鄒：我目前在某電子企業(yè)（以后簡稱F公司）擔(dān)任人力資源部經(jīng)理；已有2年時間；我的背景比較簡單，也比較特殊，加入F公司之前尚在管理學(xué)院攻讀管理學(xué)碩士學(xué)位，因為管理咨詢項目的業(yè)務(wù)往來和朋友介紹，加入了F公司。

　　我公司的目前情況是這樣的：整個行業(yè)處于快速發(fā)展階段，國內(nèi)的廠商主要的戰(zhàn)場并不在國內(nèi)，而是在國外，大家都在期望向研發(fā)型轉(zhuǎn)移，但都缺乏核心技術(shù)。主要的競爭對手實際是日本和歐美。我公司目前處于一個快速發(fā)展期，每年速度基本在50%以上，前三年甚至達到100%.總的來說，如果按照通常的定義：創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、穩(wěn)定、龐大（官僚）、變革、穩(wěn)定，這樣幾個階段來定義企業(yè)的階段，那么我們顯然是在發(fā)展階段。這也就決定了HR部門的所處階段，我們尚在創(chuàng)立和發(fā)展期。在我加入之前，只有人事部，沒有現(xiàn)代意義上的人力資源部，加入F公司之后，我們成立了人力資源部，并由我擔(dān)任HR經(jīng)理。此后，我們開始進行一系列的模塊建設(shè)。預(yù)計在今年年中完成各模塊搭建工作。

　　我們的模塊是這樣劃分的：崗位分析（包括技能模型、素質(zhì)模型、崗位等級、薪酬等級），招聘管理，薪酬管理，績效管理，培訓(xùn)管理，崗位調(diào)動管理，企業(yè)文化建設(shè)，信息化及知識管理。此外還有將要開始的大學(xué)計劃。

　　中人網(wǎng)：當(dāng)前的企業(yè)人力資源在人才結(jié)構(gòu)上大致是什么樣的狀況？

　　鄒：按學(xué)歷上分，本科及本科以上的約占10%，大專占10%，其他占80%.一共約1000人。

　　按年齡結(jié)構(gòu)上分，平均年齡23歲。按組織結(jié)構(gòu)上分，設(shè)計部（包括中試組）10%，其他間接部門30%，直接部門（即制造部門）60%，屬于比較典型的電子制造行業(yè)。但是，我們立志于培養(yǎng)自己的研發(fā)人才及工藝工程技術(shù)骨干。

　　中人網(wǎng)：根據(jù)目前所在產(chǎn)業(yè)與行業(yè)狀況以及企業(yè)處于當(dāng)前的快速發(fā)展階段和公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略來講，貴公司的人力資源管理的重點目前主要是什么？

　　鄒：HR部門管理重點是我們每次做部門年度規(guī)劃及半年度計劃的時候都會考慮的問題。目前我們是這樣考慮的。

　　先分析一下F公司的戰(zhàn)略環(huán)境：現(xiàn)有競爭對手：外部的市場競爭較為激烈，但行業(yè)前景不明，前端研發(fā)方向不明。

　　潛在進入行業(yè)者：存在較多進入者。

　　供應(yīng)商關(guān)系：供應(yīng)商的合作關(guān)系尚未形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，存在價格上升的可能。

　　客戶：高利潤客戶的開發(fā)尚在進行中，新老客戶的開發(fā)和合作進展較為穩(wěn)定。

　　政策環(huán)境：社會勞動力成本、社會法制環(huán)境、三資企業(yè)扶持政策都有趨緊可能，或已成為可能。

　　然后分析我們?nèi)肆Y源部門的戰(zhàn)略環(huán)境：同行業(yè)：超越同行業(yè)競爭對手的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，向日系看齊，并適時超越。

　　潛在進入者：與IT行業(yè)、電信行業(yè)開展人才競爭，制定人才引進策略。

　　供應(yīng)商及其他：供應(yīng)商對于公司來說是成本，人才對于人力資源部來說也是成本，我們要面對社會普遍的勞動力成本上漲環(huán)境，同時提高平均員工利潤率。此外，供應(yīng)商對于公司來說是原材料供應(yīng)者，高校和職業(yè)技術(shù)學(xué)校對于HR來說就是供應(yīng)商，所以，我們與高校、職校的合作將是未來的重點。

