決策的五個(gè)要素
　　
　　 領(lǐng)導(dǎo)者決策能力的高下，深刻影響著企業(yè)的成敗。正確的選擇越多，企業(yè)就能走得越遠(yuǎn)，而一旦在重大抉擇面前行差踏錯(cuò)，企業(yè)就可能從此走上一條不歸路。 　　
　　
　　文/彼得·德魯克 　　
　　
　　 管理者的任務(wù)繁多，決策只是其中一項(xiàng)。管理者在決策時(shí)通常并不需要花很多時(shí)間， 但決策卻是身為管理者特有的任務(wù)。所以決策問(wèn)題值得做特別的討論。決策有五個(gè)要素:
　　
　　　　1、 要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策解決。
　　
　　　　2、 要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。
　　
　　　　3、 仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
　　
　　　　4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
　　
　　　　5、 在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
　　
　　　　了解問(wèn)題的性質(zhì)
　　
　　　　有效的決策人首先需要辨明問(wèn)題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題呢，還是偶然的例外?換言之，某一問(wèn)題是否為另一個(gè)一再發(fā)生的問(wèn)題的原因?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來(lái)根治;而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個(gè)別的處置。
　　
　　　　按問(wèn)題的發(fā)生情況來(lái)說(shuō)，細(xì)究起來(lái)，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類(lèi)，一般可以分成四類(lèi):
　　
　　　　第一類(lèi),是真正經(jīng)常性的問(wèn)題。發(fā)生的個(gè)別問(wèn)題,只是一種表面現(xiàn)象。
　　
　　　　第二類(lèi)問(wèn)題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問(wèn)題。
　　
　　　　第三類(lèi)問(wèn)題，才是真正偶然的特殊事件。
　　
　　　　真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少。但是，一旦發(fā)生時(shí)，我們必須自問(wèn):這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？這也就是我們要介紹的第四類(lèi)問(wèn)題:首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
　　
　　　　除了上述第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余三類(lèi)均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類(lèi)似問(wèn)題的解決就將易如反掌。換句話說(shuō)，問(wèn)題再度發(fā)生時(shí)，即可根據(jù)原則去處理了。只有第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個(gè)別對(duì)付，沒(méi)有原理原則可循。
　　
　　　　有效的決策人常需要花費(fèi)不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性。如果類(lèi)別錯(cuò)了，其決策必為錯(cuò)誤的決策。
　　
　　　　我們常犯的錯(cuò)誤，便是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。換言之，沒(méi)有了解問(wèn)題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無(wú)效。
　　
　　　　另一種常犯的錯(cuò)誤，是誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則。
　　
　　　　第三種常見(jiàn)的錯(cuò)誤，是對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非。
　　
　　　　最后一種錯(cuò)誤，是只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。
　　
　　　　一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類(lèi)的問(wèn)題。
　　
　　　　即使問(wèn)題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會(huì)先懷疑這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問(wèn)題的首次出現(xiàn)。
　　
　　　　所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會(huì)馬上想到發(fā)行最容易售出的債券。如果他認(rèn)為在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，有賴(lài)資金市場(chǎng)的協(xié)助，他會(huì)創(chuàng)造一類(lèi)新的投資人，設(shè)計(jì)一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場(chǎng)的新證券。如果公司的各部門(mén)主管都非常干練，但是不肯聽(tīng)命，他也不會(huì)馬上想到殺雞懲猴，而會(huì)從更根本的立場(chǎng)建立一種大組織的觀念。
　　
　　　　考慮邊界條件
　　
　　　　決策的第二個(gè)要素，在于確實(shí)了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標(biāo)是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這就是所謂“邊界條件”。一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。
　　
　　　　邊界條件說(shuō)明得越清楚和越精細(xì)，則據(jù)此做出的決策越有效，越能解決需解決的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)說(shuō)，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來(lái)如何了不起，都肯定是一項(xiàng)無(wú)效的決策。
　　
　　　　有效的管理者明白，一項(xiàng)不符合邊界條件的決策，肯定是無(wú)效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時(shí)比一項(xiàng)符合“錯(cuò)誤的邊界條件”的決策更加誤事。當(dāng)然，不符合邊界條件，與符合錯(cuò)誤的邊界條件，兩者都是錯(cuò)誤的決策。不過(guò)，邊界條件錯(cuò)了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就往往難于補(bǔ)救了。
　　
　　　　事實(shí)上，我們對(duì)邊界條件必須保持清醒的認(rèn)識(shí)，這能提醒我們一項(xiàng)決策什么時(shí)候應(yīng)該拋棄。
　　
　　　　在各種不同的可能決策中要識(shí)別出哪項(xiàng)決策最危險(xiǎn)(所謂最危險(xiǎn)的決策，就是勉強(qiáng)可行的決策，惟有在一切順利的情況下，才可能達(dá)成的決策)，也必須了解邊界條件。幾乎每一項(xiàng)決策都有其意義，但是當(dāng)我們進(jìn)一步探究必須滿足的規(guī)范時(shí)，便可能發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)規(guī)范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說(shuō)是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問(wèn)題不是奇跡出現(xiàn)的機(jī)會(huì)太小，而是我們不能依賴(lài)奇跡。
　　
　　　　不過(guò)，對(duì)重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫?wèn)題，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。
　　
　　　　任何人都可能做出錯(cuò)誤的決策，事實(shí)上任何人也確實(shí)會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。
　　
　　　　研究“正確”的決策是什么
　　
　　　　決策的第三個(gè)要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無(wú)法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。
　　
　　　　那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨詢(xún)項(xiàng)目時(shí)得到的教訓(xùn)。
　　
　　　　當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)研究通用汽車(chē)公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長(zhǎng)兼總裁。開(kāi)始工作的第一天，斯隆先生便請(qǐng)我到他的辦公室，對(duì)我說(shuō):“我不知道我們要你研究什么，要你寫(xiě)什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會(huì)，不必勞你駕來(lái)指出。你當(dāng)然可以折中，不過(guò)你必須先告訴我們什么是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。”
　　
　　　　斯隆先生的這段話，我認(rèn)為可以作為每一位管理者做決策時(shí)的座右銘。
　　
　　　　關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn);而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說(shuō)，如果你一開(kāi)頭就問(wèn):“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí)，通常總是不敢提出最重要的結(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。