如果讓工廠的現(xiàn)場(chǎng)變得貧窮，這種貧窮通常會(huì)一直持續(xù)下去。如果想讓貧窮的現(xiàn)場(chǎng)從這種循環(huán)中解脫出來(lái)，就要讓它擁有富余的資源（主要是人力），讓它暫時(shí)成為“富人”。這和我們?nèi)粘Ｉ钪械牡览硎且粯拥摹?/span>

    教給我這套理論的是一位日本IE界權(quán)威專(zhuān)家川瀨老先生。川瀨老先生是一位優(yōu)秀的工廠管理顧問(wèn)，他從數(shù)十年的顧問(wèn)經(jīng)歷中提煉出了許多諸如此類(lèi)的改善哲理。事實(shí)是，在我們的工廠里，管理者卻是背道而馳的。

    本文將用實(shí)例來(lái)說(shuō)明改善中的“富人理論”，了解和學(xué)習(xí)這個(gè)理論，對(duì)企業(yè)提升管理頗有意義。

    在許多工廠，現(xiàn)場(chǎng)十分“貧窮”

    我們?cè)陬檰?wèn)實(shí)踐中，經(jīng)常遇到現(xiàn)場(chǎng)十分“貧窮”的現(xiàn)象?，F(xiàn)場(chǎng)的管理者常常抱怨，“因?yàn)槠Ｓ趹?yīng)對(duì)每天的工作和現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題，所以根本就沒(méi)時(shí)間進(jìn)行改善”，“工作太忙，沒(méi)有時(shí)間做5S”。針對(duì)這類(lèi)抱怨，如果不加研究，就可能得出對(duì)方是在找借口的結(jié)論。但是如果用心觀察，卻可能發(fā)現(xiàn)這是許多工廠存在的現(xiàn)實(shí)。

    他們的“貧窮”通常表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

    ——必須完成的任務(wù)通常是硬性的，比如每一天的生產(chǎn)數(shù)量；

    ——不掌控公司的資源，沒(méi)有選擇和支配公司資源的權(quán)力；

    ——得不到公司高層或其他部門(mén)足夠的服務(wù)和支持。

    而且，越是現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)越是“貧窮”。工廠的現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)主要指生產(chǎn)制造部門(mén)，有時(shí)候也包括銷(xiāo)售及設(shè)計(jì)部門(mén)等。與現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)對(duì)應(yīng)的是間接部門(mén)，如人力資源、財(cái)務(wù)、總務(wù)以及物流等部門(mén)。看得出來(lái)，越是現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)，其對(duì)公司資源的控制越少。而許多間接部門(mén)又往往掌控著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源（如：人、財(cái)、物等），如財(cái)務(wù)部擁有金錢(qián)的控制職能，人力資源部門(mén)擁有人力資源的掌控職能，設(shè)備管理部門(mén)控制著設(shè)備。如果間接部門(mén)的管理者和員工錯(cuò)誤地把部門(mén)掌控資源的職能理解為權(quán)力的時(shí)候，不難想象，這些部門(mén)可以高高在上，而“貧窮”的現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)卻要看他們的臉色行事，處處受制于間接部門(mén)的監(jiān)督和管理。

    另一方面，工廠管理的問(wèn)題又集中發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)，現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)的管理者往往需要忙于應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的問(wèn)題，因此顯得處處被動(dòng)，而且還要接受每月一次的“嚴(yán)格考核”。在這種不公平境遇的壓迫下，現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)很容易落入“現(xiàn)場(chǎng)出問(wèn)題…忙于應(yīng)對(duì)…人手不足…沒(méi)有時(shí)間改善…問(wèn)題越來(lái)越多…工作越來(lái)越忙…”的惡性循環(huán)，以至于變得越來(lái)越“貧窮”！

    有一家規(guī)模不小的企業(yè)，老板擁有良好的客戶關(guān)系，生意越做越大，可是生產(chǎn)部經(jīng)理卻換了一個(gè)又一個(gè)，沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理能夠做到一年的，他們或者承受不了壓力自己離開(kāi)，或者滿足不了老板的期望被要求離開(kāi)。問(wèn)這位老板為什么？回答是，這些經(jīng)理或者承受力太差，或者能力不足，至今沒(méi)有一位合適的。經(jīng)了解，我們寧愿相信現(xiàn)任生產(chǎn)經(jīng)理的說(shuō)法，在這家企業(yè)做生產(chǎn)部經(jīng)理不容易，產(chǎn)能?chē)?yán)重不足，每天加班3個(gè)多小時(shí)，從來(lái)沒(méi)人幫你，而且那些有權(quán)的部門(mén)還處處為難你，做得很累。在我看來(lái)，這家企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)已經(jīng)成了名符其實(shí)的“窮人”。

