管理戰(zhàn)略悖論

在商業(yè)活動中，為了成功，企業(yè)必須采取行動，但是，這些行動可能在造就企業(yè)輝煌的同時，也為其失敗埋下了隱患。因為絕大多數(shù)的企業(yè)戰(zhàn)略都是建立在對未來的特定信念基礎之上的。但未來是極其難以預見的，而突破性成功往往需要戰(zhàn)略執(zhí)行始終相隨，而這又恰恰導致該戰(zhàn)略無法隨未來變化而及時變化。其結果必然導致戰(zhàn)略的悖論：具有最大成功可能性的戰(zhàn)略同時也具有最大的失敗可能性。對于這一悖論的解決需要一個關于戰(zhàn)略和不確定性的新思維。

戰(zhàn)略的悖論

有這樣一個令人費解的事實：與僅僅是設法維系生存的企業(yè)相比，那些成功的企業(yè)反而和失敗的企業(yè)具有更多的共性。實際上，正是這些特性，在造就企業(yè)輝煌的同時，也為其失敗埋下了隱患。事實表明，成功的對立面并非失敗，而是平庸。

有些戰(zhàn)略幾近完美，唯一的瑕疵就是它們的結果是失敗的。索尼的Betamax卡帶式錄像機（VCR）及其迷你光碟音樂播放器（MiniDisc）就是如此，索尼在如何制定成功的戰(zhàn)略方面從未出過錯。它了解顧客的需求，確定潛在的細分市場，開發(fā)尖端產品，執(zhí)行過程完美無缺，并密切關注其競爭對手的舉動。在這兩個案例中，索尼都遭遇了挫折。索尼的失敗并不是因為錯誤的戰(zhàn)略，恰恰是因為偉大的戰(zhàn)略再加上糟糕的運氣。戰(zhàn)略可以最大化一個企業(yè)成功的可能性，也可以最大化其失敗的可能性。

戰(zhàn)略悖論源于承諾和不確定性之間的沖突。最成功的戰(zhàn)略基于當前所做出的與未來環(huán)境變化相適應的承諾。但是沒人知道未來環(huán)境會怎樣，因為未來不可預測。一旦企業(yè)做出錯誤的預測和承諾，就不可能再修改。能夠隨意更改的承諾就不是承諾了。這樣一來，結果就變成，成功常常只是因為做出了被結果驗證為正確的承諾（好運氣），而失敗的戰(zhàn)略盡管與成功的戰(zhàn)略有很多相似之處，卻是基于被結果驗證為錯誤的承諾基礎上（壞運氣）。換而言之，戰(zhàn)略悖論就是盡管面臨周圍極大的不確定性，但仍需要對戰(zhàn)略做出確定的承諾。這也被稱為戰(zhàn)略性不確定。

戰(zhàn)略悖論不僅是一種理論上的可能性，而且是一種常見現(xiàn)象。通過對數(shù)千家公司競爭戰(zhàn)略的分析表明，越是采取承諾強化型戰(zhàn)略（commitment intensive strategy）的組織越能產生較高的收益，但與此同時，這些公司的倒閉概率也相應增高。

一個組織越是追求極端利潤，它就越是必須使自己與眾不同，更要必須面對可能導致成功也可能導致失敗的戰(zhàn)略不確定性，進而做出戰(zhàn)略承諾。當組織制定戰(zhàn)略時，正是戰(zhàn)略不確定性使風險和收益保持了平衡。高收益同時意味著高死亡率，這就是戰(zhàn)略悖論的精髓。

適應能力的局限性

我們先來看當發(fā)生快速變化時的情形。以自然界6500萬年前白堊紀大滅絕的環(huán)境突變?yōu)槔捎诨坌亲矒舾淖兞巳颦h(huán)境，由此改變了地球上的每一個生態(tài)系統(tǒng)。在商業(yè)領域，也會有類似的“環(huán)境突變”。比如2001年由于“技術泡沫”破滅而引發(fā)的電信設備市場崩潰，導致朗訊、北電網(wǎng)絡等大量的電信設備公司裁員或破產。而思科和德州儀器等較好地經(jīng)受住了這次風暴，并不是由于它們更快地適應了變化，改變了戰(zhàn)略，而是由于他們恰好有某項業(yè)務滿足了新的市場環(huán)境。

正如克里斯坦森在其《創(chuàng)新者的窘境》一書中所指出的，當某個行業(yè)特有的技術進步能夠滿足另一個行業(yè)的客戶時，行業(yè)之間就會發(fā)生碰撞。如果一個行業(yè)的參與者為滿足環(huán)境所精通的技術對新興競爭對手形成了結構優(yōu)勢，破壞就會發(fā)生。每一次破壞都會催生出一批新的市場既有企業(yè)，反過來后來者又以幾乎同樣的方式被破壞。并不能將破壞者的成功歸因于高超的靈活性適應性，每個行業(yè)的領先公司都具有高度的適應性，能夠應對快速激烈的變化。而一旦兩個行業(yè)發(fā)生碰撞，成敗不是由誰能更好地適應決定的，幸存者只是碰巧滿足了當前需求而已。

