1、  執(zhí)行體系與執(zhí)行的不同類型

執(zhí)行力是把決策變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。執(zhí)行力的強弱就是執(zhí)行結(jié)果達成決策目標(biāo)的程度。

這種能力通常是對執(zhí)行者（公司中的團隊或員工）而言的，但執(zhí)行者只是整個體系中的一環(huán)，整個執(zhí)行體系由“決策者－執(zhí)行者、決策－執(zhí)行”組成。

一個執(zhí)行體系的片斷如下圖所示，對某一個執(zhí)行者（包括團隊與個人，下同）而言，接收來自上級的決策，通過對決策的理解，然后將決策結(jié)合所處的執(zhí)行環(huán)境，進行執(zhí)行。如果有下級團隊，這時執(zhí)行常常會進行再決策，將上級決策結(jié)合實際情況“翻譯”后作為對下級團隊的執(zhí)行決策，從而轉(zhuǎn)換為對下級團隊來說的決策者身份，所以再決策也是執(zhí)行過程的一部分。同時，一個團隊的執(zhí)行，往往還需要其他團隊的協(xié)作。這樣通過決策流和信息流相互關(guān)聯(lián)的上下層次團隊形成一個執(zhí)行體系。

從整體來看，執(zhí)行不僅僅是某一層執(zhí)行者的執(zhí)行，而是整個執(zhí)行體系的執(zhí)行，執(zhí)行力也應(yīng)該是整個執(zhí)行體系的執(zhí)行力，而不僅僅是某一層執(zhí)行者的執(zhí)行力。脫離整個執(zhí)行體系而僅從執(zhí)行者來考察執(zhí)行力，往往并不全面。

然而，執(zhí)行力的問題，通常是從執(zhí)行者身上反映出來。

在公司日常運營中，同一個決策，不同的執(zhí)行者執(zhí)行，往往效果差別很大。同一個團隊，在執(zhí)行不同的決策時，往效果差別也很大。往往有如下幾種表現(xiàn)：

從主觀方面看，主要有三類：

1)        不執(zhí)行：不理解決策；或不認(rèn)同決策；或選擇性執(zhí)行（部分不執(zhí)行），對自己有好處的就執(zhí)行，對自己沒好處的就不執(zhí)行；

2)        消極：應(yīng)付了事，表面上執(zhí)行了，但出工不出力；

3)        積極：積極主動地執(zhí)行決策。

從客觀方面看，主要有以下四類：

1)        不執(zhí)行：不會做，無法做，不能做；

2)        亂執(zhí)行：不會做，也不積極學(xué)習(xí)和想辦法，憑自己想象做；

3)        機械執(zhí)行：不結(jié)合實際情況教條地執(zhí)行；

4)        學(xué)習(xí)型執(zhí)行：對決策意圖深刻理解的基礎(chǔ)上，千方百計達成決策目標(biāo)。

主客觀結(jié)合起來看，可能有如下情況。

主觀方面，同樣是做，如果做的人思想沒有統(tǒng)一到?jīng)Q策的高度和認(rèn)識上來，帶著懷疑甚至抵觸的情緒去做，其做的效果可想而知。

客觀方面，同樣是做，一個沒有相應(yīng)技能或精力的人去做，甚至對決策的事務(wù)沒有相應(yīng)學(xué)習(xí)思考能力的人去做，做的效果也可想而知。

從執(zhí)行效果來看，以上種種，只有積極的執(zhí)行（執(zhí)行者主觀上積極）、學(xué)習(xí)型執(zhí)行（客觀上千方百計達成決策目標(biāo)），才能指向決策目標(biāo)，并且有最大可能達成目標(biāo)，其他情況則常常偏離決策目標(biāo)。

2、  不同執(zhí)行力的原因分析

要提升和建設(shè)執(zhí)行力，就是要盡可能杜絕不執(zhí)行、消極執(zhí)行、亂執(zhí)行、機械執(zhí)行，但是在實際工作中，這樣的執(zhí)行卻時常發(fā)生。為什么？這需要我們以解剖一只麻雀的方法對這些情況的原因進行分析。

