2.3案例

　　寶潔在中國現(xiàn)有三個產(chǎn)品品類：美尚、健康和家庭護理，共計21個品牌（如表2-3所示）。每個品類中代表性品牌的建設(shè)方法，比如海飛絲、飄柔、佳潔士、玉蘭油、汰漬，能更清楚地展現(xiàn)品牌的奧秘。

表2-3寶潔中國品牌

2.3.1海飛絲暢銷中國20年的奧秘

　　對于洗發(fā)水產(chǎn)品，消費者在選購時品牌忠誠度普遍不高，喜歡不斷地更換品牌。此外，20年來，市場上曾風靡一時的洗發(fā)水品牌也有不少，但像海飛絲這樣20年如一日，一直是市場領(lǐng)先品牌，同時品牌形象清晰的卻不多見。海飛絲永葆青春的奧秘是：

1. 堅持品牌的核心訴求

　　去屑是海飛絲的核心功能訴求，也是海飛絲品牌的戰(zhàn)略定位。寶潔打造品牌的重要原則是堅持品牌核心定位不變。無論有什么外部影響，無論別人認為是否不需要去屑這個功能了……海飛絲都堅持在去屑這個領(lǐng)域做，努力把去屑做得更好。

2. 消費者的支持

　　消費者的支持要從兩個方面理解： 
　　一是對量的理解。要看大多數(shù)消費者是否還有去屑的需求。市場是否在萎縮，去屑的功能是否已過時，要從大多數(shù)消費者的情況來判斷。海飛絲經(jīng)常說到“使用習慣”（Usage Habit）， 就是看大多數(shù)消費者是如何使用產(chǎn)品的，是否還需要該產(chǎn)品。 
　　二是對個體的理解。通過與消費者交談，與他們一起生活，觀察其尚未被滿足的生活需求。

3. 堅持進行產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新

　　企業(yè)的本質(zhì)是要為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。海飛絲就是要把自己最本質(zhì)的東西做到最好?，F(xiàn)任海飛絲品牌經(jīng)理楊珊珊這樣形容：“要把血液里最重要的東西不斷提升。”比如去屑技術(shù)，海飛絲的研發(fā)人員破解了頭屑的基因，下一步就是如何將這一發(fā)現(xiàn)運用到產(chǎn)品開發(fā)上。海飛絲80%的精力用于研究去屑這個領(lǐng)域，盡力把它做到最好；另外20%用于其他的一些方面，比如消費者不喜歡海飛絲什么，海飛絲就改變一些什么，如在產(chǎn)品中增加柔順功能等。

4. 積極應(yīng)對競爭

　　企業(yè)要在市場中取得成功，就必然要面對競爭，特別是當企業(yè)要做行業(yè)領(lǐng)導者時就要具備更加強大的競爭實力。作為洗發(fā)水市場的領(lǐng)軍品牌，海飛絲不斷接受著挑戰(zhàn)者的邀請，并作出積極、及時的回應(yīng)。

與清揚的君子之爭

　　隨著中國臺灣地區(qū)的明星小S自信地在電視屏幕上告訴消費者：“如果有人一次次對你撒謊，絕對會，甩了他！”聯(lián)合利華拉開了與寶潔爭奪去屑洗發(fā)水市場的帷幕，目標直指海飛絲。目前洗發(fā)水產(chǎn)業(yè)主要分為兩大細分市場——去屑和滋潤。在去屑市場上海飛絲20年獨領(lǐng)風騷。長期以來，在寶潔與聯(lián)合利華的洗發(fā)水大戰(zhàn)中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規(guī)模還是在市場占有率各個方面，都在與聯(lián)合利華的直面競爭中處于絕對優(yōu)勢，特別是在去屑洗發(fā)水市場領(lǐng)域，聯(lián)合利華一直以來都沒有一個優(yōu)勢品牌能夠同寶潔的海飛絲相抗衡。

　　2007年4月27日，清揚正式在全國上市。作為聯(lián)合利華10年來首次推出的新品牌，清揚此次有備而來，旨在彌補其在去屑市場競爭中的不足。為了將清揚推廣為“消費者最值得信賴的頭皮護理專業(yè)品牌”，聯(lián)合利華的戰(zhàn)略制定可謂疏而不漏，浩浩蕩蕩地向海飛絲撲面而來。

　　清揚品牌的高調(diào)表現(xiàn)，向國內(nèi)洗發(fā)水市場投下了一顆石子，一石激起千層浪。為了應(yīng)對清揚上市所帶來的沖擊和影響，海飛絲及時進行了市場策略調(diào)整，除了有序加大海飛絲在全國市場的廣告投放力度之外，在終端策略和促銷策略上也同步推出了一連串的“大動作”，但并沒有把價格作為擋箭牌，而是另辟蹊徑。海飛絲將對手清揚的競爭秘訣拿來套用，也推出了全新的系列套盒包裝（內(nèi)含400毫升洗發(fā)水＋200毫升護發(fā)素）產(chǎn)品。寶潔旗下的海飛絲、玉蘭油、飄柔、潘婷等全線產(chǎn)品也開展了買400毫升送200毫升的促銷活動。

　　除此之外，2007年8月，海飛絲還推出全新包裝的系列產(chǎn)品，海飛絲升級版正式面市?？崴圃卵赖牧骶€型設(shè)計，使其與海飛絲護發(fā)素相結(jié)合，就成為一個倒過來的月牙，陰陽結(jié)合，形成一個互補，體現(xiàn)出海飛絲洗發(fā)水和護發(fā)素一起，有始有終地把秀發(fā)護理得更完美的理念。當全新的海飛絲升級版推出的那一刻，清揚也只有再次寄希望于產(chǎn)品群的組合變換和價格促銷所產(chǎn)生的效應(yīng)了。這場兩強的遭遇戰(zhàn)依然在對決之中。

現(xiàn)任海飛絲品牌經(jīng)理楊珊珊談海飛絲的品牌資產(chǎn)

