前面的文章我有提到過：“顧問走了之后，數(shù)據(jù)怎么辦”的問題，從而引發(fā)了對于DRP項目的外部顧問撤走了之后，企業(yè)如何做數(shù)據(jù)治理的討論（《管理手記：DRP項目中的數(shù)據(jù)治理》，http://tech.it168.com/m/p/2007-07-18/200707180903562.shtml） 。今天要討論的還是老話題：“顧問走了之后，應該怎么辦？”，但這個話題的側重點不在于數(shù)據(jù)，而在于IT部門應該如何配置DRP的支持小組上。這個“怎么辦”，是來說IT經(jīng)理在人員配置上應該怎么辦。
這件事情的討論起緣于上次和老卓的一次討論。
老卓是浙江某著名合資企業(yè)的IT經(jīng)理，公司的DRP系統(tǒng)上線已經(jīng)完成了有一段時間了，外部顧問基本上已經(jīng)撤出，現(xiàn)在就要老卓來組織人馬對這套系統(tǒng)進行維護了，但軟件實施方在實施結束前，并未對老卓的DRP系統(tǒng)支持小組如何配置提出建議。當然，從另一個角度上來說，軟件供應商可能只對軟件產(chǎn)品比較了解，但對于軟件系統(tǒng)運營和維護可能也沒有太多經(jīng)驗，所以想要提出比較好的解決方案也就比較難了。
那么，我們在和老卓討論時就想：是否可以試著提出一個方案，或者是有一個配置參考讓IT經(jīng)理能夠在做人員配置可以參照。照著這個思路，我試著把原來自己部門里的人員配置作為原始框架，再向同行的幾個朋友討論了一下，對DRP系統(tǒng)支持小組的人員配置進行了如下整理。
對于DRP小組的人員配置，我覺的需要從以下幾個角度來考慮。
一、 IT部門人員配置的參考理論基礎：IT服務管理
從IT服務生命周期上來看，從軟件的分析、設計、開發(fā)、實施上是屬于IT系統(tǒng)開發(fā)的范疇，此時，主要使用CMM、IT項目管理等理論及方法對IT系統(tǒng)開發(fā)進行管理。
而從項目實施后期，就進入到了軟件項目的運營維護直到報廢結束IT系統(tǒng)的生命為止，此時IT系統(tǒng)運營維護在很長一段時間內(nèi)是缺乏相關的IT服務管理方法論的，直到20世紀80年代后期，ITIL(IT Infrastructure Library，信息技術基礎設施庫)由英國計算機和電信中心 CCTA(2001年4月并入英國政府商務辦公室OGC)提出，在英國開始應用。21世紀初，ITIL引入中國，中國IT服務管理也開始與國際接軌，并有了相應的理論基礎。
ITIL由于是一個靈活的配置參考模型，因此，我們在做DRP項目支持小組的人員配置時，就可以以ITIL的模型為參考來做。
ITIL主要包括如下幾個功能模塊：
1、 IT服務管理實施規(guī)劃：為客戶如何確立遠景目標，如何分析現(xiàn)狀、確定合理目標并進行差距分析和如何實施活動的優(yōu)先級，以及如何對實施的流程進行評審，提供了全面指導。
2、 ICT基礎架構管理：確保提供一個穩(wěn)定可靠的IT基礎架構，以支持業(yè)務運營。
3、 應用管理：協(xié)調IT服務管理與應用系統(tǒng)的開發(fā)、測試和部署的關系，使它們一致的服務于客戶的業(yè)務運營。
4、 安全管理：保護IT基礎架構，對其采取合適的保護措施，使其免受未經(jīng)授權的使用。
5、 服務管理：ITIL的核心內(nèi)容，共分為10個管理流程及1項管理職能，被劃分為兩組：服務提供和服務支持；服務管理也是我們做項目小組配置的基礎。
由于ITIL是一個復雜的模型，因文章所限，所以不能展開論述，如果您對ITIL感興趣的話，可以通過ITIL組織的網(wǎng)站了解更多內(nèi)容。
二、 企業(yè)規(guī)模及組織架構
要做DRP系統(tǒng)支持小組的人員配置之前，首先應該對企業(yè)的狀況有一個深入的了解，那么我們應該先去了解企業(yè)的如下信息：