不同種類的執(zhí)行情況原因約如下表所示：

主觀上，在很多時候，執(zhí)行者不是“我要做”，而是“要我做”。對主觀因素產(chǎn)生影響的，歸納起來主要有四個方面：

1)        執(zhí)行者的責(zé)任感。執(zhí)行者的責(zé)任感不是與生俱來的，責(zé)任感來自于使命感，即來自于執(zhí)行者的價值觀和職業(yè)素養(yǎng)、內(nèi)心對公司文化的認(rèn)同感以及對公司的歸屬感、以及團隊氛圍的影響。

2)        執(zhí)行者的認(rèn)識。這種認(rèn)識包括對決策的理解程度、對決策的認(rèn)同程度。

3)        利益的驅(qū)動。當(dāng)執(zhí)行或執(zhí)行后達到一定效果，會有相應(yīng)的收益。

4)        懲戒的作用。當(dāng)不執(zhí)行或沒有達到?jīng)Q策效果，會有相應(yīng)的處罰。

以上這些因素中，對執(zhí)行而言，影響力和作用依次減弱，前兩者來自執(zhí)行者的思想深處和價值判斷，對執(zhí)行的影響最大，而后兩者更多是來自外部，對執(zhí)行的影響較弱。而在公司運行過程中，由于后兩者更簡單省事更好操作，往往運用得較多，而對前兩者有所忽略。

另一方面，客觀上，在很多時候執(zhí)行者并不完全具備相應(yīng)執(zhí)行條件、技能，而且缺乏有效的培訓(xùn)、指導(dǎo)和必需的學(xué)習(xí)環(huán)境。對執(zhí)行產(chǎn)生客觀影響的主要有三個方面。

1)        決策本身超出實際情況。主要表現(xiàn)為：決策本身所要求的操作或流程過于復(fù)雜或不夠優(yōu)化，超出執(zhí)行者的普遍能力；相對可能的收益而言執(zhí)行的代價過大從而缺乏可行性。

2)        執(zhí)行者缺乏相應(yīng)技能。包括學(xué)習(xí)習(xí)慣與學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)環(huán)境（學(xué)習(xí)條件與機會）。一方面學(xué)習(xí)習(xí)慣與學(xué)習(xí)能力是執(zhí)行者自身的問題，另一方面學(xué)習(xí)環(huán)境則是從上從上到下的問題。很多時候不是執(zhí)行者不愿意學(xué)，而是缺少來自決策和指導(dǎo)團隊的相應(yīng)培訓(xùn)與指導(dǎo)。

3)        缺乏創(chuàng)造力，即針對決策目標(biāo)結(jié)合千差萬別的實際情況實施相應(yīng)的執(zhí)行方法。這往往是執(zhí)行者在執(zhí)行領(lǐng)域的發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的綜合能力所致。

3、  打造學(xué)習(xí)型團隊提升執(zhí)行力

通過上面的分析，執(zhí)行力問題雖然是在執(zhí)行者處表現(xiàn)出來，但其原因不僅僅是執(zhí)行者的問題，提升執(zhí)行力需要執(zhí)行體系整體的共同努力。各層決策者（包括再決策者）作為執(zhí)行體系的發(fā)起者和主導(dǎo)者，自身對公司執(zhí)行力建設(shè)肩負(fù)著重要責(zé)任。

如果希望執(zhí)行力得到質(zhì)的提升，需要整個執(zhí)行體系都能夠從公司運轉(zhuǎn)的內(nèi)部和外部主動接收信息、加工信息、傳播信息、使用信息，掌握問題全貌，具備獨立學(xué)習(xí)能力、獨立思考能力和獨立操作能力。這正是學(xué)習(xí)的本質(zhì)，也這正是學(xué)習(xí)型團隊的特征。從這個意義上講，決策的過程是學(xué)習(xí)的過程，執(zhí)行的過程也是學(xué)習(xí)的過程，因此可以說，執(zhí)行力來源于學(xué)習(xí)。

