IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜

企業(yè)如何沖破充滿血腥競爭的“紅海”，開創(chuàng)無人搶奪的“藍海”空間？IBM給出的答案是“創(chuàng)新”。

3月24日，以“創(chuàng)新締造價值”為主題的IBM論壇在北京召開。IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜，及IBM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)等各部門負責人和領(lǐng)域?qū)＜乙黄穑瑢?#8220;創(chuàng)新締造價值”的含義以及中國企業(yè)的創(chuàng)新現(xiàn)狀和趨勢進行了深入的探討。2005年的管理類暢銷書《藍海戰(zhàn)略》的作者、歐洲工商管理學院教授W·錢·金博士應(yīng)邀到會發(fā)表演講，對“藍海戰(zhàn)略”和創(chuàng)新做了深入的詮釋。

尋找無人競爭的“藍海”

馬戲團在全球是一個日趨萎縮的行業(yè)。由于體育比賽、網(wǎng)絡(luò)游戲等豐富多彩的娛樂方式的沖擊，以及動物保護組織對馬戲團役使動物的強力反對，馬戲團觀眾大幅縮減。但太陽馬戲團卻在全球90多個城市巡演，近4000萬人觀賞過其作品。在不到20年的時間里，太陽馬戲團的收入達到了全球馬戲大王——玲玲馬戲團通過100多年的努力才達到的高度。太陽馬戲團的成功不是在日益萎縮的馬戲市場（兒童市場）奪取顧客，而是開拓新的市場空間，吸引的是嶄新的顧客：成年人和商界人士，他們愿意花費高于傳統(tǒng)馬戲表演門票幾倍的價錢來享受這種特殊的娛樂。

暢銷書《藍海戰(zhàn)略》的作者、歐洲工商管理學院教授W·錢·金博士在IBM論壇上發(fā)表演講

“太陽馬戲團”是 W·錢·金在演講中引用來闡述“藍海”與“創(chuàng)新”的例子。

W·錢·金認為，市場可分為兩種，紅色海洋和藍色海洋。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，在這里企業(yè)企圖擊敗對手，空間越來越擁擠，利潤和增長的前途越來越暗淡，殘酷的競爭使得紅海越發(fā)鮮血淋漓。而藍海代表有待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求和高利潤增長的機會。而太陽馬戲團的成功在于開拓了藍海：打破市場的界限，推出了新的非馬戲元素，比如貫穿整場演出的故事線索、與之相輔相成的深奧的風格、富有藝術(shù)氣息的音樂和舞蹈，以及多套演出作品等等。并把顧客從兒童延伸到成年人。

IBM的發(fā)展歷史，也是“尋找藍海”歷史。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部全球戰(zhàn)略咨詢及解決方案負責人Marc Chapman，及IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部亞太區(qū)策略與變革領(lǐng)導人Steven Davidson在接受本報記者采訪時說，IBM本身就是一個不斷創(chuàng)新的企業(yè)。10多年前IBM堅定地從單純的硬件廠家轉(zhuǎn)型到“軟件和服務(wù)為主導的企業(yè)”；2004年，IBM把面臨競爭慘烈的PC業(yè)務(wù)賣出去，堅定于高附加價值的行業(yè)。而有業(yè)內(nèi)人士認為，IBM成功的一個因素在于它的遠見，它能在整體行業(yè)沒有察覺之前，尋找到一塊新的市場，并在那里樹立其領(lǐng)導地位，使得后來者無法與之競爭。

“藍海”無疑是眾多企業(yè)希望找到的市場。W·錢·金認為，藍海的開創(chuàng)者不以競爭對手為標杠，而是采用新的戰(zhàn)略邏輯——價值創(chuàng)新。不把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值上，并由此開創(chuàng)新的無人爭搶的市場空間。

創(chuàng)新變革應(yīng)對市場競爭

在2006年IBM論壇上，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部發(fā)布了《IBM2006年全球CEO調(diào)查》，結(jié)果顯示，全球頂級公司的CEO中有65%表示，出于競爭對手和市場壓力考慮，他們計劃在未來兩年對公司進行大刀闊斧的變革。

