用友軟件股份有限公司助理總裁 唐肖魯

　　用友在中國集團化企業(yè)管理信息化方面的積累

　　今年是NC高端業(yè)務(wù)線發(fā)展10周年的重要年度，用友公司作為亞太地區(qū)最大的管理軟件供應(yīng)商，已成功為中國的集團企業(yè)量身定制了不同的企業(yè)管理信息化解決方案，用友NC已在2000家集團企業(yè)獲得成功應(yīng)用，目前已形成了38個領(lǐng)域和行業(yè)解決方案。如此多的客戶不僅為用友公司帶來了豐厚的收入，同時也為用友獲得了更多的管理經(jīng)驗和管理實踐的積累。對用友NC產(chǎn)品的發(fā)展起到了很大的作用。

　　從98年國務(wù)院開始下文成立集團企業(yè)開始，到了今天也正好十年的時間，中國的集團企業(yè)管理的發(fā)展，基本上有三個大的階段，第一個階段是成長期，通過營銷、生產(chǎn)、服務(wù)模式的創(chuàng)新擴張規(guī)模。此時企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理是放在第二位了。

　　當(dāng)企業(yè)提出強調(diào)經(jīng)濟業(yè)務(wù)完整、準(zhǔn)確、具有清晰的核算與報告，以及營銷體系的統(tǒng)一管控，生產(chǎn)計劃的合理安排時，則進入第二個階段，成熟期。企業(yè)經(jīng)營管理的核心目標(biāo)這個時候變成了企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。管理組織，管理模式，產(chǎn)品、技術(shù)、市場和品牌創(chuàng)新成為企業(yè)創(chuàng)新的重點。企業(yè)開始考慮計劃預(yù)算管理、資金統(tǒng)管、成本費用控制、集中采購和生產(chǎn)管理流程與工藝流程。等進入第三個階段則要優(yōu)先考慮風(fēng)險控制。這個時候企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，核心重點進一步升級到制度文化，考評與績效模式的創(chuàng)新，而企業(yè)的內(nèi)部管理進一步加強，包括了它的整個的業(yè)績與考核評價體系的優(yōu)化，企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)化和穩(wěn)定，企業(yè)的決策流程的優(yōu)化。同時借助于信息系統(tǒng)，全線業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控。這個階段，我們稱為穩(wěn)定期。

　　從管理模式上來看，中國的集團企業(yè)多采用業(yè)務(wù)經(jīng)營型和戰(zhàn)略管控型。用友NC從3.0版本以后，進一步地向各個行業(yè)的縱深開始發(fā)展，細化到行業(yè)，做出各個行業(yè)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。今年我們的核心設(shè)計思想進一步升級，變?yōu)槿脑O(shè)計思想。

　　中國集團化企業(yè)和國際先進企業(yè)在管理上的差距

　　中國的集團化企業(yè)和世界上的先進企業(yè)相比，差距很明顯，而要實現(xiàn)全球化集團管控，就要找出差距，彌補差距，才能進一步加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　下圖是關(guān)鍵指標(biāo)的對比

　　之所以產(chǎn)生這些指標(biāo)差距，原因之一就是管理手段落后，管控力度太小。接下來重點分析下來它包括幾個方面：

　　第一：配合戰(zhàn)略落實的資源部署不到位造成資源浪費。關(guān)于這點，我建議進一步加強企業(yè)的運算管理。

　　第二：配合戰(zhàn)略落實的責(zé)任落實不清晰，結(jié)果導(dǎo)致降低資源效率。要進一步加強我們的考核評價體系、考核評價機制，就要考評體系。

　　第三：管理模式、制度落實難，監(jiān)控難，必然使企業(yè)的風(fēng)險增大，所以說強調(diào)要進一步加強內(nèi)控。

　　第四：資金分散、采購分散、資產(chǎn)分散，業(yè)務(wù)協(xié)同緊密度差導(dǎo)致資金使用成本、采購成本提高，資產(chǎn)設(shè)備使用率降低，而降低了集團規(guī)模效益。這就需要通過資金集中管理、集中采購管理，統(tǒng)一資產(chǎn)管理來加強集中管理。

　　最后是基本檔案、信息標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)流程不一致，基礎(chǔ)管理薄弱，造成業(yè)務(wù)復(fù)制、管理復(fù)制難度大，管理成本高，這就需要建立統(tǒng)一的信息化平臺，借助信息化，完善基礎(chǔ)管理。

　　這些方面實際上也是我們產(chǎn)品設(shè)計和解決方案設(shè)計的核心重點。

　　用友集團管控信息化解決方案

　　用友集團管控的方案一直到5.0版本的核心都是幫助集團企業(yè)建立一個內(nèi)部管理的平臺，在這個平臺上構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)，從頂層配合戰(zhàn)略落實，到各個業(yè)務(wù)的運作，這個過程中消耗的是人財物三大資源。從5.01版本開始，增加二次開發(fā)平臺，結(jié)合企業(yè)管理的需求，形成個性化的開發(fā)。到了SOA時，它的核心則是通過運用集成平臺，把包括第三方的整個系統(tǒng)集成到一起，通過企業(yè)的頁面進行權(quán)限識別集成，而進一步使整個業(yè)務(wù)集成，構(gòu)成完整的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)需要進一步地和外部企業(yè)打交道再做了一個P-B2B模式，它包含企業(yè)和客戶的業(yè)務(wù)協(xié)同，和客戶的結(jié)算對帳，以及和供應(yīng)商的協(xié)同業(yè)務(wù)，和供應(yīng)商的結(jié)算和對帳。