第一，科學(xué)決策。決策就是決定要“做什么”，通過深入的調(diào)查研究，從實際出發(fā)，實事求是，使決策本身更符合和針對實際情況，更具有可操作性。特別是再決策時，更應(yīng)該結(jié)合不同的執(zhí)行環(huán)境進行“翻譯”轉(zhuǎn)化為更實際的決策，而不是機械的轉(zhuǎn)發(fā)或做簡單的算術(shù)運算。此外，為了把公司的人力資源發(fā)揮在對公司發(fā)展最有效能的地方，需要精兵簡政，執(zhí)行者（特別是末端和那些工作壓力無法傳遞的執(zhí)行者）的精力總是有限的，要讓執(zhí)行者把主要精力放在切實對公司發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力有重大意義的決策上，就需要盡可能精簡決策數(shù)量、提高決策質(zhì)量，精簡流程，提高可操作性。而不是面面俱到，只能把主要精力花在某些強勢決策者的決策上，長期疲于救火和應(yīng)付。

第二，要把執(zhí)行者作為一個社會人來關(guān)注和對待，這也是科學(xué)發(fā)展觀以人為本的要求。內(nèi)心的和諧是人幸福感的源泉，能激發(fā)蘊藏在員工隊伍中的巨大潛力。在執(zhí)行時，需要執(zhí)行者把公司的決策轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行者自身的決策，讓執(zhí)行者內(nèi)心認(rèn)為所執(zhí)行的決策是有意義的，而不是浪費時間和精力，從而不斷地取得執(zhí)行的成就感和自我價值體現(xiàn)，提升執(zhí)行者對公司的歸屬感。因此，決策在執(zhí)行體系傳播時，不僅僅要傳播決策本身，更要重視傳播決策的意圖及其對公司發(fā)展戰(zhàn)略的意義，讓執(zhí)行者明白于整體于局部“為什么要這樣做”，使執(zhí)行者對決策意圖和目標(biāo)的理解更為深刻，從而統(tǒng)一團隊思想、使執(zhí)行者更能專注于目標(biāo)，發(fā)揮執(zhí)行者的能動性和創(chuàng)造性。其基礎(chǔ)是公司要提出明確的階段性與中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并使之深入人心，而不是停留在紙面和文件。

第三，清晰地刻畫出決策的具體標(biāo)準(zhǔn)。在下達決策時，不僅要明確“做什么”，還要明確評價標(biāo)準(zhǔn)（“應(yīng)該做成什么樣”），以使執(zhí)行者可以自我對標(biāo)，對自己的執(zhí)行情況能進行自我評價。同時，逐步優(yōu)化考核體系，通過利益導(dǎo)向，引導(dǎo)執(zhí)行和再決策指向公司的發(fā)展戰(zhàn)略與核心競爭力，逐步理順長期與短期、整體與局部的關(guān)系。

第四，注重執(zhí)行團隊的建設(shè)和指導(dǎo)，解決“誰來做更好”的問題。團隊帶頭人的價值觀、責(zé)任心、視野、認(rèn)識高度、學(xué)習(xí)習(xí)慣、行事風(fēng)格等對整個團隊的影響是非常深刻的。特別是價值觀，改造的難度比選擇的難度更大。因此，選合適的人做適合的事，是執(zhí)行力的重要基礎(chǔ)。

第五，為執(zhí)行體系創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境。解決“會做”的問題，這直接關(guān)系到執(zhí)行的效果。首先，做好培訓(xùn)，特別是對團隊帶頭人培訓(xùn)，這相對于一線員工的培訓(xùn)更加重要。因為團隊帶頭人對團隊各方面的影響最大，影響的人員也較多，而公司對他們的遴選，往往是基于資歷或某一方面的才能的認(rèn)可，但這并不表示其天生具有對其團隊負(fù)責(zé)的相應(yīng)管理能力、學(xué)習(xí)能力和對公司戰(zhàn)略與決策意圖的自然理解。因此對各級團隊帶頭人的相應(yīng)培訓(xùn)尤為重要，這是上級團隊（往往是決策者）的重要責(zé)任。另一方面，是對一線員工的培訓(xùn)，當(dāng)一項決策下達時，特別是以前沒有可循的方法和經(jīng)驗的新任務(wù)，或者對執(zhí)行者來說這方面能力不足的時候，加強培訓(xùn)是非常必要的。由于公司的行業(yè)特點，團隊人員特別是一線員工的流動性是比較大的，經(jīng)常性地對他們進行培訓(xùn)，建立起一種培訓(xùn)制度，是十分必要的。調(diào)研和培訓(xùn)以使執(zhí)行者具備相應(yīng)的能力，是執(zhí)行力的重要源泉。此外，要建立和暢通下級反饋問題、答疑解惑、接受指導(dǎo)、學(xué)習(xí)先進、解決問題的渠道，為整個執(zhí)行體系創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍、學(xué)習(xí)機會和學(xué)習(xí)條件。