　　海飛絲具體做的事情就是要贏得消費者的心。

　　我們說做品牌，就是要有知名的品牌（Trade Mark）、信賴的品牌（Trust Mark）、喜愛的品牌（Love Mark）。 我覺得從了解消費者來說，中國的海飛絲是寶潔全球同行中做得最好的，它做了很多更新?lián)Q代的事情，現(xiàn)在全球也只有中國去屑這個領(lǐng)域占到所有洗發(fā)水市場50%的份額，其他可能只占到20%—30%，如果是在發(fā)達國家，北美或歐洲的話可能更少。做品牌關(guān)鍵是要了解消費者想要什么，而不是說我想給你什么，因為是消費者選擇什么而不是我選擇消費者。當我們選擇去屑這個領(lǐng)域時，我們就要知道消費者想要什么。比如說他們覺得我們的去屑不是最好的，我們就要在去屑上不斷實現(xiàn)突破；如果覺得單純的去屑還是不夠好，我們就要在去屑以外再加點兒什么給他們；如果覺得去屑不是一個享受的過程，我們可能需要加些香味，讓他們覺得洗澡、洗頭是一個享受的過程。

　　另外，我覺得在理解消費者的新需求和對品牌價值的堅持之間，我們必須把握好度。很多時候我們都想創(chuàng)新，但有些品牌卻不能堅持下來。這么多年我們還是一直堅持去改善去屑洗發(fā)水，而不是說我們就不講去屑了吧，去講漂亮、講美發(fā)，那就會失去海飛絲最大的品牌價值。所以我覺得堅持和創(chuàng)新有一個很好的結(jié)合才能成功。

　　創(chuàng)新方面，我們的創(chuàng)新有幾種：產(chǎn)品、廣告和包裝。包裝的創(chuàng)新也是從消費者的需求出發(fā)的。就感覺像一個人，這人特別好，我很愛他，但是他穿得很邋遢、很老土，我就想讓他穿得漂亮一點，帶出去會覺得很有面子，就這是一個至愛品牌的建立。海飛絲更換過兩三次包裝。比如從最早的長脖形，發(fā)展到傳統(tǒng)的方磚形，但是后來你會發(fā)現(xiàn)隨著社會的發(fā)展，特別是海飛絲的女性消費者越來越多，她們會追求一種美——美觀大方。我們發(fā)現(xiàn)歐洲設(shè)計師能比較好地表達出消費者內(nèi)心對美的需要。我們到歐洲找了很多設(shè)計玩具和奢侈品的設(shè)計師討論出目前這個新的海飛絲的外形設(shè)計，即月牙形設(shè)計。

　　如果從廣告上來說，海飛絲是比較勇敢的。它從一開始就在講至愛品牌了,雖然你們印象中會有“左邊有頭屑右邊沒有頭屑”這樣功能性的術(shù)語，但我看到的第一條片子，起碼是我在大中華區(qū)看到的第一條片子，則描述了這樣的情形：一對青年男女剛剛談戀愛，正巧下起了雨，本來是很浪漫的，然后卻遇到了頭屑的尷尬……當時每次看都會很感動，像看連續(xù)劇一樣?，F(xiàn)在我們每次開聯(lián)歡會，播到這個廣告大家都會鼓掌。我覺得比較早就實行至愛品牌跟我們了解消費者以及與盛世長城國際廣告公司這么多年的合作有關(guān)。是我們一起建立的至愛品牌,我覺得我們給了盛世長城很多支持，也放手讓它們?nèi)プ?。我們以前的廣告是比較功能性的，比如頭發(fā)的左邊右邊，這個是用了什么成分，那個是用了什么材料，為什么這邊有頭皮屑，那邊沒有……2006年3月6號，我們推出了一則廣告叫做蛻變，有一個紅線球，廣告語是“3月6號讓你好看”。當時我們問消費者說你記得看過什么海飛絲廣告，他們?nèi)慷颊f記得3月6號看過海飛絲廣告，我們覺得很吃驚，因為過去他們只記得頭發(fā)飛來飛去，而這次連具體的日子都能記得，就是一個蛻變的過程。如果有人覺得海飛絲是一個老品牌，我們希望今天你重新認識這個品牌，它是一個很新穎的品牌，有它的特殊性和美感。 

　　對于清揚與海飛絲的競爭，我覺得聯(lián)合利華的清揚是看中了中國的市場，而不是看中了海飛絲。海飛絲在中國把去屑這個市場做大以后，中國的市場就更加可觀了，我們在寶潔工作那么多年，競爭對手的進入也是對我們的促進吧。我想聯(lián)合利華的清揚是比較好的競爭對手，它是在跟我們一樣的規(guī)則里面競爭的對手。第一，我們還是得注重根本的東西——我們的研發(fā)、包裝、消費者的需求，所以我們能做的是做更好的東西，滿足消費者還沒有被滿足的需要。第二，我們也學習競爭對手的東西，比如說清揚，它的產(chǎn)品大部分的設(shè)計跟我們的產(chǎn)品沒有大的不同，但可能有一兩個區(qū)別，像有一些新產(chǎn)品是針對男士的，那我們可能會想現(xiàn)在男士洗發(fā)水產(chǎn)品是不是新的發(fā)展方向呢？那我們是不是也應(yīng)該在這方面研發(fā)呢？……因此，有競爭是件好事，可以促進寶潔更好地發(fā)現(xiàn)消費者的需求變化。

2.3.2飄柔：濃濃的中國味

　　區(qū)域、國家和種族的差異，不僅需要在產(chǎn)品和包裝上體現(xiàn)出來，在營銷甚至是品牌名稱的選擇上也要有所反映。飄柔洗發(fā)水就是最好的案例，證明了理解當?shù)匚幕槠放七x擇有地方特色的名字，對業(yè)務(wù)發(fā)展有多重要。飄柔（Rejoice）是中國洗發(fā)水市場上的翹楚，遠遠領(lǐng)先于其他品牌，在寶潔中國的品牌里，地位僅次于玉蘭油，而它的成功，體現(xiàn)了名字對于品牌的重要意義。 

