淺析反授權(quán)產(chǎn)生的原因及應(yīng)對措施

苗的園 2010-04-13

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淺析反授權(quán)產(chǎn)生的原因及應(yīng)對措施

陳經(jīng)理是一個工程的項目經(jīng)理，他是個很勤奮的人，責(zé)任心很強，這是他做為正職管理的頭一個項目，以前總是當(dāng)副職，這次他想把這個項目做得漂亮點。為了這個項目他下了不少功夫，做施工計劃，安排進度，預(yù)控質(zhì)量，控制成本。每天大部分時間他都在現(xiàn)場奔忙，事無巨細，必親躬之。這不，才到這個項目當(dāng)項目經(jīng)理不到二個月就瘦了近十斤，人也曬黑了不少。陳經(jīng)理最近有點郁悶，他的部下總是大小事都來問他，這事怎么辦，那事怎么弄，搞的他精疲力盡，力不從心，有些招架不住了。問題出在哪兒？我的幾個副手和部室主任水平都不差?。吭趺词裁词露紒韱栁?？他們怎么什么都往我這里推？

　　陳經(jīng)理的遭遇做為管理者的您可能有時也會遇到，只是沒有他這么嚴重。陳經(jīng)理遭遇的就是反授權(quán)，什么是反授權(quán)呢？如何管理才能避免反授權(quán)呢？

　　一、反授權(quán)的概念

　　反授權(quán)是指下級把自己所擁有的責(zé)任和權(quán)利反授給上級，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問題、矛盾推給上級，“授權(quán)”上級為自己工作。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級領(lǐng)導(dǎo)反被下級牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級處理的問題，使上級領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上“淪落”為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領(lǐng)導(dǎo)工作被動，忙于應(yīng)付下級請示、匯報，而且還會養(yǎng)成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。

　　二、反授權(quán)產(chǎn)生原因的表現(xiàn)形式

　　1、領(lǐng)導(dǎo)者的原因及表現(xiàn)形式：

　　一是認識不足型：有的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡親力親為，是位閑不住的領(lǐng)導(dǎo)；有的領(lǐng)導(dǎo)對下屬不放心，怕他們干錯了自己承擔(dān)責(zé)任；有的領(lǐng)導(dǎo)嫌麻煩，有教別人的那功夫自己就干完了；有的領(lǐng)導(dǎo)害怕大權(quán)旁落，“教會了徒弟餓死了師傅”，怕大權(quán)讓別人攬去了。

　　二是能力不足型：有的領(lǐng)導(dǎo)不善于授權(quán)，有時把權(quán)授給不適當(dāng)?shù)娜?，造成屬下的濫用職權(quán)或有權(quán)不會用；有時授權(quán)未考慮被授權(quán)人的工作內(nèi)容，把被授權(quán)人工作職責(zé)以外的權(quán)力授給他，造成無效授權(quán)；有時不知道哪些工作該授權(quán)，哪些不該授權(quán)，造成授權(quán)混亂。

　　三是無可奈何型：如果這個團隊大部人授權(quán)意識薄弱，特別是上層領(lǐng)導(dǎo)不太在意這方面的管理，則反授權(quán)現(xiàn)象較嚴重。本來已授權(quán)，但員工越級請示，領(lǐng)導(dǎo)越級安排工作，很容易造成中級管理人員的反授權(quán)。

　　2、下屬的原因及表現(xiàn)形式：

　　一是求自保型：某些下屬不求有功，但求無過。他職權(quán)范圍內(nèi)的事自己不去承擔(dān)責(zé)任，遇到點難事就把矛盾上交，他認為如果錯了，這是領(lǐng)導(dǎo)定的，與我無關(guān)。

　　二是無能力型：缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。員工沒有個這工作能力完成，或沒有信心完成這項工作，但又沒有上級輔導(dǎo)，他會事事請示。

　　三是迎合討好型：下屬迎合討好領(lǐng)導(dǎo)，只求謀官，不想干事。時刻向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報工作，向上級討好，這也是一些人的正常心理，想讓領(lǐng)導(dǎo)他每天都在做事。這類員工最喜歡的就是越級請示匯報，如果隔級領(lǐng)導(dǎo)喜歡這調(diào)調(diào)，他會一直請示匯報下去，造成中層管理人員的權(quán)力無效。

　　三、避免出現(xiàn)反授權(quán)要處理好以下幾方面的關(guān)系

　　如何防止被反授權(quán)呢？這關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)者?；粮裾f“一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須完成他必須完成的工作，其余的必須借助有效的授權(quán)來完成”。只有完成了真正的授權(quán)才能消除反授權(quán)的頑癥。領(lǐng)導(dǎo)者的思想水平、文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)和技術(shù)能力往往決定著授權(quán)質(zhì)量的高低?？偟膩碚f要處理好以下幾方面的關(guān)系：

　　1．授權(quán)與溝通的關(guān)系。權(quán)限是完成工作必要的資源，沒有權(quán)力資源做起事來自然受到諸多制約。授權(quán)不夠,，一種可能是上級舍不得放權(quán)，不把工具交給具體做事的人，自然他們會反過來要你去做，這怨不得別人，是你自己要陷于這些具體事務(wù)中的。二是不知道該放什么權(quán)？在布置授權(quán)前要進行雙向溝通，確認執(zhí)行者需要哪些權(quán)限，討論后確認是否予以授權(quán)。

