2011校園招聘時】——（2-3）校園招聘后需要的制度與流程
【校園招聘后需要的制度與流程】" u- ` X8 u2 f1 e
( W# d$ R8 A0 ]0 N 目前，越來越多的企業(yè)喜歡使用應屆畢業(yè)生（下稱“新人”），如華為，聯(lián)合利華，寶潔公司等。大膽地提拔 {; F* ]% b- s3 L
使用德才兼?zhèn)涞男氯诉@對一個組織是不是充滿活力，尤其是對組織的發(fā)展有著非常重要的戰(zhàn)略意義。新人有著許多; H, U& [% _& A( m2 ]
獨有的優(yōu)點，學習能力強，極強的可塑性，成本低，易于培養(yǎng)，充滿拼勁，為組織帶來活力等。這些優(yōu)點是老員工
7 t, A$ ?8 h$ m& S7 O) M和浪跡職場的求職者所不能比擬的。 + k' v9 \! P- R
9 E, C$ C& a3 Z6 P+ w 但是，事物總是具有兩面性的，盡管應屆畢生有如此多獨特的優(yōu)點，但其流動率卻長期居高不下。這種現(xiàn)象反
' G+ `0 X; T& B6 B. X映了目前許多企業(yè)在新人的招聘以及管理中存在許多問題。所以許多企業(yè)對新人感到既愛又恨。那么，究竟什么原
" m1 t$ m8 c% a$ L, Y0 E! z5 S因造成新人的高流動性？ 6 Z1 F H# @2 K( n
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根據(jù)ERG理論，人們的需要由低至高可劃分為三個層次：生存需要（Existence）、關系需要（Relation）和
v e# E( {# o! t, E( l0 G成長需要（Growth）。這三個層次的關系能較好地說明人才為什么要流動。由于現(xiàn)實社會的復雜性，很難讓每個人% y: E2 S/ P) t/ B2 ^ f
才的各項需要都得到滿足，于是人才就有向著能滿足其需要，適合其成長和發(fā)展的環(huán)境（企業(yè)）流動的想法，這就3 {7 m* m7 r/ P+ E' Q
是人才流動的內因。另外，隨著社會主義市場經濟體制的完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，人力資源重要作用的再認識，4 `8 B$ A; }3 r. l3 y' b
知識經濟時代的到來，為人才的流動創(chuàng)造了良好的大環(huán)境。這就是人才流動的外因。
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那么，企業(yè)應如何做好招聘及管理工作，使其獲得并保留優(yōu)秀的新人，并能讓其充分發(fā)揮所長做出貢獻？留住應
& [$ \- L6 u/ `' h/ y屆生的方法很多，如通過機制、政策、感情、深造機會等都能提高新人長期留在企業(yè)的比率。一般而言，我們可從招0 E6 `8 n$ ^# Z( i1 r9 R
聘，接待，管理，離職四個階段下功夫。
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1 S, A1 U! e+ o 一、招聘階段4 d7 [/ \: @2 Z _
4 E9 ^; ]: a4 z: v4 @ 1、提供并設法獲取準確的信息。在招聘面試階段，由于面試官和求職者立場不同，目的不同，往往向對方發(fā)出失$ [& _% Z( W8 Q6 r" X
真的信息，結果雙方均沒有形成對對方真實的認識。這對日后是否長期留在該企業(yè)產生重要影響。建議在招聘過程中3 Q% T* g' W7 E
推行工作預展（Realitic Job Preview,簡稱RJP是國外一些大公司常用的招聘方法），一般是在招聘的后期向應聘者 _$ A$ Q5 W& ]5 U: u# L
提供關于企業(yè)內和工作相關的一些現(xiàn)實情況，使應聘者在加入企業(yè)前心理調整上有所準備，從而避免因現(xiàn)實落差太大% b5 F4 M3 ^9 V" N3 B9 m, M* ^
而導致的人才流失。 5 \0 @0 X8 } I1 [6 s, }0 R2 b5 P
; h9 {' |* U# M0 K7 x+ o- a 2、采用多種工具多種方法對人才進行全面了解。絕大部分企業(yè)都十分注重員工專業(yè)知識的水平，但卻忽略了員工
# @- u3 L7 m+ `+ O+ T3 m/ [% S5 w的個性，志趣，辦事作風，價值取向等。而事實上，員工決定去留并不完全取決于物質條件，若員工對該企業(yè)的企業(yè)文
- l+ g9 |/ |5 \9 s& W. y6 r化難以適應，那么也難以避免會出現(xiàn)人才的流失。
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3、在招聘的后期安排應聘者進行一次演講。在演講中往往能發(fā)現(xiàn)許多求職者的潛在問題。對于技術類應聘者可請/ ?9 R! C( I9 E D2 m7 Z! {
其對其畢業(yè)設計進行講解。在旁聽席中安排該方面的專家對其專業(yè)知識進行考核及評估。
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* N! B6 i! g9 R" ]- s 二、接待階段
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一個成功的接待階段對控制人才流失發(fā)揮著重要作用。新進員工剛到企業(yè)時的所見所聞以及對工作環(huán)境的實際感覺，0 R4 |# b$ g& m! J. K
會鞏固或動搖新員工選擇該企業(yè)的決定是否正確的信心。在接待階段，企業(yè)應讓員工感到“賓至如歸”，同時產生被認
& ?+ l/ u) g" o- b, b! N$ F" }同感與被重視感。常用的方法有： # z y6 f. \' o2 ^
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1、用E-MAIL、公告等形式通知全公司（部門）的員工新同事的到來，并對其進行詳細 的介紹。 # q8 a: Y H# K4 j4 G# O
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2、為新員工舉行一場茶話會或見面會，使員工能盡快融入團隊。
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; @. y1 |7 O h& _) c% i 3、為新員工準備好辦公用品（第一天內），讓員工到任后能盡快投入工作。 6 j- o0 U& ?) w
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4、邀請新員工共進午餐。對一位新人來說，單獨進餐實在是一件難過的事。
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! Y9 u1 E; Q. \% c: k+ U3 A- G) f 5、送新員工一份紀念品。可以是匙扣，筆記本，筆或可以反映公司企業(yè)文化的小禮品。 9 @" F6 d# e5 O4 R& s* j/ F
L3 K$ |4 x- r. t 6、給新員工一份關于公司及他的工作內容的簡介，使其能盡快了解公司及其工作內容，同時，必須向員工明確其工" n! X+ P Y% m! f
作目標及公司對他的期望和時限。
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7、進行入職培訓。向員工灌輸企業(yè)的經營理念及企業(yè)文化，幫助員工做好角色轉換。$ f5 Q6 U! N3 g- T7 G" [+ L
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三、管理階段7 n0 ^2 B, {0 z( N
1 \1 m3 v; g B2 i9 {" @# A$ R 最讓企業(yè)頭疼的莫過于對新人的管理工作。新人普遍都有點浮躁，好高騖遠，個別甚至桀驁難訓。那么企業(yè)應該如何
' Z4 W/ ~, k4 K& _管理這些初生牛犢？關鍵在于給予其充分的發(fā)展空間。一般有以下管理方法。* K( z j; O: I) s5 U1 X4 c$ M
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1、保持內部晉升渠道的暢通。內部提升可激勵組織成員的上進心，努力充實提高其本身的知識和技能，并且能提高2 a1 u7 g" ?# N- }* F5 N" ?