“IBM2006年全球CEO調(diào)查”項目的負責人、IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部全球戰(zhàn)略咨詢及解決方案負責人 Marc Chapman 在接受記者采訪時介紹說，本次調(diào)查與765位大公司CEO和業(yè)務(wù)領(lǐng)導進行了一對一式的訪談，其中亞太區(qū)有超過300位CEO 接受了訪談，而在中國有超過50位CEO接受了本次調(diào)查訪問。IBM全球CEO調(diào)查，是通過對各主要國家和各行業(yè)CEO的訪談，綜合評估CEO們未來兩三年的工作計劃，此調(diào)查計劃開始于2004年，每兩年進行一次。

調(diào)研結(jié)果顯示，盡管65%的CEO選擇變革，但只有15%的CEO表示，他們對以往展開的根本性變革管理“做得非常成功”。并且，在驅(qū)動變革的過程中，CEO不只是重視通過新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)增長，而是日益關(guān)注其業(yè)務(wù)模式和運營的創(chuàng)新，并將其作為驅(qū)動變革的關(guān)鍵機制。

“創(chuàng)新不再局限于產(chǎn)品，或是增加核心流程和功能的有效性和效率；創(chuàng)新更加偏重于業(yè)務(wù)模式和新的競爭方式。”IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部亞太區(qū)策略與變革領(lǐng)導人Steven Davidson說。

至于創(chuàng)新的驅(qū)動力，調(diào)研中76%的CEO提到，與業(yè)務(wù)伙伴或客戶的協(xié)作是新想法的重要來源。而原先大眾認為的創(chuàng)新驅(qū)動力來源于“內(nèi)部研發(fā)”，在新想法來源排名榜中排名第八，只有14%的CEO提及。

IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理Andrew Stevens解釋“協(xié)作創(chuàng)新”時說，“協(xié)作作為一種新型創(chuàng)新，已經(jīng)嶄露頭角。不論是建立專業(yè)化伙伴關(guān)系，還是培養(yǎng)以客戶為中心的習慣，或是進行純粹意義的創(chuàng)造，‘協(xié)作’已不僅是一種推動力，更成為創(chuàng)新的重要助力。協(xié)作是影響公司業(yè)績差異的新尺度。”

CEO中有3/4（76%）的人認為協(xié)作至關(guān)重要，但是只有51%認為他們公司正在展開廣泛協(xié)作。調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，協(xié)作和財務(wù)業(yè)績具有關(guān)聯(lián)性。報告表明，與收入增長較慢的公司相比，高收入增長的公司使用外部資源的力度很大。采訪中，高業(yè)績公司的CEO們多次提到外部資源利用，比低業(yè)績公司CEO高出30%。此外，CEO們還說，與合作伙伴協(xié)作，能獲取以下實惠：降低成本，提升質(zhì)量和客戶滿意度、增加收入，接觸新市場和客戶。

至于推動創(chuàng)新實現(xiàn)，CEO們說內(nèi)部的抑制因素更重于外部障礙。然而，只有35%的CEO愿意本著創(chuàng)新是CEO職責的想法，接手處理這些內(nèi)部阻礙。

“創(chuàng)新”應(yīng)走出誤區(qū)

IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜認為，“創(chuàng)新”必須與價值聯(lián)系起來。不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。CEO在創(chuàng)新領(lǐng)域應(yīng)走出誤區(qū)，即創(chuàng)新不僅僅是新的或改進的產(chǎn)品和服務(wù)，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新也非常重要; 創(chuàng)新不只來自內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)人員和研究團隊的工作，外部協(xié)作不可缺少；創(chuàng)新不單是品牌經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理們的職責，必須自上而下推行。而且，創(chuàng)新的形態(tài)也呈現(xiàn)出新的變化：由封閉走向開放；由零散步入整合；由企業(yè)內(nèi)部獨立完成轉(zhuǎn)為與外部伙伴協(xié)作完成；由區(qū)域運作進入全球化階段。