與產生破壞性創(chuàng)新的快速變化相比，緩慢變化促使組織適應周圍環(huán)境的漸進式變化，并且由于這些漸進的適應方式，公司常常無法察覺到更徹底變革的必要性。汽車行業(yè)應對當前石油危機的方式也許就受到這種異常緩慢變化的影響。隨著油價逐漸攀升，汽車制造商通過大幅度提高燃油使用效能、制造混合動力電動機等延長內燃機壽命的方式來加以應對。但是，由于環(huán)保原因需要限制碳的排放量，或者整體經(jīng)濟增長未能抵消油價上漲的負面效應，內燃機總有一天必須被拋棄。如果那天一旦到來，一直在利用自身適應能力的公司將遠遠落后于那些已經(jīng)開始積極主動探索替代型技術的公司，這些技術旨在替代而不僅僅是延展這種已有百年歷史的技術。

實際上，多數(shù)競爭環(huán)境都具有這樣的特征：多種變化速率，產生組織無法完成的任務，該任務要求組織在同一時間以不同的速度變化，以同時應對快慢變化。結果，適應性無法解決甚至減輕戰(zhàn)略悖論問題。

無法預測的未來

悖論的前半部分是承諾：即使承諾被證明是錯誤的，公司也不能對其進行修改。反過來，我們能否對未來做出足夠準確的預測，事先做出準確連貫的承諾，從而避免悖論呢？　　

有人預測，通過對過去現(xiàn)在進行分析，他們能發(fā)現(xiàn)并說明最終決定未來的趨勢，因為總有人做出成功的預測。然而這種觀點是錯誤的，原因有三：首先，誰都不能理直氣壯地宣稱對未來有非凡的預測能力，可以不斷做出正確的戰(zhàn)略承諾。既然我們無法知曉什么人會做出正確預測，或者能正確預測出什么事情，那么事后證明預測是準確的也是徒勞的。

其次，從當前的角度來看，預測未來就是描述每一個可能發(fā)生的事件及其發(fā)生的概率。遺憾的是，我們將無法對未來基于概率的描述與當前真實的概率進行比較。例如，如果我說明天降雨的概率是10%，那么明天降雨與否都不能說明我預測的準確性，不管是否降雨都符合10%的降雨概率。

在豐田公司的成長歷史中，這種隨機性的作用清晰可見。20世紀70年代中期的石油危機作為一場外部沖擊使得北美市場對小型節(jié)能汽車的需求猛增。而豐田生產的正是這種汽車，許多原本不會購買豐田汽車的顧客也因此第一次購買了豐田汽車。在某種意義上，石油危機正是豐田所需要的并使其得以進入美國主流汽車市場的幸運突破。

為何豐田比諸如福特、克萊斯勒等其他汽車企業(yè)的定位更準確，甚至搶在了通用前面？難道豐田具有極具天賦的預見力和適應性，使它比其他企業(yè)先知先覺嗎？那幾乎是不可能的。在豐田的故鄉(xiāng)日本，汽油一直以來就比美國的貴，減小汽車體積一直就是企業(yè)的首要目標。這些具有日本特色的市場“初始條件”可以歸結為地理、政治、文化這些擁有幾百年積淀的特質。20世紀50年代，豐田似乎并沒有模仿通用的戰(zhàn)略，在預見石油危機后也沒有改變策略，也沒有在遭到禁運時調整戰(zhàn)略。相反，迫于國內市場壓力，豐田自成立之日就一直致力于一個戰(zhàn)略（小型、節(jié)能、便宜的轎車），這一戰(zhàn)略使豐田由于難以預見的原因最終適應了北美市場。沒有好運氣，或者甚至是伴隨著厄運，再好的準備都是錯誤的準備。因此，在解決戰(zhàn)略悖論的問題上，預測甚至并不如適應性來得有力。

戰(zhàn)略悖論的解決方案

戰(zhàn)略悖論是在企業(yè)不可能知道哪些是正確承諾的情況下嘗試做出正確承諾所產生的必然結果，也就是承諾和戰(zhàn)略不確定性相互沖突的結果。解決方法在于對承諾和戰(zhàn)略不確定性的分工管理，一些部門負責履行已做出的承諾，另一些則負責降低風險，捕捉機遇。

這一分工的基礎是傳統(tǒng)的組織層級。運行良好的等級制度在不同層級之間有明確的分工，這一分工是根據(jù)檢驗當前決策正確與否所需的時間來劃分的。CEO思考長遠規(guī)劃，部門經(jīng)理（特別是運營部門）考慮中期規(guī)劃，而最前線的執(zhí)行部門則負責提供產品。

戰(zhàn)略不確定性隨著規(guī)劃的時間跨度增大而不斷增大。當進行長遠規(guī)劃時，戰(zhàn)略不確定性非常明顯。由于肩負著長遠規(guī)劃，高層管理者應關注于對戰(zhàn)略不確定性的管理；而低層管理者，由于負責短期規(guī)劃，則應著眼于履行已做出的承諾。這一新型組織原則被稱為“必然存在的不確定性”，因為組織中每個層級都由它與管理戰(zhàn)略不確定性的關系來決定。

對于不確定性和承諾的分開管理其意義深遠，遠非表面所見。首先，高層管理者不應該關注短期的結果，這條信念被廣泛認同卻又屢遭違背，而“必然存在的不確定性”正是為這條信念奠定了基礎。在戰(zhàn)略層面，很少能做些什么來改善本季度的現(xiàn)金流，而且任何被迫經(jīng)常干預當前財務狀況的CEO都不太可能有足夠的精力去關注戰(zhàn)略。

清晰界定戰(zhàn)略不確定性，并要求高層管理者參與其中，這完全不同于許多公司已有的自下而上的風險管理程序。許多既有的風險管理實踐都著眼于重要短期的不確定性，如供應鏈、公司聲譽等，卻忽視了公司對錯誤戰(zhàn)略做出承諾所帶來的風險及其應對措施。