬相結(jié)合，確保管理體系在流程上順暢。­

四是人力資源管理信息系統(tǒng)：基于網(wǎng)絡(luò)的人力資源管理系統(tǒng)包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓(xùn)管理、合同管理、績效考核、職業(yè)規(guī)劃、評價中心等模塊。本系統(tǒng)不僅可以提高人力資源管理部門的工作效率，還可以協(xié)助規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務(wù)流程，并為企業(yè)和員工提供增值服務(wù)。我們可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行人力資源規(guī)劃、通過合理的招聘技術(shù)與測評技術(shù)為企業(yè)選擇合適的人才、通過工作分析技術(shù)及相應(yīng)的績效考評體系來提升組織與個人績效、讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方便及時地了解員工的各種狀況等。這些都是人力資源管理信息系統(tǒng)能做的工作。借助現(xiàn)代化的分析和測評手段為人力資源管理服務(wù)，這也是現(xiàn)代人力資源管理的必然趨勢。­

4、建巢引鳳，營造留人企業(yè)文化­

小型企業(yè)靠行政管理。中型企業(yè)靠制度管理，而大型企業(yè)必須靠文化管理。企業(yè)文化指蘊涵著企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀念、哲學(xué)思想、文化傳統(tǒng)和工作作風(fēng)。它表現(xiàn)為企業(yè)全體成員的整體精神、道德準(zhǔn)則、價值標(biāo)準(zhǔn)及管理方式的規(guī)范。它能讓員工時時都意識到自己企業(yè)的一份子，要維護企業(yè)的聲譽和形象。­

上文也談到了組織文化顯性特征與隱性特征。隱性特征是更深層的文化建設(shè)需求。企業(yè)文化建設(shè)工作應(yīng)該是自上而下貫通的，人力資源管理工作對企業(yè)文化的建設(shè)與傳播工作負責(zé)，也是對人的管理與負責(zé)。­

人力資源因其面對人的多樣性和復(fù)雜性，更須要一個完善的、適合的實施系統(tǒng)。以上四個方面是建立人力資源管理體系規(guī)范和步驟。­

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人力資源管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)之一，除了自身系統(tǒng)內(nèi)各個方面的相互銜接外，還需要和企業(yè)其他方面的管理系統(tǒng)想呼應(yīng)，比如企業(yè)人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)的績效考核體系又是由企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、價值體系、責(zé)任分配體系以及管理結(jié)構(gòu)所決定的。所以在具體實施人力資源管理系統(tǒng)中的制度（此處制度包括一般意義的制度、流程、規(guī)劃、方法、措施、方案等）時，可以按以下步驟制定詳盡的實施計劃。­

1、制度的考察完善過程­

制度的編寫過程應(yīng)讓相關(guān)部門和人員參與其中，在編制完成以后，應(yīng)征求多方面意見，尤其是與制度密切相關(guān)的部門和人員的意見，進行調(diào)整，使其盡量合理化和較為完善。­

2、制度的培訓(xùn)階段­

現(xiàn)在大部分的企業(yè)并非是"無法可依"，多數(shù)是"有法不順"或"順而難行"，而"難行"的主要原因有兩個：一是制度宣傳不足，員工不知"法"，如何"依法"？二是制度制定的前后矛盾，使人左右為難，造成制度自然作廢。所以制度的宣傳相當(dāng)重要。人力資源管理部門應(yīng)將與每一模塊系統(tǒng)的有關(guān)的人員組織起來，詳細講解，并確保模塊系統(tǒng)的規(guī)范性和匹配性。­

4、制度的試行階段­

可以用一段時間對制度進行試實行，在實際的運作過程中，發(fā)現(xiàn)其不足并加以改善。但這一階段需注意的是：并不是試行就代表可以不遵守，即使是制度存在問題，但在試實行階段，如果違反相關(guān)制度，依然應(yīng)予以處罰，否則在制度正式執(zhí)行階段，可能難以開展工作。­

5、制度的正式實施­

在系統(tǒng)各模塊的相關(guān)制度、流程等正式實施之后，要在變與恒之間有一個恰當(dāng)?shù)臋?quán)衡，既要保持制度和政策的連續(xù)性，又要因時制宜、因事制宜的對制度和政策進行調(diào)整和修改。­

任何一項政策和制度的制定，匹配性都是其難點，而解決制度匹配性的最好辦法就是突破部門利益觀念，以系統(tǒng)的思維來塑造整體的效率和運行。 ­

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企業(yè)集團作為一個濟聯(lián)合體，宗旨主要是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。­

集團企業(yè)在運作上主要工作：戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一制定、重要資源統(tǒng)一配置、信息系統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)、管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度統(tǒng)一規(guī)范、企業(yè)文化統(tǒng)一培育。­

