戰(zhàn)略是企業(yè)未來位置的導航圖
來自： 謝祖墀博士  
發(fā)布時間： 2006-08-14

企業(yè)的戰(zhàn)略首先是一個發(fā)展方向的安排，換句話說，戰(zhàn)略也就是一個幫助企業(yè)從今天所在的起點走向它所希望的將來的位置的一張導航圖。

企業(yè)在制定這個導航圖的時候，需要看到自己是在一個競爭性的市場中，需要解決好三個方面的問題：在什么地方競爭，怎樣競爭以及何時去競爭。在什么地方競爭指你需要著重確立在哪個產(chǎn)品市場的位置，你在哪個細分的產(chǎn)品市場上和你的競爭者相比具備優(yōu)勢、更加吸引你的客戶。怎樣競爭是指你通過什么途徑能夠有效地與你的競爭者競爭。何時競爭則是指你的戰(zhàn)略的時間設定。因此，戰(zhàn)略的制定是系統(tǒng)的，由行業(yè)、地域、時間等多個元素共同組成的。

在了解了這三方面問題的基礎上，你還需要了解環(huán)境是怎樣發(fā)生變化的，這種變化會對你的業(yè)務產(chǎn)生怎樣的影響；需要仔細考慮市場上客戶需求以及技術(shù)變化的趨勢，了解你的競爭對手有哪些，他們又都在做什么和計劃做什么。并且，你要了解你所在的行業(yè)的整個價值鏈可能會發(fā)生一些什么變化。同時，你還要深入了解你自己的組織特性和核心競爭力，了解怎樣的核心競爭力才是成功執(zhí)行你的戰(zhàn)略所需要的，了解什么樣的競爭優(yōu)勢可以使你比你的競爭對手更加強大。此外，戰(zhàn)略制定的時候還要考慮它對公司的投資回報、現(xiàn)金流的影響。最后，同樣也很重要的是你需要制定一個清晰的行動計劃，明確的把職責進行分配。

一個好的戰(zhàn)略往往能夠讓企業(yè)充分利用市場機會，確立自身不可替代和模仿的市場地位。西南航空的案例就清楚地說明了這一點。當時美國的航空業(yè)管制正在放松，西南航空意識到一個完全改變游戲規(guī)則的機會。那些提供整套完整服務的承運商成本很高。西南航空則發(fā)展了一個新的戰(zhàn)略，靠建立一個點到點網(wǎng)絡來提供低成本服務。這是一個全新的業(yè)務模式，而美國的旅行者們也非常喜歡這個模式。今天，在美國和歐洲有很多低成本的承運商在追隨著西南航空的模式，但都很難撼動西南航空的市場領(lǐng)導者的地位。

而關(guān)于制定戰(zhàn)略的主導思想，我認為正從強調(diào)戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)向強調(diào)戰(zhàn)略能力。哈佛商學院教授邁克·波特在其1980年的經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，把“競爭戰(zhàn)略”定義為“采取進攻性或是防御性的方法在行業(yè)中建立一個鞏固的定位”。然而，我們越來越發(fā)現(xiàn)，在變化無時不在、無處不在的市場條件下，一個單一的鞏固定位是難以實現(xiàn)的。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略只是為了建立和保護長期的定位，現(xiàn)在，這種傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想需要轉(zhuǎn)向重視連續(xù)的轉(zhuǎn)型來形成一種不斷贏得下一回合競爭勝利的能力。成功的進行連續(xù)的轉(zhuǎn)型、并將這種能力內(nèi)化于企業(yè)的思想逐步為大家所認識到，這一思想也得到了吉姆·柯林斯的支持。在他的《從優(yōu)秀到卓越》中，他的結(jié)論是：“成功的企業(yè)致力小的或是大的變化，一個接一個，就像由一個巨大飛輪不斷旋轉(zhuǎn)形成了一種前進的趨勢”。就像西南航空的成功，它不僅僅是因為確立了一個從事低價航空的定位，而是因為在內(nèi)部有著適應低價航空業(yè)務所需的種種流程和模式，從而使其能夠適應市場的各種變化。