　　用友NC集團管控解決方案架構(gòu)圖

　　從整個集團管控的角度，我們有個總結(jié)，三管一考核，三管叫做管人、管錢、管資產(chǎn)，即管集團化的財務(wù)管理，資產(chǎn)管理，人力資源管理，考核就是業(yè)績考核，是一些關(guān)鍵指標(biāo)的業(yè)績考核。財務(wù)管理分為四層，第一層是財務(wù)管理的基礎(chǔ)，要求內(nèi)部控制、多會計準(zhǔn)則，語言以及不同的審計，與國際結(jié)算模式。

　　財務(wù)和傳統(tǒng)的財務(wù)會計的區(qū)別在于：第一它更加強調(diào)一致性和可比性，第二還有一個內(nèi)部控制和不同審計要求降下來。信息化的核心議題是資金集中管理，資產(chǎn)管理的系統(tǒng)現(xiàn)在社會上很多，但是他們基本上都同設(shè)備管理的角度去考慮問題了，人力資源管理如上圖所示也分了四個層次這些最后可以形成多種報告，包括會計報告，財務(wù)分析報告，資產(chǎn)管理報告，人事管理報表，然后才能進一步支撐整個的業(yè)績管理和決策支持。

　　預(yù)算管理定位在三個方面：一是配合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實資源配置工具，二是它是看各個資源掌控部門是否合理使用資源的一個管理工具，各個資源的掌控的責(zé)任部門是否按照資源配置要求，去使用手中資源的一個監(jiān)控工具。第三，它可以為評價各個資源掌控部門，使用資源效果進行評價的一個評價標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)桿工具。

　　企業(yè)想借助信息化系統(tǒng)，建立起一套完整的預(yù)算管理體系，最關(guān)鍵的六個方面，第一個是預(yù)算模式的選擇第二是相關(guān)的管理組織體系和你的責(zé)任組織體系必須清晰，第三是相關(guān)的管理制度，特別是預(yù)算管理的責(zé)任制度和報告制度必須清晰，第四是企業(yè)的樣表體系必須清晰，五是預(yù)算管理的關(guān)鍵流程，最后是預(yù)算分析。

　　資金管理的兩種管理模式，分別為三算合一，和集中監(jiān)控，關(guān)鍵點是能夠?qū)崟r掌控到完整的現(xiàn)金流，維持資金流動的均衡性，防范資金風(fēng)險，降低資金的占用和使用成本。用GE的模式，充分利用商業(yè)銀行的金融服務(wù)，特別是對金融服務(wù)產(chǎn)品的組合使用，把資金占用大量地轉(zhuǎn)嫁給商業(yè)銀行。

　　法人帳戶透支、循環(huán)貸款等產(chǎn)品組合起來使用，它的效率可以很大。會計核算包括面向?qū)ν鈭蟾娴暮怂愫兔嫦蚬芾淼暮怂?，而法人組織結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)不一致，卻不能建立兩套核算體系。如何做才能使核算體系融合，形成不同的管理報告，這可以說也是傳統(tǒng)的財務(wù)軟件和現(xiàn)在軟件的重大差異。會計主體的設(shè)計可以是某一個法人主體，還可以是某一個考核主體。它的會計核算體系的建立，針對每個會計主體來說，可以按照不同的會計準(zhǔn)則建立不同的核算體系。在這個架構(gòu)下，如果一個會計主體按照三個會計準(zhǔn)則分別建立了三套核算體系，形成三套報告體系，會計數(shù)據(jù)也會隨之增加。我們可以通過產(chǎn)生會計數(shù)據(jù)的兩種方式來解決，一種方式是根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)讓系統(tǒng)自動產(chǎn)生會計數(shù)據(jù)，還有一種是通過人工的方式輸入會計數(shù)據(jù)。通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生會計數(shù)據(jù)，可以根據(jù)不同的會計準(zhǔn)則分別產(chǎn)生不同的會計數(shù)據(jù)。同時做手工輸入時，按照某一個會計準(zhǔn)則手工輸入一個會計數(shù)據(jù)，系統(tǒng)里再按照不同的準(zhǔn)則分別折算成其他的數(shù)據(jù)。

　　會計報表核心改動就是通過內(nèi)控和審計要求，在表上進行調(diào)整，對我們集團企業(yè)來說很重要的一點。

　　集中采購有4種模式。第一種模式是集中采購、統(tǒng)一收貨、集中結(jié)算，內(nèi)部調(diào)撥。這些模式比較少見，同一局部地區(qū)的大企業(yè)更多選擇第二種模式：集中采購、分散收貨、集中結(jié)算，內(nèi)部調(diào)撥。第三種模式是集中采購、分散收貨、分別結(jié)算，各自使用，最后一種統(tǒng)采合同控制的集中采購。這四種模式往往在一個集團企業(yè)當(dāng)中，可以按照不同的采購物資的分類，或者說把核心重要的這一類選一種模式，次要的再選用另外一種模式。

　　用友的資產(chǎn)管理解決方案和傳統(tǒng)的設(shè)備管理有兩個方面的差異，第一點它是站在整個集團的角度，從整體資產(chǎn)的配置計劃，到整個資產(chǎn)的使用狀態(tài)，每個資產(chǎn)設(shè)備處于什么使用狀態(tài)，同時呢，在全集團內(nèi)，資產(chǎn)的調(diào)撥和配置，還有一個區(qū)別是所有的設(shè)備、管理和維修保養(yǎng)服務(wù)在一個統(tǒng)一的平臺上進行運作。

　　既便是應(yīng)用基礎(chǔ)的財務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)的大量數(shù)據(jù)，也可以產(chǎn)生一些財務(wù)的基本分析數(shù)據(jù)，來反映企業(yè)財務(wù)狀況，從而進一步支持管理者的管理和決策。