　　客戶：兩類客戶。首先，我們的人才就是我們的客戶，穩(wěn)定關(guān)鍵員工，提高關(guān)鍵員工的利潤率是我們重點。另一類，公司其他部門是我們的客戶，我們的HR管理流程優(yōu)化了，對他們的管理有效，也是我們的管理重點。

　　這里面我要說明幾點：首先我們的行業(yè)內(nèi)對于人才培養(yǎng)并沒有成熟，而我們的優(yōu)勢在于已經(jīng)有比較成熟的招聘和培養(yǎng)機制。

　　此外，供應(yīng)商這一方面，即人才成本和校園合作，我們的成本壓力很大，如何幫助員工快速成長，如何與校園開展雙贏的人才培養(yǎng)合作，同時控制培訓(xùn)成本，創(chuàng)造最大的發(fā)展空間和利潤空間，是我們的重點。

　　我們目前已經(jīng)有幾所合作院校，已經(jīng)開設(shè)以企業(yè)命名的大專班，同時與高校的技術(shù)合作也在洽談中。

　　最后，關(guān)于內(nèi)部客戶，如何優(yōu)化人力資源管理流程，如何將流程中體現(xiàn)的員工信息和工作知識記錄下來，是我們關(guān)注的重點。同時我們關(guān)注“非人力資源管理者的人力資源管理”，也就是目前行業(yè)中比較熱的，對于各部門人力資源管理水平的輔導(dǎo)和提升。

　　中人網(wǎng)：作為希望打造具有自主核心技術(shù)和產(chǎn)品的企業(yè)，依據(jù)企業(yè)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，作為人力資源管理部門，您們將在這個進程中擔(dān)負什么樣的角色，且有哪些具體的計劃、方針措施來保證企業(yè)“自主核心技術(shù)和產(chǎn)品”目標(biāo)的實現(xiàn)？您剛才談到了關(guān)鍵員工的穩(wěn)定問題，同時我們希望了解，對于關(guān)鍵和核心員工在您們企業(yè)里主要具體是指什么樣的崗位。

　　鄒：要回答這個問題，首先我們要定義自主核心技術(shù)和產(chǎn)品。真正意義上的自主核心技術(shù)在整個行業(yè)中都是很難獲得的，我想這只能使一個長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們分解到目前3-5年內(nèi)，實際上還是“品種緊跟、新型產(chǎn)品面世時間緊跟的策略”，緊跟的當(dāng)然是國外的領(lǐng)軍企業(yè)。在未來的5-10年內(nèi)，希望推出自己的核心技術(shù)產(chǎn)品。

　　所以，HR的計劃是這樣的：1、高端人才儲備。首先在高校里儲備。與研究生院開展合作，培養(yǎng)對產(chǎn)品熟悉的基礎(chǔ)研發(fā)人員，研發(fā)前端產(chǎn)品，即不急于面世的，有前瞻性的產(chǎn)品。其次在公司內(nèi)培養(yǎng)，從高校挖掘出的優(yōu)秀畢業(yè)生，在公司內(nèi)迅速培養(yǎng)成為工程師、主任工程師，這需要整個設(shè)計部門的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從組織結(jié)構(gòu)到任職資格的調(diào)整。打破以往培養(yǎng)一個硬件工程師需要5年甚至10年時間的行業(yè)慣例。

　　但這里面最大的問題就是：資金。基礎(chǔ)研發(fā)是需要大量資金支持的。曾經(jīng)有一個高校導(dǎo)師跟我提到他的校企合作經(jīng)驗：“最早合作的是當(dāng)?shù)氐囊恍﹪衅髽I(yè)，軍工企業(yè)；然后是南方的民營企業(yè)；目前是國外的日資企業(yè)美資企業(yè)。最后發(fā)現(xiàn)，還是日美的方式比較正確，他們不像本土企業(yè)，寄希望于產(chǎn)品級研發(fā)，而是注重基礎(chǔ)科研，產(chǎn)品級的問題由企業(yè)解決。在資金和時間上都非常充裕，而且也往往有很好的收獲。本土企業(yè)總是要求時間短見效快，但實際上這樣的校企合作，無論是技術(shù)突破還是人才培養(yǎng)都是得不償失的。”我認為他說的非常好，是我們的前車之鑒。

