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營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) --- 聯(lián)銷體 （娃哈哈的案例） http://finance.sina.com.cn/leadership/mxsgl/20080128/15464461568.shtml “市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是一個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”有人評(píng)價(jià)說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說宗慶后是一個(gè)本土“營(yíng)銷大師”，毋寧說他是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。憑借這個(gè)“供應(yīng)鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國(guó)的“水王”和“不用上市的公司”。 --------------------------------------------------------------------------- 吳曉波分析說，聯(lián)銷體建立的前提是信用，維持它的因素有很多，但要害只在一處，即上下游必須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每個(gè)環(huán)節(jié)必須賺到自己應(yīng)該賺到的錢，而且是年年賺。 從1992年開始，各地興起了（專業(yè)的批發(fā)市場(chǎng)），娃哈哈也轉(zhuǎn)戰(zhàn)進(jìn)入批發(fā)市場(chǎng)，但是相應(yīng)的問題隨之出現(xiàn)，一方面是（低價(jià)傾銷），另一方面是一些大客戶依仗自己的優(yōu)勢(shì)地位（拖欠貨款），1993年前后娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款就達(dá)到了1億元，這讓處于起步階段的娃哈哈非常被動(dòng)。 輾轉(zhuǎn)全國(guó)各地，為清欠而費(fèi)盡了口舌的宗慶后不得不下定決心建立一種新型的利益分配制度，以建立自己相對(duì)封閉的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。 在1994年年初召開的全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，娃哈哈提出了一個(gè)“前無(wú)古人”的（保證金制度）。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是總部→各省區(qū)分公司→特約一級(jí)批發(fā)商→特約二級(jí)批發(fā)商→二級(jí)批發(fā)商→三級(jí)批發(fā)商→零售終端。每年年底一級(jí)經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。 這是生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間的一種新型的契約關(guān)系，因?yàn)檫@樣一種契約關(guān)系，娃哈哈一家企業(yè)在市場(chǎng)上的單打獨(dú)斗就變成了成千上萬(wàn)家企業(yè)合力與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)銷商的積極性被激發(fā)出來(lái)，娃哈哈自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也變得更合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。 宗慶后說：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場(chǎng)滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感。” 為了實(shí)現(xiàn)“大家都有錢賺”，娃哈哈制定了一套嚴(yán)格的全國(guó)統(tǒng)一價(jià)差體系，保證各個(gè)級(jí)別的經(jīng)銷商都能在價(jià)差中賺到錢。為了避免出現(xiàn)“串貨”、“沖貨”現(xiàn)象，娃哈哈制定了“區(qū)域責(zé)任制”，規(guī)定各級(jí)經(jīng)銷商只能在所屬的區(qū)域內(nèi)銷售，如果被總部派出的獨(dú)立督察組發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不按規(guī)定辦，就會(huì)處以重罰，甚至開除出經(jīng)銷商隊(duì)伍。 ----------------------------------------------------- 雖然意識(shí)很明確，更兼以宗慶后強(qiáng)勢(shì)的手腕，但保證金制度也是在兩年后才得以完全實(shí)施。曾任職娃哈哈市場(chǎng)總督導(dǎo)的尚陽(yáng)咨詢公司董事長(zhǎng)尚陽(yáng)說，娃哈哈成功的網(wǎng)絡(luò)銷售模式也不是一蹴而就的，而是通過不斷完善、提升才形成的。從2000年到2007年，娃哈哈每年都會(huì)不間斷地開展網(wǎng)絡(luò)整頓活動(dòng)，通過調(diào)整，限令整改，淘汰不合理的經(jīng)銷商和銷售主管，以保持市場(chǎng)的活力和激情，從而不斷地提高自己的渠道分銷能力和對(duì)市場(chǎng)的掌控能力，逐步建立起強(qiáng)勢(shì)、可控的銷售網(wǎng)絡(luò)。 渠道為王，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域是不言自明的真理。通過聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈將自己與經(jīng)銷商緊緊地用利益、長(zhǎng)久合作的信用聯(lián)系在一起。娃哈哈省級(jí)經(jīng)理所做的營(yíng)銷方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出現(xiàn)，然后根據(jù)自己轄區(qū)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)需要，靈活制定產(chǎn)品的各種組合和搭配方案。而深諳“速度”是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的娃哈哈可以僅僅依靠自己幾千人的營(yíng)銷隊(duì)伍，在三天之內(nèi)就將新產(chǎn)品鋪遍全國(guó)。 根據(jù)吳曉波分析，娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個(gè)決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。經(jīng)過多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了300多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。