    這樣的情況在制造型企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)里普遍存在。

    改善中的“富人理論”

    貧窮的人之所以貧窮是因?yàn)樗麄冏陨淼呢毟F。反之，可以推出有錢(qián)人會(huì)越來(lái)越有錢(qián)的道理。那么，要讓窮人成為富人，最快捷的方法是讓貧窮的人暫時(shí)成為有錢(qián)人。把這個(gè)理論運(yùn)用于現(xiàn)場(chǎng)管理，情況又會(huì)怎樣呢？

    專(zhuān)家選中一條80人的生產(chǎn)線作為試點(diǎn)。這條生產(chǎn)線正好要組裝新產(chǎn)品，隨著員工對(duì)工作的不斷熟悉，生產(chǎn)一臺(tái)產(chǎn)品的速度在不斷加快，生產(chǎn)線通常可以提前完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)。任務(wù)完成之后，專(zhuān)家要求生產(chǎn)線主管帶領(lǐng)員工利用剩余時(shí)間進(jìn)行改善。

    這樣做的效果非常明顯，每天作業(yè)結(jié)束的時(shí)間在不斷地提前。兩個(gè)月之后，生產(chǎn)任務(wù)提前2個(gè)小時(shí)就完成了，按8個(gè)小時(shí)算相當(dāng)于富余了25%（20人）的產(chǎn)能。慢慢地，員工們喜歡在工作之余思考，改善成了他們工作的一部分。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，這種做法比起不斷對(duì)生產(chǎn)線加壓更能激起員工改善的欲望。原因是這種成果可以作為生產(chǎn)線的效益以剩余時(shí)間的形式留存下來(lái)，在“利益”的驅(qū)動(dòng)下，員工不斷地想方設(shè)法積攢自己的寶貴財(cái)富（時(shí)間）。

    當(dāng)然，提前2個(gè)小時(shí)就能完成任務(wù)，適當(dāng)增加工作量或減員也是順理成章的事情。專(zhuān)家要求生產(chǎn)部經(jīng)理把這條生產(chǎn)線多出來(lái)的20人中的10人轉(zhuǎn)給其他需要的生產(chǎn)線，繼續(xù)留下10人作為部門(mén)富余以便進(jìn)行進(jìn)一步的改善。這就是“富人理論”的做法。

    我們的客戶之一富士施樂(lè)公司就采用了這種積極的做法。即在新產(chǎn)品生產(chǎn)的第一階段只給生產(chǎn)線加上95%左右的負(fù)荷，因?yàn)橛辛?/span>5%的富余，即便有時(shí)出現(xiàn)人員變動(dòng)（辭職或調(diào)動(dòng)）、機(jī)械故障或原材料延遲等情況時(shí)，也能夠輕松挽回，不致造成大的混亂。同時(shí)，公司要求現(xiàn)場(chǎng)利用5%的富余時(shí)間進(jìn)行改善，以便獲得更多的富余。等到富余時(shí)間增加到15%的時(shí)候可以一次性壓縮其中的10%，繼續(xù)留出5%的時(shí)間進(jìn)行改善。這就像給一個(gè)人擁有富余財(cái)富的話，他就可以通過(guò)這些錢(qián)來(lái)創(chuàng)造更多的財(cái)富，而且利潤(rùn)會(huì)不斷增加，我們把這個(gè)過(guò)程稱為“富人循環(huán)”。