　　HR的計劃：2、重點人才的儲備。在我們的崗位分類中，有明確提出重點崗位是哪些崗位。除了剛才提到的高端人才，即研發(fā)人才以外，工程技術(shù)人才、工藝技術(shù)人才、質(zhì)檢質(zhì)保人才都是我們的重點人才。這兩類人才利用內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘的方法儲備，包括前面也已經(jīng)提到的校園方案，以及正在實施的崗位晉升制度。即我們設(shè)計了一套技能模型（各崗位的技能要求），以及一套考核晉升方案，鼓勵內(nèi)部招聘。同時，將要出臺一系列績效考核措施，鼓勵并監(jiān)督各崗位的上級主管支持本崗位員工的調(diào)動和升遷（顯然，優(yōu)秀的人才很多人都是不愿意放棄的）。

　　說明：這些重點人才的儲備，實際上是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不是核心產(chǎn)品的研發(fā)的。

　　HR的計劃：3、核心知識的積累。實際上，核心知識的積累應(yīng)該屬于“知識管理部門”，以及“首席知識官”CKO管理的范疇，但是由于公司的知識管理尚在起步期，而且我們開展知識管理的情況沒有預(yù)想的好，所以，CKO的選任以及知識管理部門的組建都正式開始。但是，信息管理已經(jīng)開始。人力資源部門的目標(biāo)就是，在業(yè)務(wù)流程、人力資源管理流程、研發(fā)設(shè)計流程信息化的基礎(chǔ)上，開展有效的知識積累，提高員工成長速度，同時也為高流動性的勞動力市場做好積極的應(yīng)對。

　　最后再來說一下目前的一些障礙：1、高級管理人才的需求難以得到滿足，我相信這是很多并非知名民企HR遇到的共通問題。這個問題有幾個影響因素：獵頭行業(yè)的不成熟為其一，企業(yè)缺乏培養(yǎng)長期穩(wěn)定合作的獵頭公司的意識為其二，企業(yè)情況變化快，企業(yè)最高管理者對于高級管理崗位的要求時常變化，一個獵頭三個月的獵尋時間早已夠我的獵尋目標(biāo)變3次。當(dāng)然，最后這個問題是應(yīng)該靠自己解決的。

　　目前的一些障礙：2、HR知識及信息渠道的建設(shè)缺乏行業(yè)經(jīng)驗。企業(yè)成長期，各項工作講究的是效率。不知道有沒有HR同仁與我們一樣為一個問題發(fā)愁，當(dāng)組織膨脹的時候，HR怎么知道最優(yōu)秀的人是誰，希望成為優(yōu)秀的人需要具備什么素質(zhì)。我相信這些都是動態(tài)變化的。而如何應(yīng)對快速的變化，以及面對組織膨脹期，官僚體系的同時形成，在HR找到優(yōu)秀人才的意愿與組織內(nèi)部壓制優(yōu)秀人才的意愿（新老交替）相沖突的時候，HR的決策支持如何做到最優(yōu)、最快，是我們考慮的重點。但還沒有好的結(jié)論。

　　中人網(wǎng)：通過前面的交流，我們了解到貴公司人力資源管理的重點其實是在2個方面，1即人才隊伍的建設(shè)：關(guān)鍵員工的穩(wěn)定，校企聯(lián)合辦學(xué)機制，出色的人力資源開發(fā)即培訓(xùn)系統(tǒng)；2是作為業(yè)務(wù)部門助手和伙伴出現(xiàn)的企業(yè)人力資源管理專家定位。您剛才重點談到了人才的招募和儲備，這里，請為大家介紹一下您們企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢即內(nèi)部人力資源開發(fā)培訓(xùn)方面的有效手段和方法。

　　鄒：內(nèi)部人才的開發(fā)和培養(yǎng)方面，我們先談培養(yǎng)。培養(yǎng)和培訓(xùn)實際上是兩個概念，我們認為，培養(yǎng)注重的是一個人的職業(yè)生涯的管理，而培訓(xùn)注重的是崗位技能和素質(zhì)的培訓(xùn)，兩者是單個階段和整體的關(guān)系，而又可以各自獨立。