吳曉波說，娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 ----------------------------------------------------- “超載”的聯(lián)銷體 “市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是一個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”有人評(píng)價(jià)說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說宗慶后是一個(gè)本土“營(yíng)銷大師”，毋寧說他是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。憑借這個(gè)“供應(yīng)鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國(guó)的“水王”和“不用上市的公司”。 在大型超市，娃哈哈并沒有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，依舊由經(jīng)銷商來(lái)做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈負(fù)責(zé)超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。 聯(lián)銷體的政策設(shè)計(jì)，在供貨、結(jié)算乃至促銷安排上，都與大賣場(chǎng)格格不入，卻又無(wú)能為力，成了自造的門檻。在特級(jí)、一級(jí)市場(chǎng)上，高額的營(yíng)銷費(fèi)用和不成正比的產(chǎn)出“倒掛”確實(shí)讓娃哈哈頭疼不已。 肌體的不斷膨脹帶來(lái)的管理壓力是驚人的。2000多家一級(jí)經(jīng)銷商，12000多家二級(jí)經(jīng)銷商，娃哈哈的營(yíng)銷戰(zhàn)車“隆隆”向前，可許多人都在觀望著聯(lián)銷體的明天。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護(hù)著這輛戰(zhàn)車。但是這位40多歲才開始創(chuàng)業(yè)，如今已經(jīng)60多歲的老人也開始嘆息“年齡不饒人了”。 顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷體系中解放出來(lái)，他需要一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具來(lái)分擔(dān)自己的工作，例如ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))等。只不過，宗慶后在與SAP公司合作APO(高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng))項(xiàng)目的過程中矛盾不斷，最終使這個(gè)耗資數(shù)千萬(wàn)元、耗時(shí)一年多的項(xiàng)目不了了之。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個(gè)能替代人腦的東西”。 聯(lián)銷體經(jīng)過數(shù)年累積，已然自成一體，洋軟件的強(qiáng)硬插足，顯然與宗慶后通過十幾年經(jīng)驗(yàn)摸索出來(lái)的管理模型格格不入。這種傷筋動(dòng)骨的做法，自然得不到自負(fù)的宗慶后的認(rèn)同。宗慶后親自設(shè)計(jì)的聯(lián)銷體能走多遠(yuǎn)，是對(duì)宗慶后腦力和體力的考驗(yàn)。不患此時(shí)患10年，10年后，宗慶后已是73歲高齡，那時(shí)的他恐怕已力不從心。后繼者怎么辦？繼承衣缽，還是動(dòng)手變革，這是一個(gè)更大的考驗(yàn)。 ----------------------------------------------------- 從市場(chǎng)的發(fā)展來(lái)看，新生的競(jìng)爭(zhēng)力量越是強(qiáng)大，企業(yè)對(duì)渠道的依賴將會(huì)越強(qiáng)。在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，娃哈哈的渠道是否會(huì)受到威脅？劉步塵說：“飲料企業(yè)與渠道商合作一般有兩種關(guān)系：一種是經(jīng)銷商自建渠道，與供應(yīng)商是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，供應(yīng)商對(duì)渠道商沒有制約；另一種則是供應(yīng)商與渠道商共同注資組建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，代理商家產(chǎn)品，兩者結(jié)成了利益共同體。不管娃哈哈采取哪一種合作方式，都要保證讓經(jīng)銷商獲利，才能穩(wěn)固渠道關(guān)系。” 目前，在市場(chǎng)新的流通業(yè)態(tài)發(fā)生變化的情況下，娃哈哈的聯(lián)銷體模式面臨考驗(yàn)：一、二線市場(chǎng)的流通業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，甚至二、三線市場(chǎng)也正在發(fā)生變化，連鎖店和超市高度集中，直接和廠家合作的形式越來(lái)越多，經(jīng)銷商的力量正在減弱。統(tǒng)一、康師傅等都在貼近終端、掌控終端，而娃哈哈自己不直接掌控終端，那么靠什么機(jī)制、怎樣的利益關(guān)系才能讓分銷商愿意幫助娃哈哈掌控終端呢？讓分銷商掌控終端，成本無(wú)疑會(huì)加大，分銷商會(huì)要求企業(yè)讓出更多的利益。但是現(xiàn)在利潤(rùn)空間越來(lái)越小，企業(yè)很難拿出更多的利益給經(jīng)銷商，這勢(shì)必會(huì)影響分銷商的積極性。 劉步塵認(rèn)為，娃哈哈不斷推出的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品是支持銷售的重要力量。從最初火爆的“吃飯就是香”的兒童口服液到現(xiàn)在的營(yíng)養(yǎng)快線，娃哈哈都是瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求快速推出，并從產(chǎn)品開發(fā)上針對(duì)用戶群突出產(chǎn)品特性，才在同類產(chǎn)品中贏得了較高的市場(chǎng)占有率。但是現(xiàn)在的產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化，娃哈哈是否還能夠做到持續(xù)不斷地推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、維持產(chǎn)品創(chuàng)新的力度？過去是靠產(chǎn)品差異化使得分銷商能夠借助產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)并賺錢，但現(xiàn)在這種勢(shì)頭在減弱，娃哈哈怎樣保證分銷商獲得利益？ “達(dá)娃”之爭(zhēng)把品牌、營(yíng)銷、管理等一系列問題拋出了水面，紙上談?wù)摰慕鉀Q方法終究需要時(shí)間來(lái)證明其可行性。但無(wú)論如何，娃哈哈這一民族品牌，何去何從將一如既往地牽引著人們的視線。 |
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來(lái)自： brutus33 > 《產(chǎn)業(yè)》