價值創(chuàng)新對“價值”和“創(chuàng)新”同樣重視。W·錢·金認為，只重視價值，不創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上，這種做法不足以使企業(yè)在市場上出類拔萃。如只重創(chuàng)新，不重價值，容易使得創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動。“如果創(chuàng)新不能根植于價值中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。” W·錢·金舉例說，PC的發(fā)明者不是IBM，也不是蘋果; 錄像機的發(fā)明者也不是索尼，而是那些早已退出市場被人們忘記的那些公司。這些公司沒有很好地抓住“創(chuàng)造價值”這點。

關(guān)于“創(chuàng)新”的討論，這在IBM論壇已經(jīng)是第三次了。2004年的IBM論壇，IBM提出創(chuàng)新不僅僅是發(fā)明創(chuàng)造，要把發(fā)明和行業(yè)的洞察力結(jié)合起來。2005年的IBM論壇，IBM把創(chuàng)新延伸到社會創(chuàng)新領(lǐng)域。今年，IBM把創(chuàng)新分為六個層面，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、管理和文化的創(chuàng)新、政策和社會的創(chuàng)新。

在產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域，IBM認為技術(shù)的新浪潮促使大大小小的企業(yè)迅速地開發(fā)新產(chǎn)品，成功的企業(yè)通過把產(chǎn)品和服務(wù)整合成為有力的、創(chuàng)新的統(tǒng)一體，從而增大企業(yè)之間的差距性、增加客戶的忠誠度。新技術(shù)的應(yīng)用、激烈的競爭、產(chǎn)品種類的增多以及生命周期的縮短，使得產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新成為未來的市場領(lǐng)導權(quán)的至關(guān)重要的驅(qū)動力。

在商業(yè)模式及業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域，模式和流程的改變已經(jīng)給企業(yè)運營帶來了巨大的變化，越來越多的競爭將在模式和業(yè)務(wù)流程層面展開。企業(yè)所選擇的業(yè)務(wù)模式將對企業(yè)戰(zhàn)略的成敗產(chǎn)生很大影響，業(yè)務(wù)模式和流程的創(chuàng)新不僅能夠節(jié)約成本、提高生產(chǎn)效率，還能夠帶來更多的收入來源。

對于公司管理及文化方面的創(chuàng)新，IBM論壇參會者普遍認為，創(chuàng)新的動力來自各個方面，有市場驅(qū)動，也有管理和文化的自我策動。真正將創(chuàng)新融入企業(yè)的靈魂，是保證企業(yè)不斷產(chǎn)生價值的長久成功之道。

針對中國發(fā)展的狀況，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部全球戰(zhàn)略咨詢及解決方案負責人Marc Chapman認為，全球化與競爭壓力驅(qū)動中國市場的巨大變化，而全球化戰(zhàn)略需要企業(yè)具備協(xié)作競爭力，中國公司必須追求富有創(chuàng)新精神的業(yè)務(wù)模式，以應(yīng)對日益激烈的全球競爭。中國的CEO需要平衡全球及國內(nèi)因素，然后做出適應(yīng)自己的創(chuàng)新規(guī)劃。對此，Marc Chapman提出了五個建議：創(chuàng)新思考、身體力行、管理差異；挑戰(zhàn)您的業(yè)務(wù)模式，做到完全地與眾不同；打破協(xié)作創(chuàng)新的界限；大膽接受外來觀點; 通過業(yè)務(wù)與技術(shù)融合激發(fā)創(chuàng)新。

