在快速消費(fèi)品行業(yè)代理商是和經(jīng)銷商截然不同的概念，代理是代企業(yè)打理生意，充當(dāng)產(chǎn)品的營(yíng)銷組織與力量，由生產(chǎn)企業(yè)提供產(chǎn)品、品牌、等一切營(yíng)銷后臺(tái)支持與資源配備，代理商利用自身的資源優(yōu)勢(shì)在約定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行前臺(tái)營(yíng)銷運(yùn)作的企業(yè)團(tuán)體或個(gè)人。代理商在某種意義上說(shuō)不是買斷企業(yè)的產(chǎn)品，而是廠家給予區(qū)域市場(chǎng)的一種經(jīng)營(yíng)行為，品牌的所有權(quán)屬于廠家，而不是商家。他們同樣不是自己用產(chǎn)品，而是代企業(yè)轉(zhuǎn)手賣出去。所以“代理商”，一般是企業(yè)指，賺取企業(yè)代理營(yíng)銷傭金與自身投資回報(bào)的商業(yè)單位。
某種意義上說(shuō)，代理商應(yīng)該更注重于渠道與銷售環(huán)境的2P建設(shè)，這才是代理商真正的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)橹挥芯毦土俗陨淼膬?nèi)功才能爭(zhēng)取到更好的產(chǎn)品代理、更優(yōu)惠的價(jià)格結(jié)算，才能整合出更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的4P組合。也只有競(jìng)爭(zhēng)力全面強(qiáng)大的時(shí)候才有資源去滿足各方的需求、也能滿足渠道暢通與便利、才能更有效的控制成本、與渠道成員的溝通也才更加有效。
現(xiàn)在的代理商很多不缺資金、不缺車輛、甚至不缺戰(zhàn)術(shù)上的營(yíng)銷人才，但對(duì)區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃卻不夠清晰，在廠家與下游渠道擠壓中苦苦支撐，在KA銷售管理中缺乏方法，在網(wǎng)絡(luò)拓展中缺乏話語(yǔ)權(quán)得不到有效支持與配合。導(dǎo)致一時(shí)摒棄代理商之聲在業(yè)內(nèi)塵囂喧泄，各品牌廠家渠道扁平化、操作精細(xì)化。但以九鑫為代表的代理商再一次用事實(shí)證明廠家不是萬(wàn)能的，代理商同樣可以在營(yíng)銷層面上做的更專業(yè)，這里僅就某省級(jí)代理的品牌推廣與網(wǎng)絡(luò)拓展實(shí)例做一分析，管中窺豹，可見(jiàn)一斑，希望對(duì)各代理商朋友的市場(chǎng)操作有所啟示。
背景：
某省日化代理商A，年銷售約千萬(wàn)，主要經(jīng)營(yíng)終端品種，以經(jīng)銷為主、市場(chǎng)操作主要依靠廠方人員，主要以大賣場(chǎng)銷售為主，有一定二級(jí)市場(chǎng)同類客戶資源。因終端與廠家雙向壓榨，利潤(rùn)逐漸微薄、考慮企業(yè)跨越式、多元化發(fā)展需要決定營(yíng)銷突圍引進(jìn)區(qū)域大包銷售品種，深入拓展渠道、完善網(wǎng)絡(luò)、建設(shè)隊(duì)伍、開(kāi)始區(qū)域全面覆蓋銷售。
某廠家國(guó)內(nèi)日化生產(chǎn)廠家B，主要生產(chǎn)銷售洗發(fā)類產(chǎn)品，以終端操作為主，市場(chǎng)銷售行為主要依靠直營(yíng)終端，經(jīng)銷客戶主要解決企業(yè)的物流、資金、經(jīng)營(yíng)掛靠等問(wèn)題。因渠道成員提供幫助有限，KA賣場(chǎng)費(fèi)用一路高漲，企業(yè)整體費(fèi)用比居高不下。為拓寬銷售渠道實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)，決定開(kāi)發(fā)底價(jià)制流通品種品牌C進(jìn)行推廣以加強(qiáng)和渠道的合作。
合作關(guān)系建立與初步規(guī)劃：
A經(jīng)銷商就這樣和B廠家就C品牌的合作達(dá)成一致，由B廠家提供產(chǎn)品、品牌全國(guó)市場(chǎng)整體規(guī)劃等宏觀支持和后臺(tái)保證；由A經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)拓展與整體銷售與前臺(tái)營(yíng)銷策劃，C品牌定位為植物類除菌洗發(fā)家用護(hù)理產(chǎn)品。
A經(jīng)銷商為了更快的進(jìn)行市場(chǎng)滲透在B廠家的合作下舉行了全省分銷商招商，首批招商70萬(wàn)，開(kāi)發(fā)全省合作客戶九名，覆蓋地區(qū)達(dá)50%，主要也是底價(jià)制。各地經(jīng)銷商各自為政，事實(shí)證明有些資源不是每個(gè)代理商都能做好本區(qū)域銷售規(guī)劃與管理的，大部分經(jīng)銷商并不能很好的將價(jià)格轉(zhuǎn)化為資源并合理利用，市場(chǎng)反響平平，各地經(jīng)銷商出庫(kù)緩慢，就在這時(shí)卻有一個(gè)三級(jí)市場(chǎng)反應(yīng)強(qiáng)烈，月度銷售回款達(dá)10萬(wàn)元，而這只是一個(gè)小小的三級(jí)市場(chǎng)，而其它地區(qū)的客戶銷售回款全面低于2萬(wàn)，而后對(duì)整體市場(chǎng)有產(chǎn)生了怎樣的深刻影響，筆者作為全程操作的核心組織與參與者就這一過(guò)程給于描敘與分析：