　　先說“整體”意義上的培養(yǎng)。我們經(jīng)過一段時間的摸索，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)和管理者都更青睞有工作經(jīng)驗的人才，他們認為有經(jīng)驗這更省錢省心，好用，但實際上我們忽略了一個問題，那就是“人才好用”的定義是什么？但要回答這個問題，需要的是非常難得的大智慧。

　　為了回答這個問題，我們首先對各個崗位進行分析，分為“崗位技能”、“崗位素質(zhì)”、“任職資格”幾個大類，運用了一些日資企業(yè)（我們公司有日籍管理者）的經(jīng)驗和國內(nèi)建立素質(zhì)模型的普遍經(jīng)驗，在各個模塊的分析都接近尾聲時，我們發(fā)現(xiàn)，這套模型對于培訓(xùn)是有相當(dāng)大的作用的，因為他們成為了各崗位培訓(xùn)的基礎(chǔ)文件，但是對于“什么是好用的人才”還是沒有做出完美的答案。

　　所以，簡單來說，我們對于“培養(yǎng)”的思考幫助實現(xiàn)了“培訓(xùn)體系”的搭建。技能模型中包括所有崗位需要的技術(shù)和能力，包括所有技能對應(yīng)的教材（教材編訂完成率約70%），對應(yīng)的考題，對應(yīng)新近人員的培訓(xùn)（大專畢業(yè)生1個月，本科畢業(yè)生2個月，其他1-4天），對應(yīng)的每三個月一次自學(xué)考試和集中培訓(xùn)，對應(yīng)晉升制度。

　　從中我們得到的經(jīng)驗是，如果你要做培訓(xùn)，不要過于盲目地尋找外包培訓(xùn)機構(gòu)，形成自己的技能模型、教材體系、講師團隊、培訓(xùn)管理制度才是實現(xiàn)好的培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。

　　進而我們反思“培養(yǎng)”。好用的人是什么樣的人？是達到了崗位技能的人嗎？是考試合格的人嗎？是，但不完全是。為了尋找表面技能之外的人才要求，我也很苦惱，當(dāng)時正好讀了一本書，《第三次浪潮》，讓我對人才的定義，以及如何成為人才開始重新思考。

　　這本書IT業(yè)的人看了，會對未來網(wǎng)絡(luò)對人的影響有新的理解；做公共事務(wù)管理的人看了，會對政府職能對人的影響有新的理解；而做HR的人，應(yīng)該會對未來人性，及知識的獲取有新的理解。

　　首先，第三次浪潮的來到，是獲得知識的途徑和方法的改變，任何人都可以通過一臺電腦，一根網(wǎng)線，獲得你想要的知識。企業(yè)的培訓(xùn)無非是將這些知識集中在一起，讓你獲得得更簡便。所以，你在培訓(xùn)行業(yè)共通的知識是沒有競爭力的。至多可以穩(wěn)定員工，提供合理的晉升理由、途徑和空間。

　　其次，第三次浪潮的來到，人性變得更加個性化，獨立而豐富，人們的社會屬性已經(jīng)隨著第三次浪潮而改變，他們對于個人的成長的要求是個性化的，而不是通用的知識和你所謂的晉升途徑可以滿足他的。我們常常會在員工訪談時為員工的思想感到驚訝，他們往往對自己的發(fā)展定位與企業(yè)可以提供的相距甚遠，而在你聽來卻是合情合理的，比如一個普通員工他的愿望是3年后自己開工廠，比如一個研發(fā)人員，他的愿望是做業(yè)務(wù)。而企業(yè)，尤其是制造型企業(yè)，依然處在第二次浪潮中，即，你雖然生產(chǎn)的是信息時代的產(chǎn)品，但你的生產(chǎn)方式和對人的要求依然停留在工業(yè)時代。所以，是人的社會性的改變要求企業(yè)對人的培養(yǎng)方式發(fā)生改變。