IBM系統(tǒng)產(chǎn)品創(chuàng)新策略

作為一家有著95年歷史的科技公司，IBM自創(chuàng)始之初就領(lǐng)導著信息產(chǎn)業(yè)的變革與創(chuàng)新。憑借著持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，IBM公司的自身業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為全球最大的IT產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商。2006年對于IBM而言，比以往任何時候都需要創(chuàng)新，所以IBM系統(tǒng)與科技事業(yè)部的系統(tǒng)策略部署讓人格外期待。在今年的IBM論壇上，亞太區(qū)產(chǎn)品總監(jiān)賈成儒對于技術(shù)創(chuàng)新和如何利用創(chuàng)新成為一家成功的企業(yè)進行了深入淺出的解讀。

“2006年IBM系統(tǒng)產(chǎn)品創(chuàng)新的策略主要是三個方面，包括協(xié)同創(chuàng)新、開放和虛擬化。”

賈成儒舉了一個例子：IBM在1992年至1993年這段時間遭遇了史無前例的虧損，IBM對內(nèi)部培養(yǎng)的主管也失去了信心，于是破天荒地從外面聘請了一位對計算機技術(shù)認識不深的總裁。新總裁對IBM公司內(nèi)部員工的技術(shù)獨享、各部門簽約付費使用等做法搖頭不已，第一個要求改變的就是技術(shù)共享，并逐漸與IBM的客戶、伙伴分享創(chuàng)新成果。后來，IBM逐漸轉(zhuǎn)型成功，擺脫了業(yè)績虧損，并為后來的輝煌奠定了基礎(chǔ)。這位IBM總裁就是郭士納。

“假如自己客戶的業(yè)務(wù)不增長，我們有商機嗎？假如自己客戶業(yè)務(wù)不斷地增長，我們能沒有商機嗎？所以作為一個供應(yīng)商、服務(wù)商，你希望客戶不斷地成功，然后你也就成功了。假如你的客戶都失敗了，你能成功嗎？這就需要一種創(chuàng)新的思維。”賈成儒說。

憑借多年來研發(fā)、基礎(chǔ)架構(gòu)和業(yè)務(wù)洞察力的結(jié)合，IBM在和客戶進行不同層面的協(xié)作創(chuàng)新方面已經(jīng)有了初步探索。產(chǎn)品創(chuàng)新分論壇上，賈成儒也與大家進行了經(jīng)驗分享。

在產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，Cell處理器（索尼PlayStation3游戲機的引擎）源于索尼、東芝和IBM工程師5年來的精誠合作。這種新型芯片在圖形應(yīng)用方面的性能，能夠達到微機處理器的50倍。這主要歸功于其專為網(wǎng)格計算而設(shè)計的獨特架構(gòu)，它能夠使從消費電子產(chǎn)品到超級計算機的各類設(shè)備共享網(wǎng)絡(luò)上的計算資源。Cell的創(chuàng)新不僅在于技術(shù)，IBM還向軟件開發(fā)商、業(yè)務(wù)合作伙伴、科研機構(gòu)和潛在的客戶，公開各種Cell技術(shù)規(guī)范，以便在將來進一步提高其性能。

而通過與Apache、Linux、Power.org等開放社區(qū)的合作，IBM能夠利用技術(shù)協(xié)作解決方案和隨需應(yīng)變創(chuàng)新服務(wù)，以及在人力資本管理方面積累的經(jīng)驗，幫助客戶建立協(xié)作關(guān)系，開創(chuàng)新的智力資本。

后WTO時代的金融戰(zhàn)略

金融業(yè)對于IBM的地位，可以用一句話概括: IBM在中國20多年的歷史，也是伴隨中國銀行業(yè)成長和發(fā)展的歷史。因此3月24日下午，IBM金融服務(wù)事業(yè)部的2006年戰(zhàn)略發(fā)布會分外引人關(guān)注。作為金融服務(wù)事業(yè)部的領(lǐng)軍人，IBM大中華區(qū)副總裁兼金融服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理秦尚民向媒體闡述了這一戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