　　Rejoice在中國的名字叫做“飄柔”，意思是“柔軟、光滑和飄逸”。正如時任寶潔中國飄柔品牌經(jīng)理桑德拉•波蕾蒂（Sandra Beretti）所說：“飄柔兩個字體現(xiàn)了亞洲發(fā)質(zhì)的特點，我們把洗發(fā)水命名為飄柔，就好像我們擁有了這些特點。無論多少洗發(fā)水宣稱可以讓頭發(fā)柔軟光滑，飄柔才是它們的代名詞。而且，在中國消費者眼中，飄柔已經(jīng)成為柔軟和光滑的標志。1989年，當公司推出這個品牌時，我們原本完全可以像以前一樣，選擇一個音譯名，但是寶潔的前輩們鑒于對中國語言和文化的深刻理解，選擇了形象、生動而有意義的中國名字。”自此，散發(fā)著濃濃的中國情的飄柔品牌迅速發(fā)展成為寶潔最貼近消費者、最大眾化的一個洗發(fā)水品牌。

1. 飄柔的品牌延伸：向中端市場滲透

　　當清風拂過，發(fā)梢在風中飄動，美麗的女孩兒們的心中在想些什么呢？“發(fā)動、心動、飄柔”，還是“飄柔，就是這么自信”？無論是什么，飄柔洗發(fā)水與美麗的女孩兒們飄逸的長發(fā)已結(jié)下了不解之緣。飄柔于1989年秋天繼海飛絲之后進入中國，是寶潔在中國的第二個品牌。與海飛絲最初在廣州市場的成功相比，飄柔的成功似乎更是全國范圍內(nèi)的。中國消費者認識寶潔更多地始于飄柔。正如本書之前所述，20世紀80年代末期的中國，消費者對柔順健康的頭發(fā)表現(xiàn)出巨大的需求，飄柔所帶來的柔順效果是震撼的。有消費者認為飄柔對于中國人生活水準的改變有著劃時代的標志性意義。

　　飄柔是寶潔洗發(fā)水產(chǎn)品銷量最高的品牌，有著最廣大的消費者支持。然而就在其他四大洗發(fā)水品牌一路高歌猛進時，飄柔卻在2003年正式推出9.9元超低價位新飄柔產(chǎn)品，標志著一個飄柔新戰(zhàn)略的開始。

　　飄柔的新超低價格意味著寶潔要將飄柔產(chǎn)品線向下延伸，向廣大的中端市場滲透。飄柔此次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可謂大動作，在其他洗發(fā)水品牌還在努力打造自己在高端市場中的市場份額與領(lǐng)導地位時，飄柔卻選擇了去開辟另一個市場。事實上，飄柔的轉(zhuǎn)型有著諸多原因，更多的是寶潔中國戰(zhàn)略調(diào)整的需要。

（1） 寶潔中國戰(zhàn)略調(diào)整

　　9.9元飄柔的出現(xiàn)是受到本土企業(yè)的啟發(fā)。寶潔品牌人發(fā)現(xiàn)，中國本土企業(yè)及其他快速消費品企業(yè)在競爭中快速初嘗品牌的魔力之后，競爭力驟強。比如納愛斯的雕牌洗衣粉、絲寶集團的舒蕾洗發(fā)水都與寶潔旗下的產(chǎn)品發(fā)生過激烈的競爭。

　　然而與以往一樣，每次遇到市場上的失利，寶潔都會向品牌的真正主人——消費者尋求問題的根源。消費者給出了答案：寶潔旗下的五大洗發(fā)水品牌雖然各具特色，但都集中在高端市場，它們沒能聽到收入不高但美的追求早已覺醒的人群的需求聲音，在廣闊的中低端市場留給競爭對手大量的機會。

　　寶潔還進一步發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的中國，廣大中低端市場蘊涵著巨大的市場潛力，很多企業(yè)都在這個市場上迅猛發(fā)展。因此，寶潔向中低端市場的滲透刻不容緩。

（2） 飄柔的特點符合戰(zhàn)略調(diào)整的需要

　　與寶潔其他四大洗發(fā)水品牌相比，飄柔是一個更加大眾化的品牌，定位面向大多數(shù)消費者。所以飄柔在品牌溝通、價格定位上都力求符合大眾的需要。這樣做的結(jié)果是飄柔的市場份額持續(xù)保持五大洗發(fā)水品牌中的第一名。此外，飄柔在功能及產(chǎn)品定位方面都力求本土化（Localized）。與寶潔的其他品牌或市場上的其他品牌相比，飄柔是專門針對中國人所作改變最多的。它有著深厚的群眾基礎(chǔ)，并且飄柔對寶潔全球來說一直就定位于中低端市場（飄柔在國外的名字叫PERT），將其產(chǎn)品線下放，對寶潔的其他高端洗發(fā)水影響不大。將飄柔向低端市場滲透，可以利用飄柔已經(jīng)建立起來的品牌知名度和美譽度與其他品牌形成強有力的競爭。畢竟飄柔以前是高端產(chǎn)品，擁有很高的品牌知名度，產(chǎn)品質(zhì)量有保障。低端市場上的產(chǎn)品在質(zhì)量及品牌美譽度上無法與飄柔抗衡，而其他大品牌在價格上與其相比又沒有競爭力，因此，價格下放，飄柔志在必得。

2. 品牌延伸的成功要素

　　飄柔的具體做法是：在一個品牌里做兩檔產(chǎn)品，一檔飄柔精華護理，一檔飄柔家庭護理，而不是將原有產(chǎn)品直接降價出售。這有效避免了飄柔品牌向中端市場延伸而可能造成的品牌稀釋。所謂品牌稀釋，是指由于品牌的延伸而破壞其在消費者頭腦中的原有定位，使消費者不再將品牌與特定產(chǎn)品或高度相似的產(chǎn)品聯(lián)系起來。

　　這種做法是經(jīng)過了很深入的調(diào)查之后才決定的。寶潔發(fā)現(xiàn)中低端的消費者對洗發(fā)水產(chǎn)品有著不同的需求。中國低收入的消費者，洗頭仍然用不上熱水，還是用臉盆洗頭，一個星期洗一兩次頭。這些消費者希望產(chǎn)品的香味更好，對清潔的要求更高，相反對護發(fā)的要求并沒有那么高。寶潔針對新的目標客戶群體進行了新的產(chǎn)品設(shè)計及品牌定位傳播。大城市的人不太能看到家庭護理的廣告，因為寶潔只針對農(nóng)村及二線城市消費者進行家庭護理的品牌傳播，傳播媒介也從電視廣告擴展到了戶外墻體廣告、電影、火車媒體，等等。