　　所以，我們應(yīng)對的人才培養(yǎng)方法類似于柔性生產(chǎn)，提倡靈活的人才晉升，提供足夠細致的崗位要求，以及足夠靈活的晉升或調(diào)動制度，讓人才自由選擇，自由搭配，有的崗位的要求會有交集，那么你可以省去重復(fù)學(xué)習(xí)的時間，同時檢查自己能夠最快滿足要求的新的崗位。

　　但是，這又回到了最開始的問題，即，“人才的定義”，技能好學(xué)，素質(zhì)難教。在使用行業(yè)通用的素質(zhì)定義來分析我們的崗位，并且用于招聘、晉升選拔時，我們遇到了明顯的困難。

　　那些看似專業(yè)的術(shù)語，比如“團隊能力”、“創(chuàng)新能力”、“預(yù)期應(yīng)對能力”等等，實際上是相當(dāng)難以落到實處的，及時你再利用案例方法來研究每個人。

　　所以，我們走過了“技能培訓(xùn)階段”，走到了一個階段，即將看似不同的崗位中所蘊含的相同的職業(yè)素養(yǎng)要求，提煉出來，作為人才終身培養(yǎng)的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　但是，這種指標(biāo)是相當(dāng)難提煉的。目前我們能夠提煉的有幾個，一是思維能力，二是項目管理能力。

　　我們反思過跨國外資企業(yè)的培訓(xùn)體系，為什么在跨國外資企業(yè)中的人才如果想要跳槽，比較容易受到同類公司的青睞，而其他性質(zhì)企業(yè)的卻不能。我想，也許關(guān)鍵在于，在前一類企業(yè)中，已經(jīng)形成了通用的人才標(biāo)準(zhǔn)，他們的素質(zhì)能力看似不同，實際是相似的。這才是“好用”的本質(zhì)原因。

　　而大部分外資公司的管理規(guī)則都是美式MBA教育出來的規(guī)則，而美式MBA的教育是概念統(tǒng)一、案例統(tǒng)一、方法統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)教育。所以，無論是培養(yǎng)還是培訓(xùn)，我們最終希望的是，統(tǒng)一的思維方法、統(tǒng)一的概念、統(tǒng)一的工作方法、統(tǒng)一的文化。在培養(yǎng)要求上統(tǒng)一，在培養(yǎng)路徑上個性，這就是我們面對這個時代的人才培養(yǎng)思路。

　　中人網(wǎng)：介紹和闡述得很詳細，謝謝。非常感興趣您早前內(nèi)部客戶問題，及“優(yōu)化人力資源管理流程”和“非人力資源管理者的人力資源管理”也就是通過對業(yè)務(wù)部門人力資源管理的輔導(dǎo)來提升業(yè)務(wù)部門對人力資源管理的理解，減少人力資源管理部門在人力資源管理政策和制度執(zhí)行中的障礙和成本。從某種意義上說，就是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門的共識達成，促進企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的效率，這里，您認為要建立和完善這樣的工作體制，人力資源管理部門就本部門來說需要做哪些具體工作。

　　鄒：首先將人力資源部門定位為服務(wù)部門，任何流程和制度都必須服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略，不能今天看到哪個工具新鮮，就上哪一套工具，這樣做一方面得不到支持，一方面浪費公司資源。

　　做這個定位就需要人力資源管理者與高層及各部門管理者充分溝通，掌握具體情況。但我想，很多公司談戰(zhàn)略，實際上高層也許連戰(zhàn)略都沒有成文的文件，這個問題HR要自己去思考。

　　其次要做的具體工作是這樣的：編制完整的人力資源工作手冊，開展輔導(dǎo)；實現(xiàn)信息化，提高效率。

　　需要說明的是，有幾個原則必須遵守：1、新管理者上任，及時給與管理手冊，并且做正式溝通。2、新方案出臺前，要做有效的適當(dāng)范圍內(nèi)的討論，再定稿，不要搞一言堂。3、新方案出臺，要及時公布，且公布到位，并且及時修改管理手冊。

　　這些原則我們自身也還有待改進，也有不足。

　　中人網(wǎng)：通過前面的交流，我們注意到無論是您在理念識別或者是在實際的人力資源管理活動中，都非常清晰和有條理，我們希望知道，作為一個入職并不長的女性，怎么能夠在如此短的時間內(nèi)，完成自己從在企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)構(gòu)架從而到比較有開拓性的人力資源管理工作中來。