    在顧問(wèn)實(shí)踐中，我們更多地看到了許多國(guó)內(nèi)企業(yè)卻采用了截然不同的做法。

    某DVD生產(chǎn)企業(yè)，受市場(chǎng)降價(jià)壓力影響，企業(yè)已經(jīng)形成了一個(gè)習(xí)慣，那就是“壓迫”生產(chǎn)線超負(fù)荷運(yùn)行。對(duì)生產(chǎn)線加上100%、120%甚至更高的負(fù)荷，同時(shí)約定如果超產(chǎn)將給予獎(jiǎng)勵(lì)（美其名是激勵(lì)獎(jiǎng)金）。在這種情況下，負(fù)荷與能力之間會(huì)很容易失去平衡。一旦出現(xiàn)人員變動(dòng)（辭職或調(diào)動(dòng)）、機(jī)械故障或原材料延遲等情況時(shí)，生產(chǎn)線就會(huì)出現(xiàn)混亂或超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果。為了控制這種局面，又要進(jìn)行更多的對(duì)策，如長(zhǎng)時(shí)間加班（需要付出加班費(fèi)）等，從而造成更多的浪費(fèi)。一開(kāi)始便對(duì)生產(chǎn)線加上100%或以上負(fù)荷的做法因?yàn)橄麥缌丝晒┦褂玫母纳茣r(shí)間，不僅會(huì)因此付出更多代價(jià)，比如，加班時(shí)需要付出加班費(fèi)，超產(chǎn)時(shí)需要付出獎(jiǎng)金，品質(zhì)出問(wèn)題了需要賠償客戶索賠。而且，這樣做的后果是使得管理水平在低水平徘徊，管理經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有積累，我們把這個(gè)循環(huán)稱為“窮人循環(huán)”。

    以上兩種做法的孰是孰非，本來(lái)是一目了然的事情，但是現(xiàn)實(shí)中又有多少管理者認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題呢？

    實(shí)現(xiàn)“富人循環(huán)”的條件

    我們應(yīng)該遵循改善中的“富人理論”去安排我們的工作。但要真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理的“富人循環(huán)”卻不是一件容易的事情，需要具備以下三大條件。

    首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有清醒正確的認(rèn)識(shí)，用自己的權(quán)威擠干現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)是不明智的。當(dāng)你看到現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)的管理者很無(wú)奈，無(wú)精打采，或者自暴自棄的時(shí)候，你就要研究一下，是否是自己的管理哪里出了問(wèn)題。要想改變這種狀況，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先接受生產(chǎn)線擁有一定富余的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，要老板或經(jīng)營(yíng)者接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)是相當(dāng)不容易的，而且是一件十分痛苦的事情。在我們提供顧問(wèn)服務(wù)的客戶里，就有人提出過(guò)類(lèi)似的疑問(wèn)：請(qǐng)顧問(wèn)本來(lái)就是為了降低成本，你們還要提出增加改善人員，那不是矛盾了嗎？每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，我們只能苦心婆口地告訴他，今天追加改善人員，是為了明天、后天獲得更大的收益……

    其次，必須滿足另外一個(gè)重要條件，那就是現(xiàn)場(chǎng)必須擁有改善能力或者開(kāi)始學(xué)習(xí)改善方法?，F(xiàn)場(chǎng)管理者必須懂得一個(gè)道理，富余的時(shí)間不能在“無(wú)為”（聊天、發(fā)呆或者其他無(wú)所事事的狀態(tài)）中度過(guò)，必須利用富余的時(shí)間進(jìn)行改善或?qū)W習(xí)改善的方法。我們經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象，員工無(wú)所事事，問(wèn)經(jīng)理或主管，這是怎么回事？他會(huì)告訴我們：今天的生產(chǎn)任務(wù)已經(jīng)完成了，所以員工等著下班。意思是說(shuō)，只要完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，就可以萬(wàn)事大吉了。這是十分錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。我們的管理者應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，員工在工作時(shí)間內(nèi)通常只應(yīng)該有三種狀態(tài)：第一種狀態(tài)是在緊張有序地工作；第二種狀態(tài)是為工作做準(zhǔn)備，如5S、設(shè)備點(diǎn)檢等；第三種狀態(tài)就是進(jìn)行工作改善以及為改善所進(jìn)行的學(xué)習(xí)活動(dòng)。

    第三條件是，不因改善而失去自己的工作。一個(gè)正常經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)的企業(yè)，不應(yīng)該因?yàn)楦纳铺岣吡诵剩p易地做出裁員的決定。這是一個(gè)關(guān)乎人力資源戰(zhàn)略的重要問(wèn)題。許多老板錯(cuò)誤地認(rèn)為，公司和員工之間就是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，在這種意識(shí)的主導(dǎo)下，不需要就輕易解雇，需要的時(shí)候卻火急火燎地去招聘。我一直告訴企業(yè)的管理者，當(dāng)作出裁員決定的時(shí)候，僅僅考慮那些被裁員對(duì)象的感受是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是要關(guān)注留下來(lái)員工的感受。當(dāng)一個(gè)員工以為改善了之后，自己也將遭遇裁員命運(yùn)的話，他是提不起改善的興趣的。