第六，過程跟蹤。對于執(zhí)行者而言，事后考核只是對結(jié)果的功利性向往或恐懼，對于解決問題，提高執(zhí)行力，并沒有根本性的意義。相對事后考核而言，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的關(guān)鍵問題，及時的指出和幫助才是雪中送炭之舉。可以抽取關(guān)鍵的過程性指標(biāo)，隨時加以關(guān)注，對執(zhí)行落后和優(yōu)秀者，可以加強調(diào)研、提煉知識，并建立知識共享平臺，提供相互交流學(xué)習(xí)的條件。比如選取關(guān)鍵過程指標(biāo)對不同類型的團隊分類排位（這種排位應(yīng)只用于跟蹤而非考核），收集做得好的經(jīng)驗與做得不好的問題原因，并在最短時間內(nèi)將最新的知識（包括成功的做法和不成功所付出的代價）傳播到全體執(zhí)行者，而不需要每個部分都去付出從零探索的代價，從而提高整體執(zhí)行力。建立知識共享平臺時，不同團隊往往會保守知識不愿分享，這種情況通常是由考核導(dǎo)向造成，類似“末位淘汰”這種公司仍慣用的基于依靠橫向的執(zhí)行者相對排位考核機制是影響知識共享的最大負(fù)面機制，應(yīng)該廢除，改以自我提升目標(biāo)或統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)來代替，使得一個執(zhí)行者的成功完全掌握在自己手中，與其他執(zhí)行者的成功沒有任何矛盾。

第七，建設(shè)“責(zé)任、關(guān)愛、協(xié)作、分享、共贏”的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。企業(yè)文化是看不見的手，是公司上下觀察問題、思考問題、處理問題的基本思維。對公司“競爭、創(chuàng)新、激情、誠信”企業(yè)文化大框架下，責(zé)任與關(guān)愛是對激情與誠信的更好詮釋，共贏是對競爭更好的詮釋，學(xué)習(xí)是對創(chuàng)新的更好詮釋，協(xié)作與分享是對團結(jié)的更好詮釋。各級執(zhí)行者本身也需要加強職業(yè)素養(yǎng)，積極融入企業(yè)文化，把自身的發(fā)展與公司發(fā)展結(jié)合起來，從而強化使命感和責(zé)任感，增強工作主動性與積極性。對于上級決策，認(rèn)真從決策意圖和決策目標(biāo)角度進行理解和把握，積極結(jié)合執(zhí)行環(huán)境想辦法找措施，千方百計達成決策目標(biāo)。只有不斷地學(xué)習(xí)，不斷地研究新情況、研究新技術(shù)、研究新環(huán)境，學(xué)習(xí)必要的知識，自我培養(yǎng)必要的技能，自我完善知識結(jié)構(gòu)，讓學(xué)習(xí)和思考成為一種習(xí)慣，才能適應(yīng)快速變化的時代與環(huán)境，通過提高自身發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題等綜合能力來執(zhí)行力。對于某些具體決策所缺乏的執(zhí)行技能，更要虛心向有經(jīng)驗的同事請教和交流。

總之，如果從上到下都具備了學(xué)習(xí)的能力，公司就會有不斷自我完善與提高的能力，就會有快速適應(yīng)不同環(huán)境的能力，就會有面對各種情況做出正確決策的能力，就會有把宏偉藍圖一步步變成現(xiàn)實的能力。