　　鄒：其實這一方面靠自己的規(guī)劃，另一方面也有運氣。

　　規(guī)劃指的是，當(dāng)我正式接手的時候就開始考慮如何根據(jù)傳統(tǒng)的經(jīng)典的管理模塊來構(gòu)建整個hr體系，一旦有了這種思路，然后不斷學(xué)習(xí)，然后找到公司適合的，分階段實施，這樣就不難。

　　這里面的學(xué)習(xí)是一種自覺的、深入的、有體系的學(xué)習(xí)，書本我一般找三類：世界觀（問題的本質(zhì)）、方法論（管理工具）、案例（咨詢公司編寫的書籍、公司員工自身編寫的“自傳性”書籍等）。這樣的體系可以幫助我快速提高，同時保證質(zhì)量。精確地選擇書籍應(yīng)該算是我個人成長中最重要的一環(huán)。我看書是精讀，對于非常重要的書，做詳細筆記和讀后感。有的人喜歡泛讀，其實我認為案例性的可以泛讀，世界觀和方法論的，必須精挑細選，寧缺毋濫。這與交友是一個道理。

　　再說運氣，我的運氣包括兩種，一種是我的直接上級，也就是總經(jīng)理（執(zhí)行董事），算是我的伯樂，基本上各種公司事務(wù)人資部都會參加籌劃，所以我這個位置，實際上可以了解很多公司層面的東西，對于視角的提高，視野的擴大，有很大的幫助。如果沒有這樣的機會，也許我就會成為一個非常郁悶的hr，畢竟hr的工作經(jīng)常為了平衡勞資關(guān)系有很大心理壓力，但有了這種視野，我會相應(yīng)地早些接受公司的目的，戰(zhàn)略的統(tǒng)一和貫徹在我這里是比較明顯的。

　　第二種運氣是，我經(jīng)常碰到讓我這個年輕人自省的人。比如有個名企的HR經(jīng)理，告訴我，“你的很多思路是對的，但是這是因為你聰明而反應(yīng)快，所以你可以自覺地去做這些，但不是因為你有意識地知道要這樣做。”我想他這樣說的意思是，當(dāng)時我的很多直覺是對的，但是對于企業(yè)管理的需求并不明確，沒有從戰(zhàn)略上去衡量，從戰(zhàn)術(shù)上去運作。

　　還有一個母校的老教授，教養(yǎng)身和古典文化，他告訴我，“女人的強是養(yǎng)來的，不是要來的”。我的頭一年是鋒芒畢露的，堅而易折，后來經(jīng)過這些老師的指點，才慢慢體會管理中的理性和感性，慢慢應(yīng)手一些。直到現(xiàn)在這兩句話也一直是我的律己之言。

　　中人網(wǎng)：作為以技術(shù)創(chuàng)新來構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，對于研發(fā)人員的管理應(yīng)該是人力資源管理工作中的一項具有指標(biāo)性意義的重要工作。這里，我們希望了解的是，因為我們國內(nèi)就企業(yè)來講就創(chuàng)新科技而言主要是應(yīng)用研究領(lǐng)域，所以，就可能出現(xiàn)技術(shù)突破與產(chǎn)品之間技術(shù)突破與市場之間等各種對應(yīng)關(guān)系，作為人力資源管理部門，您們是怎樣去平衡研發(fā)人員研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的卻需要及時激勵之間的矛盾？

　　鄒：研發(fā)結(jié)果的滯后，我想這個問題大部分同類公司都會出現(xiàn)，而它一旦出現(xiàn)，大家就一定會從人員激勵上面去找辦法。其實我這兩年的心得是，研發(fā)結(jié)果滯后是一連串問題的結(jié)果，而不是問題。這實際上需要hr具有較好的研發(fā)管理流程意識和組織結(jié)構(gòu)意識。首先，我們公司的研發(fā)結(jié)果落后是由于研發(fā)預(yù)定周期短導(dǎo)致的，而研發(fā)周期短是由于市場變化快導(dǎo)致的，市場變化其實不是快，是它的變化你不能預(yù)計，因為你不是行業(yè)龍頭，所以你只能做市場跟隨者，我相信大部分做海外市場的電子企業(yè)都是如此，貼牌和自主品牌之間，差異在于引領(lǐng)還是跟隨。