1、 企業(yè)現(xiàn)有的組織架構及DRP系統(tǒng)的覆蓋部門：在這里我們可以用一個組織架構圖來表示，了解這方面的信息是想讓IT經(jīng)理或企業(yè)高層清楚地認識到，DRP系統(tǒng)應用的好壞，是直接影響這些業(yè)務部門的工作效率的，而如果這些核心業(yè)務部門的工作效率受到影響，公司的經(jīng)營就不可避免地會受到影響，從而加強公司高層對DRP系統(tǒng)重要性的認識。
圖表 2
2、 DRP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的節(jié)點數(shù)，最近6個月的節(jié)點增長數(shù)：了解這個問題主要是為了對你做人員配置時，要考慮到人員招聘與培訓是要有一定的周期的，而培訓一個合格的支持人員，應該需要至少兩個月時間，如你現(xiàn)在已經(jīng)有了100個節(jié)點，是由1名支持人員來維護。那么，當你未來6個月會增加到300個節(jié)點的時候，你就要考慮在什么時間向公司提出增加人員配置的申請合適，使得公司不會因為提前招聘而員工的工作量不足，又不會出現(xiàn)因為人員沒有到位而終端的服務請求頻繁得不到及時響應，導致IT部門的服務質量下降的問題了。
3、 IT部門現(xiàn)有的人員配置情況，包括是否有DRP運維經(jīng)驗的員工數(shù)；由于DRP系統(tǒng)的運營與維護是一項較為細致且復雜的工作。因此，如果你現(xiàn)有的員工比較有經(jīng)驗，那么接下來做相關的運維工作會容易很多，如果你的員工都是新手，那么，IT經(jīng)理就要考慮是否向軟件廠商申請培訓支持了。
圖表 3
4、 企業(yè)現(xiàn)有的分公司數(shù)量，DRP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋的分公司有哪些，未來6個月將要覆蓋的分公司有哪些，分公司的規(guī)模有多大，IT支持人員是否有必要常駐分公司，常駐的人員將采用當?shù)卣衅?，總部培訓的模式，還是由總部外派？支持人員是接受IT經(jīng)理的異地管理還是分公司的本地管理？
5、 企業(yè)現(xiàn)有的代理商數(shù)量，DRP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋的代理商有哪些；企業(yè)現(xiàn)有的直營店數(shù)量，DRP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋的直營店有哪些；考慮上述這兩個問題，也主要是評估工作量及人員的準備情況。
三、 支持小組的配置參考
1、 確定人員分工模式：人員分工基本上有兩個思路，一是按ITIL的參考，按流程來劃分，如劃分為幫助臺(Help Desk)、支持小組、安全小組、架構小組，等等，這樣的劃分方法可以不只是在DRP項目中使用，而是使公司的所有服務請求都在這個分工模式中得到響應。還有另一個思路是，為了DRP項目專門設立DRP項目的支撐小組，從DRP項目后期維護的工作主要職責來劃分，可以劃分為數(shù)據(jù)組、培訓組、支持組三個小組。
從目前我所接觸的企業(yè)來看，人員的崗位及職責劃分還是基于部門的，而沒有達到甚至流程或者是運營的層次，包括公司的考核機制也是按部門進行考核，因此，我在這里也采用了更為實際的方法就是按DRP項目的職責來劃分人員分工。
人員分工可參照下圖：
圖表 4
2、 確定DRP支持小組的崗位成員：從上圖可以看到，我把DRP支持小組主要分成三組：
•數(shù)據(jù)組——主要面對業(yè)務部門，負責DRP系統(tǒng)的基礎配置管理，人員及權限管理、商品資料管理、數(shù)據(jù)準確性和及時性管理，業(yè)務部門數(shù)據(jù)分析需求整理及報表定制。
•培訓組——主要針對新開專賣店(柜)的DRP系統(tǒng)培訓，還有針對內(nèi)部新員工的入職DRP系統(tǒng)培訓，培訓督導部門的督導使之能夠協(xié)助在各專賣店進行DRP系統(tǒng)培訓，DRP系統(tǒng)新功能的課程編制等。