員工整體的士氣，使團隊獲得更好的工作氣氛和工作情緒。另外，內部提升能使企業(yè)當初的培訓投資得到回收，并獲得比# T) o, S8 U- M7 U3 x
當初更大的培訓投資效益。 , y }! n+ t9 u* H, A: `! |6 ~
; u# V7 q0 ]1 c4 Q- a+ U f& E, x 2、相向職效評估與職業(yè)發(fā)展計劃相結合。傳統(tǒng)的績效評估都是由主管或上司制定，作為員工的考評標準。但是任何
8 S6 u L. _* n1 A一位主管或上司所做的評估都不可避免地具有一定的片面性 及主觀性。相向職效評估是由主管或上司與員工本人溝通了解
3 [3 p7 Z3 j3 T7 T- v聯(lián)合制定，除了起績效評定作用外，還挖掘員工目前存在的問題，并探討如何改進未來工作。職業(yè)發(fā)展計劃書根據(jù)相向績
7 D' a! F/ J4 R, C# ^, v5 y效評估對新員工的分析，結合企業(yè)未來發(fā)展的需要，為員工規(guī)劃其未來的升遷路線以及職業(yè)生涯的發(fā)展步驟。 / `! }, X$ c4 ]0 r; G& |
! ~) ^, \$ K* G: `7 T 3、完善的建議制度。鼓勵員工對本部門或公司的發(fā)展提建議。對于有價值的建議給予相應的獎勵或回報；對于欠佳的+ }1 f8 [9 Z, ?' n
建議亦給予一定的鼓勵。讓員工感到公司重視其個人價值，培育其歸屬感及主人翁精神。 # O$ @% B/ `4 Q' g4 T
$ ^ E2 P; \. Y& k) P 4、給予適當?shù)呐嘤枡C會。新員工一般非常重視其個人成長。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)給予不同程度的培訓機會，對提高員 b: a. ~, m4 _/ p6 n' N
工的組織認同感起著重要作用。
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% V/ U) A! P+ q0 e' n 5、入職3個月（或6個月）后舉行一次座談會，談論這段時期的感受。這種座談會有助于發(fā)現(xiàn)目前管理工作中存在的
; i5 }% i+ x3 S0 ^, p+ k6 g5 J問題，并能發(fā)現(xiàn)目前新人的問題，協(xié)助其做好角色轉換。5 Y8 l5 D* D a5 U5 x9 ]# M
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四、離職階段0 R# t. C* p5 H4 G0 Z
9 E8 K& F6 t8 ]: C5 \ 對大部分企業(yè)而言都有員工提出離職要求的經歷。我們應正確認識員工的離職。離職并不一定是壞事。如果離職的員工& D% H/ \0 O+ {8 Q* X, ]6 R( L- m
素質及工作能力不高，他的離職自然有利于精簡組織結構，提高團隊的整體素質水平及戰(zhàn)斗力。但企業(yè)也不是逢“離”必喜。
- L6 R* H+ ~+ \: v: l, D如果離開的是素質水平高，工作能力強的員工，那么他的離開將會是企業(yè)的損失。所以我們必須首先判斷是屬于哪種“離”，7 \' u8 h; i' g. v/ r
若是后者則應盡量挽留人才。離職員工一般不會在離職時說出離職的真正原因，企業(yè)也無需追問，讓其高高興興地來高高興9 |/ x% n: o% n6 p d* w2 v
興地去。若挽留無效可于3---6個月后再聯(lián)系該員工，了解離職的真正原因及該員工近來的情況，說不定那時能帶來意外的收獲。
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人才本身亦希望工作有一定的穩(wěn)定性，因此，只要企業(yè)能進行有效的管理，根本不用擔心人才的流失問題。 9 m, D2 m% i7 ? W* _: R0 @! _4 Y
( s, y ]0 L$ N2 A6 m 高素質的新人將會為企業(yè)的生存和發(fā)展帶來巨大的影響，因此英明的企業(yè)應敢于提拔起用新人，使其能為企業(yè)作出貢獻。 |
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