現(xiàn)任飄柔品牌市場營銷副總監(jiān)歐陽慶球談飄柔的品牌資產(chǎn)

　　飄柔與其他洗發(fā)水品牌相比最大的特點是，第一，飄柔是一個屬于大眾的品牌。這一點與寶潔其他的洗發(fā)水品牌有所不同。它的定位是面向廣大的人民群眾。所以飄柔在品牌溝通（像廣告）和價位上都是比較適合大眾需求的，最終的結(jié)果就是飄柔的市場份額，也就是銷量是第一的。注意是在銷量上，而不是銷售額上，銷量比第二、第三位的海飛絲和潘婷都會大很多，但是因為價格定位比較中檔，所以銷售額就不是最高的。這是一個大眾的品牌，我們稱為peoples brand。除此之外，我們花費了大量的精力在品牌的本土化上。

　　洗發(fā)水市場的劃分是：12元以上為高端，8元到12元是中端，8元以下是低端。有人說飄柔最初也是走高端路線的，現(xiàn)在向中端市場滲透是不是由于品牌老化的原因呢？我的回答是：當然不是。最開始去屑和柔順是市場上最主要的兩個需求。慢慢地我們自己的品牌多起來，外部的品牌也多起來。我們內(nèi)部的競爭首先激烈起來，外部也有很多品牌都在高端，你就發(fā)現(xiàn)高端市場是一塊小蛋糕，有那么多人都在爭，而廣大的中低端市場卻是一些本土的品牌，很多是區(qū)域性的品牌在做那塊蛋糕。這一點寶潔實際上是走在前面的，我們發(fā)現(xiàn)其實那一部分消費者也有需求，想要更好的產(chǎn)品。我們不能只爭5%的蛋糕，因為可能有另外50%在等著我們。這時，因為飄柔是一個最大眾化的品牌，最適合做這個市場，于是我們就把價格降下來（其實不單是價格，還有溝通方式等），讓它更適合中端消費者，他們就會很高興：這么好的產(chǎn)品我也能買得起。我認為絕大部分消費者會認為這是一件非常好的事。價格調(diào)整后的飄柔一直在增長。降價只是一個方向，并不會降低質(zhì)量。但我們在很多方面都在進行成本控制，如采購流程等，我們有很好的成本控制來保證產(chǎn)品的運作。當然除此之外我們也有別的選擇，也可以上市新品牌，但新品牌的成本確實很高，所以品牌老化在當時是不存在的。但柔順越來越普遍確實是一個挑戰(zhàn)。我們?nèi)绾文馨讶犴樧龅酶映霰?，讓消費者一想到柔順就想到飄柔呢？那就是把柔順做到極致，比如飄柔的一種發(fā)膜，它的特點是過了一晚后頭發(fā)還是那么順。我不認為品牌的老化是不可阻擋的，市場部的工作就是讓品牌重新煥發(fā)生機。

　　那么飄柔是如何處理兩檔產(chǎn)品線的運作問題的呢？飄柔的兩檔價位的產(chǎn)品一個是精華護理一個是家庭護理，兩檔產(chǎn)品都處在中端，一個是中端里的高端，一個是中端里的低端。兩檔的銷量都在漲。在一個品牌里做兩檔價位產(chǎn)品的做法是經(jīng)過了很深入的調(diào)查，是以消費者為主導的。對精華護理飄柔并沒有作太大改變。對家庭護理，由于我們發(fā)現(xiàn)，中低端的消費者其實還是有不同的要求的。中國低收入的消費者，希望產(chǎn)品的香味更好，因為洗頭少，長時間保持香味很重要，對清潔的要求更高，對護發(fā)的成分要求沒那么高，因為太濃的話，搞得油油膩膩，消費者不喜歡。我們需要開發(fā)出一種不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。所以家庭護理是專門針對這些消費者的。它的清潔能力更強，香味更持久，護發(fā)的成分沒那么多。大城市的人不太能看到家庭護理的廣告，因為我們在大城市不做廣告，而是在農(nóng)村及二線城市做家庭護理的廣告。在那里，電視、戶外墻體、電影院、列車都會成為我們的廣告媒介。因此，在傳播方面也是針對不同消費者作出不同的定位。

　　寶潔是多品牌管理的開創(chuàng)者，寶潔的多品牌我們互相稱為兄弟品牌，但它們實際上既是兄弟也不是兄弟，也可以說是競爭對手。說是兄弟，在于我們大家一起利用寶潔公司這個大環(huán)境，坐在一條大船上；說不是兄弟，我覺得更像一個組合，就像打排球，每個人站的位置是不一樣的，我覺得我們就是一支這樣的隊伍。如果某個品牌針對的消費者與另一個品牌針對的消費者有80%的重合，那么這個品牌就基本沒什么意義，就應(yīng)該讓另外一個比較有潛力的品牌上位。其實當你的品牌越有自己的位置時，你跟別人的相關(guān)性就會越小。比如說海飛絲的功能性強些，更注重有頭皮屑憂慮的人，這部分人跟其他品牌的相關(guān)性就比較小。大家都很努力做生意的話，有時他會搶你一些生意，你也會搶他一些生意，長期來看，就打個平手，或者是你們的品牌都發(fā)展得更快。寶潔的品牌是根據(jù)不同需求研發(fā)出來的，海飛絲是去屑的，飄柔很注重柔順，潘婷是修復受損，伊卡璐是香味，沙宣是發(fā)廊產(chǎn)品，你可以想象這五個品牌針對的是不同的人。

