也許極少有對企業(yè)的薪酬體系滿意的員工。在我們服務(wù)的一家企業(yè)中，存在著討價還價的工作作風，企業(yè)銷售額連續(xù)幾年沒有進步，并且員工的不滿也日益增加。在設(shè)計薪酬體系時，參與討論的高層管理者反復(fù)強調(diào)的是：老板愿不愿意多分配一些給員工。在這個問題上，反映出了“利益對立的觀點”。

　　利益對立的觀點就是認為，薪酬是從企業(yè)所有者的錢中劃出的，給員工多一些，企業(yè)所有者就會少得一些。也就是，員工和企業(yè)所有者的利益是對立的。尤其對于某些處于成長困境的企業(yè)，由于企業(yè)利潤需要支持企業(yè)發(fā)展，給予員工的基本工資往往很低。這似乎是一個雞生蛋，還是蛋生雞的問題。因為，企業(yè)績效不好，就不能給員工好的報酬，但是，不能給員工好的報酬，績效似乎就上不去。這個困境反映了企業(yè)沒有能夠理解和較好的應(yīng)用薪酬激勵這個管理工具。

　　如何設(shè)計的薪酬體系才是企業(yè)績效的一個支持？

　　薪酬的意義在于：不僅是對員工貢獻的承認和回報，還是把企業(yè)的戰(zhàn)略的價值觀轉(zhuǎn)化為具體的行動方案的計劃，促使形成面對企業(yè)目標上下一致的局面，激勵員工對企業(yè)責任心和對企業(yè)的貢獻的努力程度。

　　很多企業(yè)往往從利益對立的角度出發(fā)，并沒有考慮要給員工的貢獻給予合理的承認和回報。因此，在薪酬設(shè)計時，對員工的利益基本沒有給予考慮，這樣的企業(yè)中，希望員工用忠誠和責任心來工作，是不可能的，企業(yè)的績效也不會一天比一天好，最終結(jié)果是企業(yè)和員工都沒有得到希望的結(jié)果。因此，利潤分享和風險共擔的薪酬設(shè)計特點是很多績效卓越企業(yè)的一個共同特點。設(shè)計的關(guān)鍵在于找一個利潤分享的支點，給予員工合理的回報和承認。

　　當然，如果一個企業(yè)的薪酬設(shè)計僅僅做到了給予員工有吸引力的報酬，就希望獲得良好的績效是不夠的。只有分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并把關(guān)鍵因素及其導致的結(jié)果和促成這些結(jié)果的行為與員工的利益進行掛鉤，這樣的薪酬設(shè)計才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和具有驅(qū)動性。也就是薪酬是一個結(jié)果，而這個結(jié)果應(yīng)該與員工的行為相聯(lián)系，同時，結(jié)果又反過來加強我們需要的行為。

　　我們所要解決的就是如何設(shè)計績效目標，而這些績效目標的結(jié)果又如何與薪酬掛鉤的問題。績效目標的設(shè)計體現(xiàn)了管理者對于企業(yè)目標的理解、對實現(xiàn)目標的關(guān)鍵行為的聚焦能力；而與績效掛鉤的薪酬設(shè)計體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力（比如，對人性的認識能力及其管理能力），這兩個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的，也是成功企業(yè)做得出色的一面。

　　比如，在一家高科技信息技術(shù)企業(yè)中，現(xiàn)有的一線銷售人員工資結(jié)構(gòu)是：基本工資+銷售提成，根本沒有任何績效管理。在市場形式很好的時候，有足夠的提成來鼓勵員工去做銷售額，除了管理的不規(guī)范以外，似乎沒有任何嚴重的問題，而就連這個問題，也掩蓋在企業(yè)的銷售業(yè)績中去了。但隨著技術(shù)轉(zhuǎn)移，市場萎縮，各種嚴重的問題也就隨之冒了出來，比如一線員工銷售提成拿不到，而基本工資又偏低，這些都導致了員工積極性嚴重不足，最后對企業(yè)推行的管理 （比如：做計劃、寫日志、技術(shù)提升、推廣新產(chǎn)品等）也不配合。那么如何來解決企業(yè)面臨銷售額連續(xù)幾年沒有突破，又面臨老市場的萎縮和新產(chǎn)品、新市場開拓的挑戰(zhàn)？

　　在分析企業(yè)的問題之后，除了在市場策略、產(chǎn)品開發(fā)等方面上做積極的策劃外，最關(guān)鍵的因素：如何激勵員工這個問題上，我們的建議是該企業(yè)設(shè)計正向激勵、公平的基于績效管理的薪酬體系。在考核指標的設(shè)計上，體現(xiàn)公司的市場戰(zhàn)略和管理要求，并提供基于績效的激勵，建立以目標為導向的考核激勵機制。

　　比如，考慮增加與績效考核掛鉤的季度獎金，形成有力的短期激勵，在較短的時間里，提升員工的積極性，以保證企業(yè)希望在較短的時間里，獲得較大的銷售額的突破，為新產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓提供資金。同時，在考核指標的設(shè)計上，以目標（銷售額）為重點，為新產(chǎn)品銷售設(shè)計較大的權(quán)重，促使新產(chǎn)品開拓的積極性；并設(shè)計相應(yīng)的指標來激勵員工對推行的管理制度的配合；還通過一系列的獎勵計劃（比如季度、年度銷售明星獎等）來形成企業(yè)的正向激勵機制，提高員工士氣，增強員工成就感。

　　同時，在企業(yè)的銷售利潤中，在達到了企業(yè)的銷售目標前提下，設(shè)置一個獎勵的基金，根據(jù)績效進行分配，形成與企業(yè)績效掛鉤的薪酬體系。

　　當然，除了合理設(shè)計的方案以外，在新的績效考核和薪酬制度的推廣中，與員工、管理者的大量的溝通和正向信息的傳遞也是成敗的關(guān)鍵，企業(yè)文化也在這個過程中被重塑。

　　另外一個需要關(guān)注的問題是，作為一種管理工具，薪酬體系、績效考核體系本身并不是一成不變的。隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)部外部環(huán)境的變化，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和價值觀、目標來對現(xiàn)有的體系進行檢視，思考去年的薪酬體系是否今年仍然適用？現(xiàn)有的體系是不是能夠調(diào)動員工的積極性和責任感？而員工的績效是企業(yè)表現(xiàn)的決定因素時，如果一家企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)好幾年沒有變化，只有兩個原因，要么是已經(jīng)有一個很好的，只需要根據(jù)企業(yè)目標做細微變動的體系，要么，就是這個企業(yè)是一家好幾年沒有進步的企業(yè)。

　　總結(jié)的說，設(shè)計一個能夠發(fā)揮作用的薪酬體系的關(guān)鍵在于：把握設(shè)計的原則，從企業(yè)的目標出發(fā)，從績效考核的指標和結(jié)果的設(shè)計細節(jié)中來體現(xiàn)戰(zhàn)略和價值觀，有效的實施推廣，和不斷的完善和思考。