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集團企業(yè)在整合過程中，需結(jié)合整合目標(biāo)及運營戰(zhàn)略部署，制訂出清晰整體發(fā)展戰(zhàn)略和強有力的管控模式，統(tǒng)一制定戰(zhàn)略規(guī)劃是集團企業(yè)科學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵。一是構(gòu)建統(tǒng)一的集團企業(yè)戰(zhàn)略框架體系。確定了現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略途徑、企業(yè)宗旨，目的是形成了具有鮮明的時代特征和企業(yè)特色的戰(zhàn)略框架，成為指引公司科學(xué)發(fā)展的重要綱領(lǐng)。二是以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，制定各系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃。統(tǒng)一制定并實施了公司發(fā)展規(guī)劃和各業(yè)務(wù)建設(shè)系統(tǒng)規(guī)劃，明確公司主營業(yè)務(wù)的方向和目標(biāo)，是實現(xiàn)集團企業(yè)各經(jīng)濟體協(xié)同發(fā)展關(guān)鍵。三是全力推動規(guī)劃實施。在公司戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)下，指導(dǎo)各單位制定相應(yīng)的子規(guī)劃和實施計劃，對公司發(fā)展規(guī)劃進行任務(wù)分解，確保戰(zhàn)略規(guī)劃層層落實。通過統(tǒng)一制定并實施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可以有效統(tǒng)一了公司上下的思想和行動，做到了上下目標(biāo)一致、行動統(tǒng)一。 ­

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集團企業(yè)一般情況在人力、財務(wù)、物資、科研、教育等資源分散，特別是人財物等重要資源管理由各經(jīng)濟體自行管理控，利用效率不高，在整合過程中也會存在銜接、重組、協(xié)調(diào)統(tǒng)一等問題，這些都需要加大資源整合力度，對重要資源進行統(tǒng)一配置和管理。 ­

1、統(tǒng)一配置人力資源­

集團企業(yè)在整合過程中，人員總量多、人才不足的結(jié)構(gòu)性矛盾比較突出，對于集團企業(yè)運營的高精尖人才短缺、激勵和約束機制不統(tǒng)一、不健全等突出問題，統(tǒng)一制定人力資源和教育培訓(xùn)規(guī)劃，統(tǒng)一下達年度用工計劃。大力推行全員教育培訓(xùn)和全員績效考核，把各經(jīng)濟體高層人員納入總部統(tǒng)一管理。借助科研院所、學(xué)校的人才優(yōu)勢，目的是實現(xiàn)人才優(yōu)化配置。 ­

2、統(tǒng)一配置財務(wù)和金融資源­

（略）­

3、推行集中招標(biāo)­

（略）­

4、統(tǒng)一整合科研資源­

集團企業(yè)在整合過程中接合發(fā)展戰(zhàn)略，整合了所屬科研部門，明確職能定位，提升科技、高素質(zhì)人才競爭力。 ­

5、統(tǒng)一建設(shè)信息系統(tǒng)­

集團企業(yè)如跨學(xué)科、跨領(lǐng)域，其各層面、各專業(yè)信息系統(tǒng)共享度差、數(shù)據(jù)集成度低，對企業(yè)管理的支撐能力不強。只有通過集團企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一推廣的原則，加快建設(shè)統(tǒng)一的信息化工程，運用信息化手段，實現(xiàn)集團總部與各級子企業(yè)的實時監(jiān)控和管理，增加透明度，提高管理效率，優(yōu)化資源配置。­

6、管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度統(tǒng)一規(guī)范­

針對行業(yè)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以實施有效管控的情況，只有把標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)作為集團化運作的重要基礎(chǔ)，從企業(yè)建設(shè)入手，不斷深化去強化各項業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。一是建立了較為完善業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系。二是建立健全管理標(biāo)準(zhǔn)體系。三是建立健全了制度體系。­

7、企業(yè)文化統(tǒng)一培育­

企業(yè)文化建設(shè)作為集團化運作的重要切入點，積極培育統(tǒng)一的企業(yè)文化。一是積極培育集團的統(tǒng)一價值理念。二是塑造統(tǒng)一的企業(yè)品牌。三是統(tǒng)一推進企業(yè)文化的宣貫落實。­

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集團化運作過程要統(tǒng)一資源配置，必須做到并處理好：發(fā)展戰(zhàn)略制定的科學(xué)性、控制與授權(quán)的合理性、營造有利于創(chuàng)新變革的良好環(huán)境、把加強管理貫徹始終。­

1、制定科學(xué)正確的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃­

有了好的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)才能有好的未來。將企業(yè)的遠景及要實現(xiàn)的目標(biāo)，包括近期、中期及遠期目標(biāo)告訴下屬和員工，并且要把目標(biāo)量化分解到部門、崗位、分子公司，使所有的企業(yè)成員都知道自己應(yīng)該做什么，必須做什么，做到何種程度或標(biāo)準(zhǔn)，以便盡快統(tǒng)一思想、使個人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致。­