　　我相信寶潔是教會很多企業(yè)如何做品牌的，但本土的企業(yè)也教會了我們很多。比如，舒蕾教我們更加重視終端，如怎樣把終端促銷隊伍建立起來，怎樣讓終端的顧問做得更好等。我們現(xiàn)在的終端就已經(jīng)很強大了，這確實是一個學習的過程。通過這個過程，我們變得更強大；那些本土企業(yè)也會說通過與寶潔的競爭，他們也學到了很多東西。你會發(fā)現(xiàn)與國際企業(yè)的競爭是一個不能逃避的問題，其實在中國這個環(huán)境下，在自由競爭中，寶潔或其他的國際企業(yè)是在用自己的實力競爭，給中國的企業(yè)帶來了很大的推動作用。 

2.3.3玉蘭油：塑造中國式美麗

　　作為寶潔23個年銷售額超過10億美元的品牌之一，玉蘭油也是寶潔最早進入中國的品牌之一。19年來，玉蘭油經(jīng)歷了一炮打響、發(fā)展、停滯甚至倒退，并再次通過市場調(diào)研抓住消費者的真正需求，成為眾多中國女性的首選護膚品牌的成長歷程。

　　1989年5月，玉蘭油正式落地中國。當時的對外事務(wù)主管何麗英回憶說：“我拿著幾包玉蘭油找到廣州市總工會的女工委員會請她們試用，然后通過她們來派發(fā)玉蘭油試用裝，原先通過郵局只能達到43%的派發(fā)率，通過工會達到了93%，一個月后，廣州很多人都知道了玉蘭油是護膚品。”

　　玉蘭油在進入中國前已經(jīng)是一個國際知名品牌，外國消費者對于護膚品的要求是希望它使自己的皮膚有光澤、看起來更年輕。玉蘭油在最初進入中國時延續(xù)了這種訴求。那個時候中國剛剛開始改革開放，人民的基本生活水平有了一個很大程度的提高，中國的女性變得更為關(guān)心肌膚問題。當時玉蘭油是以好朋友的形象進入中國市場的，玉蘭油的廣告設(shè)計就是一個女孩子跟另外一個女孩子在分享肌膚的秘密。玉蘭油進入中國市場后迅速在主要城市取得了相當?shù)膹妱莸匚弧?/p>

1. 消費者是解決問題的法寶

　　隨著本土企業(yè)的迅速崛起，護膚市場的激烈競爭開始了。其中，大寶品牌以其低價位、親民化的風格很快就贏得了大眾消費者，“大寶，還真對得起咱這張臉”，“大寶，天天見”等廣告語深入人心，使得消費者一度將大寶品牌作為護膚品的首選。與此同時，玉蘭油的銷售業(yè)績開始出現(xiàn)了停滯甚至下滑。

　　1996年，當熊青云接手出任玉蘭油品牌經(jīng)理的時候，玉蘭油在寶潔中國的生意份額還很小，幾年都沒有增長，反而有下降的趨勢，巨大的推廣費用讓品牌處在虧損狀態(tài)，而當時大寶品牌已占據(jù)了全國30％以上的護膚品市場。

　　玉蘭油品牌把業(yè)績不佳歸因于還是沒有為消費者提供更高的價值，一定還存在著玉蘭油沒有找到的消費者需求。1997年1月，鄧邵云（Lena Deng）擔任寶潔中國的市場研究部經(jīng)理，熊青云擔任玉蘭油品牌經(jīng)理。為了真正了解到中國消費者的生活需要，她們的足跡遍布全國各地。很快，她們就發(fā)掘到了非常有用的信息。

　　“你為什么用大寶？覺得大寶哪里好？哪里不好？是否想嘗試新產(chǎn)品？”“還有什么不滿意的地方，還想讓產(chǎn)品帶給你些什么？”調(diào)查的結(jié)果表明，消費者之所以不選用玉蘭油是因為：第一，玉蘭油價格太貴，一瓶30到50元，大寶才3元多；第二，只是聽說過玉蘭油，不知道是否好用；第三，沒有親朋好友的推薦沒想過要嘗試。

　　根據(jù)消費者的反饋，熊青云開始組織團隊重新為玉蘭油制定市場策略。當時，大寶和玉蘭油主要的功效都在于滋潤皮膚，但在調(diào)研當中，熊青云聽到很多女性希望自己的皮膚能更白一點兒，她立即要求美國總部的產(chǎn)品開發(fā)部能夠為中國市場研發(fā)一款有美白功效的玉蘭油。 但美國的同事對此無法理解，結(jié)果熊青云只好勸說他們親自來到中國，才用事實說服了對方。1997年，玉蘭油美白產(chǎn)品在全國十大城市派發(fā)了1,000萬份試用裝。

　　同時，在20世紀90年代中期，人們大多在國有商店購買化妝品，東西被放置在玻璃柜臺里或者遠離消費者的貨架上，人們在購買前無法親手接觸和試用商品。玉蘭油品牌決定大膽嘗試，把第一個化妝品專柜搬進了上海的一家百貨公司內(nèi)，讓玉蘭油產(chǎn)品直接面對消費者。電視屏幕上出現(xiàn)了尚未成名的章子怡所代言的廣告，主題是朋友推薦使用玉蘭油。熊青云記得很清楚，最后一句廣告詞是“我們能證明你會看起來更白，更年輕”。 事實上，寶潔就是按照消費者的意愿去做的：不了解效果，我就讓你試用；希望美白，我就研發(fā)這個功能；只有朋友推薦才會相信，我就用廣告來傳達出這就是好朋友的選擇。

2. 在競爭中取勝

　　通過一系列的努力，玉蘭油的銷量在1997年迅速上升，并開始為寶潔贏得利潤。隨著改革開放的進一步深入，護膚產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了勢均力敵的對手，市場上出現(xiàn)了越來越多的護膚品牌，既有國際性的大品牌，也有一些地方性的品牌；既有專柜的品牌，也有非專柜的品牌……達到3,000到4,000種，但玉蘭油的銷量卻在往后的日子里節(jié)節(jié)攀升。當時的玉蘭油品牌經(jīng)理李迎闡釋了她對玉蘭油品牌資產(chǎn)以下的看法。

（1） 堅持自己產(chǎn)品的理念。品牌經(jīng)營的理念不要因周圍人的影響而改變，玉蘭油堅持自己的品牌定位，就是要讓自己的消費者由內(nèi)而外更美好，并沒有因為其他競爭對手的進入而改變，或者是跟著其他競爭對手走。李迎說：“把你非常信任的一個東西，認為對的東西反復地講給消費者聽，是非常重要的。” 

