“不做公司業(yè)務(wù)，今天沒飯吃”——這是很多銀行在制定發(fā)展戰(zhàn)略時發(fā)出的感慨。由此可見公司業(yè)務(wù)在銀行中的重要性。公司銀行業(yè)務(wù)的客戶從授信規(guī)模來講，包括大客戶（即授信在億元以上的客戶）和中小企業(yè)客戶，這兩部分客戶都是銀行非常重要的客戶群體。面對日益激烈的同業(yè)競爭，對大客戶的爭奪也越來越白熱化。

    本次案例中的魯華城市商業(yè)銀行（案例討論名稱，非企業(yè)實(shí)名，以下簡稱“魯華銀行”）總資產(chǎn)3,000億元，在全國設(shè)有300余家分、支行。近些年來，雖然總行投入了較大精力發(fā)展公司銀行業(yè)務(wù)，但這項(xiàng)業(yè)務(wù)整體上利潤率不高，仍以傳統(tǒng)的信貸產(chǎn)品為利潤來源，利息收入占比高達(dá)85%，大客戶結(jié)構(gòu)單一，始終沒有在客戶中形成較硬的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品品牌。管理咨詢團(tuán)隊(duì)經(jīng)過前期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，魯華銀行原有的大客戶營銷是一種“弱營銷、強(qiáng)審批”的模式，營銷與風(fēng)險審批環(huán)節(jié)割裂，且固化的營銷流程并沒有根據(jù)客戶的細(xì)分制定差異化的開發(fā)計(jì)劃。因此，如何結(jié)合銀行自身的品牌特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定科學(xué)靈活的營銷流程，改變大客戶結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，提高公司的業(yè)務(wù)利潤，成了魯華銀行亟待解決的問題。

解決方法

（1）確定目標(biāo)客戶——“誰是我們真正的客戶”

    傳統(tǒng)的營銷一般是掃樓式的“盲目營銷”，或基于客戶已有明確需求、主動上門的“被動營銷”，缺少客戶規(guī)劃和潛在需求分析。我們從項(xiàng)目價值和項(xiàng)目可行性兩個維度出發(fā)，將項(xiàng)目分為“A級：全力以赴，志在必得”、“ B級：有取有舍，量力而行”、“C級：放棄項(xiàng)目”三種類型。其中，項(xiàng)目價值分析主要包括項(xiàng)目貢獻(xiàn)度、項(xiàng)目風(fēng)險性和客戶財(cái)務(wù)狀況三個維度，回答“項(xiàng)目值不值得做”；項(xiàng)目可行性分析主要包括銀行自身實(shí)力、銀企關(guān)系、客戶需求可操作性三個維度，回答“我們能不能做”?？蛻艚?jīng)理應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的分類，有針對性地選擇或放棄客戶。

    運(yùn)籌帷幄，可決勝于千里之外。企業(yè)要想成功向客戶營銷，首先必須詳細(xì)了解其決策流程。這里又分為兩種情況：當(dāng)客戶端決策流程還未確定時，客戶經(jīng)理應(yīng)著力獲悉并影響其流程制定者，力爭使其制定有利于己方的決策流程，從源頭上把握勝利；當(dāng)客戶端決策流程已經(jīng)確定時，則應(yīng)著重明晰以下三方面內(nèi)容：

    制定關(guān)鍵決策人和影響人檔案。盡可能多地獲取招標(biāo)委員會成員及關(guān)鍵影響人的資料，包括部門、職務(wù)、職權(quán)范圍、上下級、性格、愛好等，同時掌握客戶端的關(guān)鍵事件和活動，如廠慶、新品上市等；

    洞察決策人在決策中的職能和權(quán)重。以招標(biāo)為例，通常決策小組各成員在招標(biāo)流程中擔(dān)任的職責(zé)和權(quán)重是有所區(qū)別的，比如：總裁通常在開標(biāo)、定標(biāo)環(huán)節(jié)占有較大權(quán)重，而財(cái)務(wù)部人員則在資格預(yù)審中占有較大權(quán)重。只有事先了解清晰，營銷時才能有的放矢。