•支持組——軟件的應用疑難問題解決，設備故障，網(wǎng)絡故障的反饋與服務，二次開發(fā)需求整理及與軟件供應商的開發(fā)需求跟進，數(shù)據(jù)庫定時備份等工作。
同時各個小組將由不同角色的崗位成員組成，各個崗位又涉及到具體的職位描述、工作流程與績效考核，在此由于篇幅原因，就不展開論述，只對數(shù)據(jù)管理員的職位描述進行說明如下：
a) 系統(tǒng)檔案類數(shù)據(jù)維護，包括：商品檔案管理（商品信息維護、商品國際碼生成）、價格管理（公司采購價格、分銷價格及零售價格維護）、組織人員管理（代理商、門店、供應商、制造商及人員等的維護）、權限管理（對崗位人員及各代理商合理控制、分配權限）。
b) ERP軟件資源管理：系統(tǒng)獨立門店、脫機門店的控制；門店實施情況整理；軟件使用授權號的索取、發(fā)放；軟件站點使用信息的登記。
c) 月底公司及辦事處的數(shù)據(jù)核對：核對系統(tǒng)是否存在異常數(shù)據(jù)；為核對好的組織做成本核算、結轉。
d) 業(yè)務部門ERP系統(tǒng)使用問題解決：軟件功能操作指導；錯誤單據(jù)處理；協(xié)助收集ERP使用的意見及建議。
e) 處理本部門內(nèi)需要在ERP中操作的各類事務：協(xié)助與ERP相關設備的采購、發(fā)貨及收貨跟蹤。
f) IT服務臺的相關職責：接受客戶的服務請求(電話、郵件、傳真)；記錄并跟蹤事故和客戶的意見；及時通知客戶其請求的當前狀態(tài)和最新進展；初步評估客戶的請求，盡力解決它們或者將其安排給有關人員解決；對客戶請求從提出直至驗證和終止的整個過程進行管理；協(xié)調二線支持人員和第三方支持小組；提供管理方面的信息和建議以改進服務績效。
3、 確定DRP支持小組的人數(shù)：從上圖來看，DRP項目支持小組的人員配置會比較多，其實這只是進行細分之后的一個崗位配備，由于很多企業(yè)一個DRP支持小組可能只是一個人，那么就沒有分工的說法，一個人全部包攬下來；可以根據(jù)具體的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，DRP系統(tǒng)的應用深度，DRP支持小組配備計劃來確定人數(shù)。而在此之前討論的DRP項目經(jīng)驗的IT人員此時就可以成為支持小組的骨干人員，可以充分利用他們的經(jīng)驗，讓他們有機會去帶領新員工一起開展工作，達到“以老帶新”形成IT人員的梯隊。
四、 支持小組在DRP項目的切入
DRP項目在最早的規(guī)劃階段，就可以將DRP支持小組的配置引進來，在做項目規(guī)劃的時候，就需要將前面討論的幾個方面作為規(guī)劃的一部分，這樣的話，不至于在DRP項目實施結束之后，IT主管再向公司領導提出因為DRP系統(tǒng)項目上線，需要增加人手來進行管理與維護，使的公司領導覺的DRP系統(tǒng)的人力資源投入會過大。
當然，還有的IT主管，因為擔心如果將支持小組的配置做到前期規(guī)劃中，公司高層會覺的DRP項目的成本過高，而導致項目無法上線。其實這個擔心的理由是存在的，特別是在公司規(guī)模不是太大的企業(yè)，公司高層對于DRP系統(tǒng)的還停留在買一個軟件，而并沒有一個整體的概念，這個時候如果IT主管不做一些引導，那系統(tǒng)到了運維階段，能夠用到什么樣的程度還真的是難說了。
還有一個重要的問題是：如果不在規(guī)劃階段做好支持小組的配置，那么在支持小組人員沒有到位的情況下啟動DRP項目，對于支持人員的前期知識儲備，提前進入項目，參與項目實施，DRP軟件商的知識傳遞，業(yè)務部門需求理解，軟件實施方法等都會存在不利的影響。
所以，DRP支持小組應該是DRP項目規(guī)劃的一部分，從啟動DRP項目那一天起支持小組就應該開始運作，并一直小掌控了DRP項目的整個生命周期。
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