印度的IT外包理念

在筆者和一位印度的IT客戶交談時，他常提到的一個詞語就是“印度的外包語言”。他說：“在印度，無論是兩個市值最大的IT企業(yè)——信息系統(tǒng)技術(shù)公司(Infosys Technologies)和塔塔咨詢服務(wù)有限公司(Tata Consultancy Services)，還是名不見經(jīng)傳的印度IT中小企業(yè)，他們對高級工程師的培養(yǎng)重點就是外包語言，這是非?？量痰?！”

一開始，聽著很不舒服，因為作為一名中國的IT人，筆者確實不肯向中國在亞洲的競爭對手低頭。但是細(xì)細(xì)想來，撇開競爭不談，僅就理念這方面我們卻應(yīng)該向印度學(xué)習(xí)。有許多人認(rèn)為印度在學(xué)習(xí)語言這方面要比中國有天時地利的優(yōu)勢，以此認(rèn)為印度要比中國學(xué)習(xí)語言的能力要強。但對于這一點，筆者不敢茍同。暫且不說中國有56個民族這個大環(huán)境，就是在唐宋時期，中國人就可和外國人自由的交流。在語言的應(yīng)用方面，中國的語言已是被世界所認(rèn)可，中國也是學(xué)習(xí)英語最多最普遍的國家。關(guān)鍵因素還在于中國人的思維方式出現(xiàn)了問題，是理念成了我們絆腳石。

為了證明自己的觀點，那位印度客戶給筆者舉了一個例子：在他們和一家日本公司合作開發(fā)的項目中，他的一位同事H領(lǐng)著名為“F-team”的團隊，他們的工作地點就在日本一個不起眼的寫字樓里。團隊有60多位工程師，都來印度的自班加羅爾(Bangalore)，他們?yōu)槿毡竟I(yè)控制系統(tǒng)制造商橫河(Yokogawa) 效力。他們在去之前，H早已在日本調(diào)查分析了日本的工作方式和風(fēng)格。他得出的結(jié)論就是：“日本人的工作方式是獨一無二的，日本人不太善于和外國人交流。”為了恰當(dāng)解決這個問題，H要求團隊中的每個人必須會講日語。于是，組織了60個人分為兩個班的日語強化學(xué)習(xí)班。大概用了2個月的時間，每位工程師基本可以與日本的共事者溝通了。當(dāng)然其中必不可少的時企業(yè)的大力支持。最終，預(yù)計歷時一年半時間的IT項目，只用了不到一年的時間完成了。這不僅加強了兩家企業(yè)的合作，更是為該印度企業(yè)在海外發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

到此，我們不能不佩服印度IT企業(yè)的拼勁！而這種拼勁卻來自對于IT外包的理念：企業(yè)盡自己的一切努力去學(xué)習(xí)，去培養(yǎng)！在這里，筆者覺得值得一提的就是“離岸”軟件開發(fā)。上文所說的那個例子就屬于其中的一例。純粹的“離岸”產(chǎn)品開發(fā)是指為總部位于印度以外地區(qū)的企業(yè)承擔(dān)的研發(fā)工作，或者通過公司自有的研發(fā)中心，或者通過外包合約商進行。據(jù)估計，純粹的“離岸”軟件開發(fā)在印度每年產(chǎn)生約5億美元的總營收，而且這一數(shù)字正以每年25%的速度增長。這些不僅是為印度帶來了收益，同樣也是創(chuàng)造了印度IT外包的最大競爭力。

印度的人才培養(yǎng)理念

“在印度，人力資源已是IT企業(yè)的核心企業(yè)戰(zhàn)略。如果你去問企業(yè)里的任何一個高管有沒有空去參與到人力資源管理，譬如新人招聘，工程師心理咨詢等，保證沒有人會拒絕。”給我印象最深的就是客戶的這句話，“因為所有印度IT人都知道，優(yōu)秀的設(shè)計工程人才，才是企業(yè)最重要的。”

在筆者開來，印度的IT領(lǐng)先于中國不僅僅是印度的低成本運營，更是在人才吸引和培養(yǎng)上面要比中國起步的早。當(dāng)然，中國也已經(jīng)認(rèn)識到這個問題，也采取了相應(yīng)措施，而且國家也出臺了相關(guān)的政策扶持高級技能型人才的培養(yǎng)工作，中國不斷涌現(xiàn)的各種職業(yè)技術(shù)學(xué)校就是在這種環(huán)境下應(yīng)運而生的。在此，只談?wù)動《菼T企業(yè)如何做的。