（2） 科技成就美麗。沒有產(chǎn)品的創(chuàng)新、革新，以及科技的推陳出新，是不可能在這個市場有很強的競爭力的，這也是為什么非常小的品牌可以在其他產(chǎn)品的領(lǐng)域取得成功而在護膚品市場上則不行，因為護膚品的科技含量要求是比較高的，只有科技的支持，才能成功。

（3） 堅持在各種層面找到目標消費群。玉蘭油有強有力的廣告支持，也有全國2 000多個專柜的支持。玉蘭油并不害怕競爭，實際上在這個時代的中國，越多的競爭對手進入到這個領(lǐng)域，共同在這個領(lǐng)域成長，對所有的人都是有好處的。首先是對消費者有好處，其次對廠家也是有好處的。例如，玉蘭油在2001年的時候，開始介紹第一個美白的棉布式面膜，那時只有玉蘭油品牌有這種面膜，而現(xiàn)在市場上卻涌現(xiàn)出二三十種，但是玉蘭油的生意并沒有受到任何的影響，這種面膜的銷量反而一直在上升。

3. 堅守核心品牌理念

　　玉蘭油進入中國已有20年，對產(chǎn)品功能定位、包裝、廣告內(nèi)容都進行過一系列的改變，但它的核心品牌價值從未改變。李迎表示：“從玉蘭油進入中國市場以來，甚至在全球，我們產(chǎn)品的形象和產(chǎn)品的定位，從來沒有改變過。那就是：希望幫助全世界的女性，特別是中國的女性從內(nèi)而外變得更加美麗。”

　　隨著不同時期消費者需求的不同，中國玉蘭油的發(fā)展實際上經(jīng)歷了三個比較大的階段：

　　第一個階段是青春美的奧秘，或者是召喚青春肌膚的階段，延續(xù)玉蘭油在國際上的產(chǎn)品特點，以讓肌膚看起來更年輕為訴求。廣告形式是一個女孩兒和另外一個女孩兒在分享肌膚的秘密，廣告語：“……一傳十，十傳百，變?yōu)槿珖灾拿孛?#8230;…”

　　第二個階段是“我們能夠證明你的肌膚更白、更漂亮”。那個時候玉蘭油的廣告是一個比較專業(yè)的人士出來告訴消費者護膚的秘訣。熊青云說：“中國的女性隨著思想和經(jīng)濟上的解放，對護膚的要求越來越高，她們需要這個東西很有用的強有力的證明，才會相信這個東西。玉蘭油一直都是中國女性非常信賴的一個品牌，這個時候我們也是根據(jù)市場的需要，設(shè)計了這個廣告的模式，更加增強消費者的信賴程度，給消費者有力的數(shù)據(jù)和實驗的結(jié)果，證明我們的產(chǎn)品如何有效。”

　　第三個階段，從2000年開始，玉蘭油推出了“她世紀”戰(zhàn)略，訴求“驚喜從肌膚開始”。其實這也是跟隨中國女性的變化所作的調(diào)整。玉蘭油的市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國女性在近十年發(fā)生了巨大的變化，從以前的完全不自信變得更加獨立自信，追求生活、事業(yè)、家庭各方面的平衡和完美。玉蘭油把即將到來的21世紀稱為“她世紀”，并告訴中國女性：她們是生活的主人。

4. 滿足大多數(shù)消費者的需求

　　玉蘭油在整個護膚品行業(yè)是一個市場的領(lǐng)導者，致力于幫助大多數(shù)中國的女性消費者變得更加美麗、自信。從十五六歲懂得使用護膚品開始，到六十多歲之后，這一段時間對肌膚有訴求的女性，都是玉蘭油的目標消費者。玉蘭油根據(jù)不同的產(chǎn)品線進行消費者的區(qū)分，比如青少年希望呵護和控油，二十多歲的消費者可能需要美白，年紀再大一些的消費者可能需要抗老化，等等，這是不同的消費群體。玉蘭油會根據(jù)不同消費者的購買能力，在價位上進行區(qū)分。比如說專柜和非專柜都會賣的產(chǎn)品，大概在六七十元錢左右，大家都有能力購買；但是凈白凝彩系列等，則是比較成熟的、消費能力較強的職業(yè)女性才會去購買的。因此玉蘭油市場的覆蓋面很廣，不同年齡層的女性消費者都是玉蘭油服務(wù)的對象。

小資料
玉蘭油在中國的業(yè)績
六年內(nèi)銷售額翻了三番
成為寶潔在中國的最大品牌
使中國成為玉蘭油在世界上的第二大市場 

玉蘭油前品牌經(jīng)理、寶潔中國大中華區(qū)品牌運營總經(jīng)理熊青云談玉蘭油

　　那個時候的玉蘭油品牌還沒有成長起來。當時大部分的中國市場都被本土產(chǎn)品占據(jù)。我最想做的一件事情就是把大寶的消費者轉(zhuǎn)到玉蘭油這邊來。我接手玉蘭油時，玉蘭油的生意特別有挑戰(zhàn)性，生意有點往下掉的趨勢。當時我的工作就是怎樣把這個品牌做大，能夠把它從虧本做到掙錢。

　　然后我們就從最基本的做起，回歸到消費者當中去。我與市場研究部和產(chǎn)品開發(fā)部的同事用了三四個月的時間東西南北地到處跑，和更多的女性消費者談，你為什么用大寶啊，大寶到底有哪些地方好啊，你有沒有想過要嘗試新產(chǎn)品啊，大寶有什么讓你不滿意的，你還希望其他產(chǎn)品能夠帶給你哪些更好的東西……就這樣不停地跟他們聊，想挖掘出他們不滿意的地方，那樣我們的產(chǎn)品就能夠到達更高的滿意度。中國很大，東西南北的氣候不一樣，對產(chǎn)品滋潤程度的要求也不一樣，所以我們就作了大量的消費者調(diào)查，總共和上百個消費者交談過，有的是單獨訪談，有的是小組訪談，最后把這些東西全部總結(jié)起來。