2、處理好控制與授權(quán)的關(guān)系 ­

集團化運作，必然涉及到授權(quán)與控制這兩個問題。沒有授權(quán)就無所謂控制，而沒有控制，授權(quán)就失去了意義。如果處理不好授權(quán)與控制的關(guān)系，要么，控制過度，集團化運作變成了本部化運作；要么，過度授權(quán)，各自為政，自由轉(zhuǎn)動，失去統(tǒng)一的方向與目標(biāo)。因此，在集團化運作中，要盡可能掌握好授權(quán)與控制的“度”。既不能過度授權(quán)，又不能控制過度。在有些時候，有的問題上，還需要實行差異化管理。要讓母公司與子公司像一套爬坡的馬車一樣，不論是“駕轅”的母公司，還是“拉套”的分子公司，都拉緊韁繩，奮力前進。­

3、營造有利于創(chuàng)新變革的良好環(huán)境 ­

集團企業(yè)整合過程必然會涉及到關(guān)聯(lián)方權(quán)力的重新分配和利益的重新調(diào)整，只有統(tǒng)一認識，使管理層、技術(shù)人才和廣大員工在思想上的進步和思想上的贊同，整合（創(chuàng)新與變革）的效果才不會打折扣。在培育和諧氛圍的基礎(chǔ)上，要建立與集團化運作相適應(yīng)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理模式和制度體系，以更好地發(fā)揮集團化運作帶來的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)調(diào)效益。 ­

4、把加強管理貫徹始終­

企業(yè)集團化運作是一個長期的過程，加強管理必須貫穿于企業(yè)管理的全過程。加強管理，首先要構(gòu)建強有力的總部機關(guān)。它應(yīng)該能符合下列標(biāo)準(zhǔn)：有簡捷、有力、高效的執(zhí)行組織架構(gòu)；有忠誠、勤奮、敬業(yè)、有頭腦、懂業(yè)務(wù)的執(zhí)行人才；有迎難而上、百折不撓、敢于創(chuàng)新的企業(yè)理念；有獎優(yōu)罰劣的激勵約束機制；有快速通達的反饋渠道。其次，要加強“三基”工作（基層工作、基礎(chǔ)工作、基本功），在生產(chǎn)技術(shù)、業(yè)務(wù)技能、科研成果上下功夫。再次，還要有十分明確的管理原則和請示報告制度。 ­

企業(yè)的效益、品牌、信用甚至競爭力，無不來自管理；企業(yè)集團化運作的靈魂也來自管理。管理是企業(yè)永恒的主題。 ­

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本文試圖根據(jù)面試中的交談過程，著重在介紹人力資源管理在企業(yè)管理中的地位與作用、人力資源管理在企業(yè)管理中如何構(gòu)建，人力資源配備在人力資源管理、企業(yè)運營中的作用。開始寫后發(fā)現(xiàn)選題太散太大，不能按面談中的設(shè)想完成。­

人力資源管理體系建設(shè)包括：人力資源規(guī)劃模塊、招聘與配置模塊、培訓(xùn)與開發(fā)模塊、績效管理模塊、薪酬管理模塊、勞動關(guān)系管理模塊六大模塊，而各模塊之間相互聯(lián)系又相互補充。例如：當(dāng)前素質(zhì)模型建立成為企業(yè)人力資源管理熱點時，其服務(wù)的體系也不僅限于招聘與配置模塊，在企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)模塊、績效管理模塊、薪酬管理模塊中也應(yīng)用。而且對于人力資源管理模塊的建立上，因為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同、組織架構(gòu)差異、人力資源規(guī)劃方向性及側(cè)重點不同，使得人力資源管理側(cè)重點不同，對于體系建立、模塊的確定上也有所側(cè)重。­

考慮到以上原因，在闡述本文時，側(cè)重以企業(yè)集團為背景，理論取舍上以貼近實際工作思路為主，并結(jié)合了解最前沿的人力資源管理理念和日常人事事務(wù)，僅從工作涉及面上給予說明。具體操作、實施步驟必須建立在對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的深入了解、對企業(yè)規(guī)模及戰(zhàn)略目標(biāo)詳實研究，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段中的需求、人員配備情況、人才分布及依托關(guān)系及人力資源管理需要達到的目標(biāo)建立和建設(shè)人力資源管理體系。­

最后添加集團企業(yè)運營部分，主要目的是因為人力資源管理貫穿于企業(yè)運營每一個階段，也是參見公司提供網(wǎng)頁后，雖還不了解公司具體組織架構(gòu)、運營模式、管控模式，但相關(guān)內(nèi)容提供的一些信息可供人力資源管理體系建設(shè)中對于模塊的側(cè)重，也為制定人力資源規(guī)劃和人員合理配置與開發(fā)提供參考或思路上的啟發(fā)。­