（3）設(shè)計(jì)項(xiàng)目方案——“我們的競爭優(yōu)勢是什么”

    銀行的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，很多客戶經(jīng)理在向客戶營銷的時候，往往只看重信貸產(chǎn)品，通過授信額度和利率浮動吸引客戶，殊不知，這樣的營銷方式在現(xiàn)代銀行產(chǎn)品創(chuàng)新體制下已沒有了競爭優(yōu)勢。我們認(rèn)為，制定項(xiàng)目建議書，分析競爭者方案及二次完善項(xiàng)目方案，是設(shè)計(jì)項(xiàng)目方案環(huán)節(jié)至關(guān)重要的三方面。

（4）選擇競爭戰(zhàn)術(shù)——“如何才能營銷成功”

    選擇正確的競爭戰(zhàn)術(shù)，是營銷制勝的關(guān)鍵法寶。管理咨詢團(tuán)隊(duì)根據(jù)對企業(yè)營銷實(shí)踐的長期研究，總結(jié)、提煉出了四種競爭策略。

    " 以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)：是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)最直接的方法。在這種戰(zhàn)術(shù)思想的指導(dǎo)下，企業(yè)集中所有兵力與競爭對手做面對面的較量，在實(shí)力上徹底壓倒對方。采用直接戰(zhàn)術(shù)，一般要求自己的企業(yè)處于明顯的優(yōu)勢，比如說有一項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品、高質(zhì)量的服務(wù)、很好的解決方案、非常強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，或者提供的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)先的或是主流的。

    " 借力戰(zhàn)術(shù)：靈活運(yùn)用決策成員之間及決策成員與影響人之間的微妙關(guān)系，借他人之力影響決策。企業(yè)向客戶營銷既要制定宏觀營銷策略，確定重點(diǎn)營銷對象及切入手段，整體營銷；又要針對不同決策人實(shí)施不同的影響策略，選擇差異化的影響渠道，各個擊破。這就要求客戶經(jīng)理必須明晰并巧用決策人之間及決策人與影響人之間的微妙關(guān)系，其中影響人既包括決策小組外部關(guān)鍵人士，也包括政府事業(yè)單位、客戶的上下游企業(yè)或合作伙伴等。

    " 迂回戰(zhàn)術(shù)：當(dāng)處于競爭劣勢時，企業(yè)需要考慮迂回戰(zhàn)術(shù)，即通過改變競爭規(guī)則，讓客戶的決策指標(biāo)趨向于對自己有利，從而扭轉(zhuǎn)被動局面。

（5）客戶跟蹤管理——“如何實(shí)現(xiàn)客戶價值增值”

    跟蹤管理，是指與客戶簽訂銷售合同后的后續(xù)客戶關(guān)系管理。這個環(huán)節(jié)往往得不到企業(yè)的重視。針對這個問題，我們建議魯華銀行必須做好三件事：第一，及時總結(jié)項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)，建立項(xiàng)目方案庫；第二，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，鞏固和提升客戶關(guān)系，建立定期拜訪機(jī)制；第三，尋找金融產(chǎn)品交叉銷售的機(jī)會，挖掘客戶的衍生項(xiàng)目需求。

實(shí)施結(jié)果

    根據(jù)“大客戶營銷五步法”，幫助客戶規(guī)范了營銷的標(biāo)準(zhǔn)化流程，提高了大客戶營銷工作的規(guī)范性和專業(yè)性；同時，每一環(huán)節(jié)都配備了相應(yīng)的工具模板，有利于提升營銷的科學(xué)性和競爭力。魯化銀行按照大客戶營銷策略，在贏得項(xiàng)目的同時也獲得了客戶對銀行公司業(yè)務(wù)品牌的認(rèn)可。僅僅用了不到兩年的時間，該行利潤結(jié)構(gòu)就實(shí)現(xiàn)了明顯的優(yōu)化，非利息收入占比超過25%，公司業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)提高了近15個百分點(diǎn)。