　　所以要想引領(lǐng)，就必須狠下一條心，投入資金搞基礎(chǔ)預(yù)研，而不單是產(chǎn)品級研發(fā)；基礎(chǔ)的前端預(yù)研是很可能失敗的，所以，同時不能放棄對于現(xiàn)在的研發(fā)體系的調(diào)整，首先要調(diào)整產(chǎn)品企劃部門。我們在去年年初力推產(chǎn)品企劃部，加大力度在產(chǎn)品規(guī)劃和立項時即做好調(diào)研，力圖避免后期出現(xiàn)成本提升而改單，需求變化而改單，技術(shù)失敗而改單的各種延遲現(xiàn)象。實際上，我想這種部門應(yīng)該是大部分企業(yè)都具備的，我想我所能表達的只有：加強，再加強這個部門，如果你不想激勵和各項后期的事務(wù)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象的話。

　　我想對于研發(fā)人員的激勵，我沒有很多可以說的心得，畢竟用項目制來考核都已經(jīng)是各企業(yè)比較成熟的東西。反而對于產(chǎn)品企劃部（也就是產(chǎn)品預(yù)研或市場預(yù)研部），我的經(jīng)驗來自總經(jīng)理，他敏銳的知道中小企業(yè)在成長時，不可能有大量的資金來挖數(shù)據(jù)買報告，所以，通過有目的地和一些上游或下游企業(yè)的合作，反而可以獲得很多有益的信息，這是非常聰明的。

　　中人網(wǎng)：您剛才說到您們不僅僅是做產(chǎn)品研發(fā)，也做基礎(chǔ)預(yù)研，您說的基礎(chǔ)預(yù)研主要是指的什么，和我們常規(guī)理解的基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究基礎(chǔ)應(yīng)用研究里的基礎(chǔ)研究是一回事嗎？

　　鄒：基本上是一回事，或者可以理解為兩個角度：一是技術(shù)的角度，何種技術(shù)會有市場價值；一是產(chǎn)品的角度，何種產(chǎn)品（或者僅僅是技術(shù)與技術(shù)的集成）會有市場價值。這方面我是憑直覺的，還沒有很完整的理論體系。但我們目前是這樣分類做的。

　　中人網(wǎng)：恩。那這里就有個問題的提出，我們知道，就基礎(chǔ)研究來說，基礎(chǔ)研究的結(jié)果未必是能夠運用到實際中，因為在基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，證偽與證實是同等重要，比如研究得出，我們不能進行這個方面的應(yīng)用研究和生產(chǎn)，而企業(yè)的最終目的而言，卻是希望結(jié)果能夠?qū)嵭挟a(chǎn)品的上線。所以，也就使得對于研發(fā)人員的考核成為我們今天交流的主題之一，請簡單介紹下貴企業(yè)對于研發(fā)人員的考核體系以及著重點……謝謝

       鄒：研發(fā)主要是用項目制，根據(jù)研發(fā)項目的進度和質(zhì)量，人員涉及整個項目組以及對項目有幫助的測試人員、試產(chǎn)人員，這兩面有兩個需要注意的：一個是約定，約定的條款要詳細，標(biāo)準(zhǔn)要清晰，由于什么原因?qū)е碌倪M度延遲，質(zhì)量達到和標(biāo)準(zhǔn)才能算合格，分成試產(chǎn)，量產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)，具體標(biāo)準(zhǔn)按照TS16949體系做簡單化。之前也考慮過用軟件和硬件來劃分，但是幾位項目經(jīng)理認為根據(jù)我們目前的管理情況，無法劃分那么具體，所以放棄了；后也考慮過用項目的技術(shù)模塊來劃分，但是項目經(jīng)理同樣認為可能模塊之間會有相互干擾，也放棄了。所以只用了試產(chǎn)和量產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)。我們沒有使用研發(fā)人員提成制，即賣了多少臺，每臺提多少百分比，主要是公司股東們沒有同意，我們也沒有到一定要如此激勵的地步。