“IBM金融服務(wù)事業(yè)部在2006年的唯一目標是，協(xié)助金融客戶的創(chuàng)新。”秦尚民說。具體而言，在銀行業(yè)，IBM將戰(zhàn)略重點放在4個方面：通過IBM商業(yè)價值研究院與銀行分享洞察力， 依托IBM中國創(chuàng)新中心與銀行業(yè)探討創(chuàng)新方案， 支持銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶動業(yè)務(wù)成長，部署全面生產(chǎn)運營解決方案，確保銀行安全生產(chǎn)。

其中，鑒于鞏固和提升網(wǎng)點服務(wù)成為國內(nèi)銀行應(yīng)對市場開放的必然之選，因此如何支持銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，成為媒體關(guān)注的第一焦點。

“事實上，我們從去年開始推動銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型，得到銀行的積極反饋。”IBM大中華區(qū)金融服務(wù)事業(yè)部戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理黎江介紹，IBM顧問團隊受中國銀行山東分行委托，在青島市區(qū)內(nèi)開展了選址咨詢研究，評估因素涉及成本、客戶群結(jié)構(gòu)、對銀行的利潤貢獻率等，由此決定網(wǎng)點的地址、業(yè)務(wù)種類等。

黎江認為，傳統(tǒng)的網(wǎng)點屬于交易型，營銷型功能不明顯。各家銀行的網(wǎng)點的功能分區(qū)差不多，產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化。未來，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向應(yīng)該是，銀行根據(jù)客戶群分布、地區(qū)經(jīng)濟水平等特點，有針對性地設(shè)計不同的功能和環(huán)境布局，帶給客戶不一樣的體驗。要讓客戶在網(wǎng)點有“回到家、被服務(wù)”的感覺。

“創(chuàng)新可以發(fā)生在銀行的各個模塊中。”秦尚民說。IBM認為銀行業(yè)的業(yè)務(wù)模式正在走向組件化，根據(jù)IBM提出的銀行業(yè)組件化業(yè)務(wù)模型（CBM），這些組件包括渠道模塊、產(chǎn)品模塊、流程處理模塊、風險管理模塊、分析和基礎(chǔ)設(shè)施等六大模塊。

實際上，中國銀行業(yè)在不同模塊已經(jīng)開展了一系列創(chuàng)新。在渠道組件的服務(wù)創(chuàng)新方面，中國工商銀行建立了網(wǎng)上銀行和銀行呼叫中心，提供查詢、自助業(yè)務(wù)；在產(chǎn)品組件的產(chǎn)品創(chuàng)新方面，招商銀行率先推出了一卡通、一網(wǎng)通、信用卡及財富管理等新型金融產(chǎn)品，極大地促進了其個人金融業(yè)務(wù)的增長。在產(chǎn)品組件的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新方面，交通銀行通過制定產(chǎn)品管理戰(zhàn)略，組建產(chǎn)品管理流程和產(chǎn)品創(chuàng)新平臺，加速金融產(chǎn)品開發(fā)和推廣。在流程組件的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面，中國建設(shè)銀行2005年完成核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造，建立了一體化核心銀行業(yè)務(wù)處理模式，增強了產(chǎn)品和服務(wù)支持能力。在基礎(chǔ)設(shè)施組件的IT模式創(chuàng)新方面，中國工商銀行創(chuàng)新性地將省級（上海）數(shù)據(jù)中心模式建設(shè)成為全國數(shù)據(jù)大集中模式，提高了風險管理能力，降低了系統(tǒng)的總體擁有成本。

現(xiàn)在，中國銀行業(yè)已經(jīng)進入后WTO時代。中國銀行業(yè)將在2006年11月全面對外資開放，市場競爭環(huán)境將發(fā)生很大的變化。對于中國銀行業(yè)而言，面對新的競爭格局以及股份制改造課題，創(chuàng)新是唯一的選擇。“后WTO時代，銀行要改善客戶體驗，必然涉及業(yè)務(wù)、應(yīng)用、IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。IBM希望能夠成為銀行業(yè)的最佳合作伙伴。”秦尚民說。

（計算機世界報 2006年04月03日 第12期 A26、A27）