　　我們發(fā)現(xiàn)消費者選擇玉蘭油會遇到三個最大的障礙。他們很多人都知道玉蘭油，但他們都不用玉蘭油，為什么呢？第一是貴，因為那時玉蘭油是30到51元一瓶，而大寶才3元多一瓶，相差十倍到十幾倍的價錢；第二是怕玉蘭油不適合，擔心擦在臉上會過敏不適應(yīng)，不知道用了是不是一定就好；第三是并不是廠家說什么他們就信什么，他們比較愿意買一些親戚朋友用過說好的產(chǎn)品，覺得親戚朋友是比較信得過的。以上三點就是我們從消費者那里得來的最珍貴的一手資料。

　　基于這些資料，我和我的同事重新制定了市場策略。第一個策略就是讓消費者試用，因為不試用他們就不放心。那我們怎樣創(chuàng)造一個環(huán)境讓消費者試用呢？當時是1996年，試用在中國市場是沒有過的，百貨公司里的國營產(chǎn)品都是放在柜子里，不讓拿，消費者根本沒有機會試。當時我們就在想能不能有那么一個場合讓消費者去試用玉蘭油呢？于是便有了我們玉蘭油的第一個專柜，那是設(shè)在上海的一間百貨公司里的。今天很多護膚產(chǎn)品用的都是我們專柜的銷售模式，可以說我們是第一個吃螃蟹的人。第二個策略就是，當我們問到他們對大寶有些什么不滿的時候，他們就說希望這個產(chǎn)品還能夠白一點兒，那樣他們也許就會更喜歡也愿意多出一點兒錢。也是基于此，我們就把美白的產(chǎn)品引入了中國。當時中國的護膚產(chǎn)品就是用來擦手和臉的，除了滋潤外沒有其他的功能。所以我們就對產(chǎn)品開發(fā)部的同事說，你們能不能給我們一種美白的產(chǎn)品，他們一開始感到很吃驚，問我為什么要白啊。因為在美國人的概念里，他們恨不得把皮膚曬黑了。后來我就說，我沒有辦法說服你，為什么你們不過來聽聽中國消費者的聲音呢。后來我就說服他們過來了。一個星期之后他們終于理解并答應(yīng)幫我們制作一種美白產(chǎn)品。我拿到這種產(chǎn)品讓消費者試用的時候，一個消費者把它擦在手上就說，真的是白了一點兒。然后我就問她會用這個三十多元的產(chǎn)品嗎，她很爽快地回答說會，因為擦后感覺真的白了，當時我特別高興。所以我就想一定要拉更多的消費者試用，于是在1997年我就派發(fā)了1,000萬份的試用裝到全國的各大城市，消費者試用了以后就真的到玉蘭油的專柜去買我們的產(chǎn)品了。第三個策略就是，從消費者那得知他們會比較相信親戚朋友推薦的產(chǎn)品，所以我們就做了一個營銷活動，叫做“我們能證明你看起來更年輕、更白”。那時我們用的代言人就是章子怡，當時她還只是一個電影學院的學生，后來她給我們拍了一個廣告，說很多人用了以后，確實感覺皮膚變白了，而她也是其中的一個。這個廣告當時看起來不是很現(xiàn)代、很洋氣，但卻是直接針對消費者的，消費者覺得她希望聽到朋友的聲音，那個廣告就是章子怡用了推薦給朋友，朋友用了以后都很開心。所以把整個東西整合在一起作為一個市場策略推出去的時候，把整個玉蘭油一年的生意完全拉上來了。

　　這兩年對我來說是一個特別好的經(jīng)歷。做營銷商這么多年，覺得最重要的一點就是學會怎樣去了解消費者，怎樣去傾聽消費者，怎樣把消費者的聲音反饋回來做成我們的市場策略，做成我們的產(chǎn)品設(shè)計，最后讓我們的產(chǎn)品去使消費者開心，提高他們的生活質(zhì)量。

2.3.4汰漬、碧浪：執(zhí)著的中國夢

1. 中國市場：欲罷不能

　　寶潔在華第二任總裁潘納友說：“我們最初是要以洗衣用品進入中國市場的，因為我們是一個世界性的洗衣用品公司。”然而這個最初的想法卻沒能實現(xiàn)。

　　汰漬洗衣粉誕生于1946年，是世界上第一種合成洗衣粉。汰漬的誕生結(jié)束了人類歷史上長達兩千余年的皂洗時代，把人類從繁重的洗衣工作中解放出來，為機洗時代的到來提供了條件，汰漬也因此素有“洗衣世界的奇跡”的盛名。

　　然而1988年汰漬進入中國的市場調(diào)查卻并不樂觀，雖然汰漬比當?shù)貜S商所生產(chǎn)的產(chǎn)品要好得多，但中國消費者對洗衣粉功效的要求標準很低。以衣物潔白、色彩光鮮或優(yōu)異洗凈力為重點來推銷寶潔的品牌，似乎并不可行。

　　事隔四年，汰漬又對重建洗衣事業(yè)上的地位躍躍欲試。但市場研究的某些方面依然令人擔憂，尤其是中國消費者對于洗衣粉的功效要求依然不高。調(diào)查顯示，中國消費者把洗衣粉視為“應(yīng)當節(jié)省使用”而不是大量使用的消費品。家庭主婦在洗衣服時只用少量的洗衣粉，是西方使用者的1/10。為了解決寶潔對中國洗衣用品市場環(huán)境不熟悉，也沒有現(xiàn)成的廠房設(shè)備等問題，寶潔選擇了與當?shù)仄髽I(yè)合資的形式進入中國。

　　1993年2月，寶潔采用的第一個步驟是在廣州分送30萬包碧浪洗衣粉試用品。在當?shù)孛芗瘡V告的支持下，初次反應(yīng)相當強烈。消費者對碧浪的評價很高，認為這一款產(chǎn)品比當?shù)禺a(chǎn)品更好。不過，在一次小組座談會上，有一名消費者指出，買一件新襯衫都比買一包碧浪洗衣粉便宜，這反映出碧浪的價位遠遠高于同類產(chǎn)品。