　　這樣的體系運作時間也有一兩年了，實際情況還是項目延遲嚴重，主要原因還是在源頭，一方面是立項書常改，市場需求一變就跟著變，另一方面是供應(yīng)商管理體系，原材料的選擇、供應(yīng)商的選擇應(yīng)該在一個研發(fā)開始時就重點考慮并確定，而這部分的權(quán)利沒有完全交給研發(fā)部門，采購部門力量又比較弱（一直處于只懂“成本控制”不懂“戰(zhàn)略采購”的管理狀態(tài)），所以嚴重影響了研發(fā)的效率和質(zhì)量。

　　中人網(wǎng)：就您們企業(yè)來說，應(yīng)該說研發(fā)體系是比較完整的，您剛才也談到項目組里的了測試，試產(chǎn)人員。一般來說，完整的研發(fā)體系應(yīng)該具有產(chǎn)品線資源線以及職能管理線等，在您們的實際考核操作中，相關(guān)研發(fā)體系目前建立了相對的指標(biāo)庫嗎？

　　鄒：我們只有看似完整的研發(fā)體系，實際上我們的研發(fā)流程還是比較混亂，目前在用信息化系統(tǒng)（PDM）來解決這個問題，希望破釜沉舟，用外力來強推。你說的產(chǎn)品線的體系是不是可以這樣理解：一方面是試產(chǎn)測試的體系，一方面是量產(chǎn)的體系，一方面是職能部門的體系。量產(chǎn)的和職能部門的考核體系我們已經(jīng)完全建立了，非常完整；試產(chǎn)和測試屬于研發(fā)部，沒有完全建立，我們嘗試建立過，但是當(dāng)時由于種種原因被擱置，我們希望以后通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和重點人員調(diào)整來帶動考核的重新建立，強行推考核并沒有益處，需要各種條件的匹配。

　　中人網(wǎng)：是的，就具體崗位來說，可以把產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等歸結(jié)在產(chǎn)品線里，而測試軟件硬件工藝卻可歸結(jié)在資源線-研發(fā)部門里。其實，在現(xiàn)實中現(xiàn)在關(guān)于績效考核貌似又轉(zhuǎn)入另外一個極端，就是非量化的就不能說是考核，其實，對于這個的誤解是很深的。這里有個問題，對于不能量化或者量化不了的指標(biāo)您們是怎么處理的？

　　鄒：首先，我們明確一個哲學(xué)觀點，即“當(dāng)一個事物的變量多到一定數(shù)量的時候，那么該事物不可解，應(yīng)該放棄對于它的研究”，這是我認同的，但是即使哲學(xué)家也沒有明確“多到一定數(shù)量”這個數(shù)量是多少。換言之，我們考核一個事物，除非復(fù)雜到某個程度，其它都是可以量化的，我想，這個程度就是“企業(yè)可以承受的管理復(fù)雜度”。

　　你想要量化，自然有辦法，只不過你不去仔細想，我見過的大部分說不可量化的人都是出于懶惰，但是他們的懶惰是有理由的，如果量化過度，效率會低，這與“公平與效率的反比關(guān)系”是相同的。

　　所以，我們把量化的指標(biāo)定義為：當(dāng)某個指標(biāo)有用一個公式即可得到，而這個公式中的所有變量可通過一次量化的調(diào)查得到，即使用這個公式來量化該指標(biāo)。量化的調(diào)查指：客觀的數(shù)字調(diào)查和主觀人為的調(diào)查，主觀人為調(diào)查必須分解到結(jié)構(gòu)化的基礎(chǔ)指標(biāo)中（如客戶滿意度，一定要分解為一張滿意度調(diào)查表，表中有多項結(jié)構(gòu)化的基礎(chǔ)指標(biāo)），這樣可以降低人為指標(biāo)的隨意性，但到此為止，否則效率極低。

　　總的來說，我認為考核不是追求分數(shù)的絕對完美，考核的絕對客觀，而是在于管理者使用這個工具可以達到提高效率，提升勞資雙方的價值。過于追求完美，一定會損耗掉很多“企業(yè)內(nèi)力”，不是“治家”之道。