　　2．授權(quán)與人選的關(guān)系。這個問題實際就是把權(quán)力資源交給會使用適合用的人，古語說的“工欲善其事，必先利其器”就是這個道理。如果把工具交給不會使用工具的人，把槍交給一個不會使用的人，使用不當(dāng)可能傷到自己，結(jié)果得不償失，還不如給他一根燒火棍。解決方法就是教會他使用或者重新找會使用的人，這就是“授人與漁”。

　　3．授權(quán)與范圍關(guān)系。所需權(quán)限可能超出了你的工作范圍，或者超出了執(zhí)行人的工作范圍，屬于無效授權(quán)，等于是空中樓閣，當(dāng)不得用。

　　4．授權(quán)與責(zé)任關(guān)系。現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)時最喜歡說的一句話就是：你放心大膽地干，干錯了我擔(dān)著。其實這樣的話是不可取的。單有授權(quán)而沒有相應(yīng)的責(zé)與利，調(diào)動不起執(zhí)行者的積極性來，做不好沒責(zé)任與做好了沒功勞一樣都是違反人性的。沒有責(zé)任就無須負責(zé)，做不做都一樣，多一事不如少一事；無利可圖可能就會消極怠工，做了也白做，或者有意反授權(quán)把球踢回給授權(quán)者。

　　5．授權(quán)與監(jiān)督關(guān)系。一方面按照“用人不疑，疑人不用”的原則進行放權(quán)，但也要有監(jiān)督，可根據(jù)形勢的變化及時給予指導(dǎo)或收回、變更權(quán)限，授權(quán)而不可控一樣是存在后患的。授權(quán)不可控，相當(dāng)于脫韁之馬，收不回來，也就背離了初衷，損害了整體利益。

　　四、授權(quán)在實際工作中的做法

　　在我們的實際工作中，授權(quán)與分工可同時進行，每個崗位的職責(zé)是什么？其實職責(zé)兩個字解釋含有兩方面的內(nèi)容：一是職：就是工作內(nèi)容，要干哪些事。二是責(zé)：就是責(zé)任，要承擔(dān)什么責(zé)任。現(xiàn)在大部人只注重了“職”，而忘了“責(zé)”。而“責(zé)”與“權(quán)”相對應(yīng)的，一般管理之父法約爾的權(quán)力與責(zé)任原則中說：“有權(quán)力的地方就有責(zé)任，責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的當(dāng)然結(jié)果與必要補充”。所以授權(quán)的同時也就把責(zé)任也同時給了他，這就是我們現(xiàn)在常說的“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合。

　　我們在工作中，在分工的同時進行授權(quán)，便于理清工作，讓員工清楚自己的工作內(nèi)容，該做什么，有什么權(quán)力，有什么責(zé)任。我建議的做法是：

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)要重視

　　有人說“這項工作如果領(lǐng)導(dǎo)重視并帶頭執(zhí)行，你就成功了一半；如果領(lǐng)導(dǎo)不重視，那么你連一半的成功機會也沒有。”所以領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行很重要，在做計劃前先把領(lǐng)導(dǎo)說動，讓他做為你的后盾，你就有希望了。

　　2. 員工要理解

　　形成一個良好的管理氛圍也是很重要的，這工作需要大家的支持和理解。讓大家認可你所做的工作，并感覺值得去做。有一個“不值得定律”：你認為不值得做的事就不值得做好。所以要讓大家理解授權(quán)的好處：一是使執(zhí)行者了解其工作內(nèi)容。二是提升工作欲望。

　　3. 填制書面的分工和授權(quán)書

我做了個表供大家參考：

工作內(nèi)容 (分工)	授權(quán)級別（在對應(yīng)的工作內(nèi)容處打勾）			直接上級
工作內(nèi)容 (分工)	做工作前先請示，得到批準再做	做工作前不用請示，做完后匯報	工作前不用請示，做完后不用匯報	直接上級

　　4. 填表和實施中應(yīng)注意的事項

　　1）確定授權(quán)的原則：如果團體人少，可以采取權(quán)力集中的原則，減少中間環(huán)節(jié)，使指令更加有效。如果人員較多，則中間管理層多，可采取權(quán)力分散的原則，并進行充分授權(quán)。

　　2)上下級溝通：上級要了解下級的工作能力及工作范圍，經(jīng)過上下級的充分溝通，把工作內(nèi)容和權(quán)力范圍進行明確。

　　3）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則：一個下級只能有一個直接上級。根據(jù)統(tǒng)一指揮原則，如果兩個領(lǐng)導(dǎo)同時對同一個人或一件事行使他們的權(quán)力，就會產(chǎn)生混亂。員工只能向他的直接上級請示匯報工作，不能越級。反之亦然，上級只能指揮他的直接下級，不能越級安排工作。

　　4）最好能將此表張貼于該員工的辦公桌前，時常會看到，有哪些工作沒有做，起到提醒作用。