　　20世紀90年代初期，中國涌起一股合資潮，合資仿佛成了一個美麗的光環(huán)，大家都搶著戴。當時的著名品牌“熊貓”也不例外。熊貓洗衣粉在中國市場曾一度叱咤風云，是市場占有率最高的洗滌產(chǎn)品之一，在當時的洗衣粉市場上流傳著“南有白貓，北有熊貓”的說法。1994年，寶潔與熊貓的“娘家”北京日化二廠合資成立了北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。同時，通過收購合并等方式還控制了廣州附近的高富力牌洗衣粉及成都的蘭香牌洗衣粉。這些都是當時有眾多支持者的品牌。當時中國的日化產(chǎn)品都是地方性的，寶潔的目標是在中國創(chuàng)造全國性的品牌。1995年寶潔又將汰漬引入中國，開始其策略性的發(fā)展。

　　寶潔希望將熊貓做大，成為一個知名的高檔品牌。但由于當時中國消費者習慣于使用低價位的產(chǎn)品，提價后的熊貓洗衣粉不再受消費者的歡迎。當時寶潔在生產(chǎn)和銷售等運作上的措施也不太有效，力推旗下的高檔洗衣粉品牌汰漬和碧浪，而以物美價廉見長的熊貓的產(chǎn)銷量則逐年遞減，從合資時的年產(chǎn)6萬噸，降到2000年上半年的4, 000噸左右?，F(xiàn)任寶潔公司首席執(zhí)行官兼董事長的雷富禮先生坦率地談到了戰(zhàn)略初期的慘重失敗。“這是一個失敗的例子。我曾經(jīng)參與了兩次我不希望發(fā)生的失敗事件。我們在中國收購了兩個品牌：一個是熊貓，另一個是高富力。其中熊貓是北京市場的一個洗衣粉品牌，我了解到這一品牌由我們北京洗衣粉工廠的最初合作伙伴生產(chǎn)。高富力是廣東省的一個洗衣粉品牌。這兩次收購是我們不愿回想的記憶，均屬于失敗的戰(zhàn)略。我們針對洗衣粉業(yè)務(wù)的最初戰(zhàn)略是引入并擴大當?shù)刂袊放?，將高富力作為一個以低價打開市場的品牌，汰漬作為中端產(chǎn)品，碧浪則為高端產(chǎn)品，形成一個好、優(yōu)秀、最出色的階梯產(chǎn)品。但我們當時有些急躁，想三個品牌同時進行。我們銷售了一些洗衣粉，但沒有實現(xiàn)贏利，并被迫進行整合。在虧損最嚴重的階段，我們在中國的洗衣粉業(yè)務(wù)虧損達到2,000萬—3,000萬美元，這一數(shù)字非?？捎^。這一切發(fā)生在20世紀90年代。簡單來說就是我們無法進行管理，最后被迫放棄熊貓和高富力生產(chǎn)線，同時收縮碧浪的生產(chǎn)線，僅在上海、北京和廣州繼續(xù)銷售碧浪。我們首先重塑汰漬品牌，然后再回頭來建設(shè)碧浪品牌。” ①

　　高端的汰漬、碧浪由于價格過高賣不動，收購的品牌因定位失誤而失去原有的優(yōu)勢，同時市場上還出現(xiàn)大量的假貨，當寶潔還未來得及整理自己的問題時，中國當?shù)氐母偁帉κ忠呀?jīng)達到一定的規(guī)模。它們也在學習如何進行品牌營銷，并利用寶潔所開辟的低價市場區(qū)域發(fā)展得異常迅猛。

2. 在競爭中學習

　　浙江納愛斯集團是寶潔在中國的洗衣粉業(yè)務(wù)中的主要競爭對手。納愛斯旗下的雕牌洗衣粉在與汰漬的競爭中以價格實惠的優(yōu)勢和全國播出密集的電視廣告等手段，幾年內(nèi)就迅速成為中國的洗衣粉領(lǐng)導品牌。

　　市場份額的萎縮引起寶潔的高度緊張，管理層開始意識到汰漬應(yīng)該發(fā)掘中低端市場來應(yīng)對新的市場局勢，汰漬就這樣走進了尋常百姓家，業(yè)績很快就大為改觀。如表2-4所示，2008年中國消費者理想品牌大調(diào)查中雕牌分別被家庭消費者和潛力消費者列為首選常用品牌，而在他們心中最理想的品牌還是汰漬。 

表2-4中國消費者理想品牌大調(diào)查之

潛力消費者

　　資料來源：中國商務(wù)廣告協(xié)會，中國傳媒大學，《2008年中國消費者理想品牌大調(diào)查》，《國際廣告》，2008年第3期。

　　與納愛斯的過招，讓寶潔意識到必須更加了解中國市場、中國消費者的特點，從而也推動著寶潔進一步通過研發(fā)、創(chuàng)新等來滿足消費者的需求。李佳怡女士在闡述中國市場獨特之處時說道：“我經(jīng)常被問到中國消費者與其他地方的消費者有哪些不同。首先，一個有著13億消費者的國家并不多見，如此龐大的人口意味著消費者異常多樣化，既有千萬富翁、百萬富翁、富人、窮人甚至更窮的人，也有城鎮(zhèn)人口、農(nóng)村人口……處理這種多樣化是極其有挑戰(zhàn)性和令人興奮的事。而且，雖然收入是個明確的區(qū)分因素，但對于我們品牌打造者來說最相關(guān)的是他們不同的生活方式，這隱含著（他們）不同的需要和期待。”

　　寶潔要滿足不同層次、不同需求的消費者，就要不斷創(chuàng)新，進行自我完善。對于洗衣用品品類，要想在中國獲得長期成功，就要想辦法徹底重新改造寶潔的流程，進行成本創(chuàng)新。寶潔原大中華區(qū)總裁羅宏菲指出：“誰都能降價，問題是，只有企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)有彈性，允許降價，你才能降價。人們對我說，‘嘿，你在中國要解決定價問題’。其實，我要解決的不是定價問題，而是成本問題。” ②