印度IT企業(yè)憑借優(yōu)厚的薪酬，吸引國內(nèi)及海外人才；憑其敏銳的嗅覺，追趕行業(yè)科技前沿，適應(yīng)新興市場的產(chǎn)品研發(fā)。一些業(yè)內(nèi)專家相信，印度可以在運用西方技術(shù)，開發(fā)針對新興市場低收入人民需求的新產(chǎn)品方面，發(fā)揮重要作用，這是跨越高成本和低成本國家鴻溝的另一方面。正式通過這種連鎖式的因果效應(yīng)才筑造出印度IT業(yè)的輝煌成就。比如，全球最大的微處理器生產(chǎn)商美國英特爾公司(Intel)最近發(fā)布了廉價電腦設(shè)計，將由領(lǐng)先的印度電子集團韋普羅(Wipro)和HCL信息系統(tǒng)公司(HCL Infosystems)生產(chǎn)。再如，印度工業(yè)巨頭塔塔集團(Tata)正致力于開發(fā)廉價的高科技“經(jīng)濟型轎車”，適合印度中產(chǎn)階級的消費能力，其零售價將低于1萬美元。這款轎車將結(jié)合多項突破性技術(shù)：車身采用低成本的塑料合成材料，使用粘合劑組合各部件，并采用創(chuàng)新的傳動裝置和發(fā)動機。塔塔集團董事長拉坦?塔塔(Ratan Tata)說，這款轎車可在2010年之前投產(chǎn)，一些工廠可能設(shè)在印度以外地區(qū)。

像這樣的例子舉不勝舉，其關(guān)鍵的核心吸引力并不僅是印度IT企業(yè)有著敏銳的嗅覺，更重要的是印度擁有巨大的市場和高水平的技術(shù)資源，在開發(fā)結(jié)合低成本和創(chuàng)新的新產(chǎn)品方面占有優(yōu)勢。這是我們國人值得思考和學(xué)習(xí)的！

印度IT企業(yè)管理

談到這個問題的時候，國內(nèi)的IT人可能會有很多高管有過這樣的經(jīng)歷：自己花了很多錢去參加這樣或那樣的管理培訓(xùn)，回到公司之后，就把一些關(guān)鍵的員工，或者所有員工叫過來，對他們進行培訓(xùn)，想把自己的所學(xué)到的一古腦兒的灌輸給他們。還有一種可能，就是把自己學(xué)習(xí)的東西生搬硬套的拿到公司里用，費了很大的勁兒，但還是常常事與愿違。這種方式也是限制國內(nèi)IT中小企業(yè)做大做強的瓶頸。破除這種瓶頸的方法就是企業(yè)要學(xué)會學(xué)習(xí)別人的管理思想，而不是僅僅的行為操作。

從這點來講，印度IT企業(yè)管理學(xué)習(xí)方面要強于中國。前文提到的信息系統(tǒng)技術(shù)公司(Infosys Technologies)，該公司參考通用電氣(General Electric)的制度，建立了強制排名系統(tǒng)，表現(xiàn)不佳的員工將被要求離職。排除這部分人，其員工流失率為12.2%。該公司的員工流失率在5年中增長了一倍，在2006年至2007年年度達(dá)到了13.7%。因為流失率太高了，同時現(xiàn)在的IT業(yè)很欠缺IT工程師，這使大多數(shù)企業(yè)對這樣的員工流失率感到敬畏，望而卻步。但是，企業(yè)還有許多胡蘿卜，比如對新進人才不光是優(yōu)厚薪酬，更為珍貴的是可以參加到印度班加羅爾的IT訓(xùn)練營進行長達(dá)18周的培訓(xùn)，這將是許多企業(yè)無法提供的。像這種活學(xué)活用例子在印度有許多，而其中的關(guān)鍵就是IT企業(yè)管理的思想。

另一點需要提出的就是企業(yè)管理中的“以人為本”。在中國，我們常說：“企業(yè)是個大舞臺，員工才是舞臺上面的主角。”而這種以人為本的思想在印度的IT企業(yè)發(fā)揮的淋漓盡致。

例如，印度的IT企業(yè)對于新人的重視是世界罕見的。上文提到的人才培養(yǎng)和新人IT訓(xùn)練營就可見一斑。這還不算，更厲害的是很多IT企業(yè)對成千上萬的每一位應(yīng)聘新人做到e-mail的回復(fù)，回復(fù)中不僅僅是回答應(yīng)聘的結(jié)果，更重要的是還想應(yīng)聘者提出從事IT業(yè)的建議，這是任何國家的IT企業(yè)都難以做到的。

最后，筆者在和印度客戶的交談中，還有一點值得一提，就是印度IT也的項目開發(fā)管理方式。但限于篇幅，筆者希望能在日后的文章中有機會闡述。(amteam)