| 如果沒有員工的積極參與，想獲取理想的培訓效果是不可能的。企業(yè)培訓，不僅要研究如何“教”，還要研究如何“學”。只有調動起員工參與激情，企業(yè)培訓才能成為企業(yè)發(fā)展壯大的加油站。 從“補短”培訓過渡到“揚長”培訓 《首先，打破一切常規(guī)》是蓋洛普公司出版的暢銷書，該書指出這樣一個事實：在大部分組織中都存在著對人性的兩大誤解：一是每個人都能做好幾乎任何事；二是每個人的最大弱點就是他進步的最大機會。而世界級經理們則認為，每個人的才干與眾不同，每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領域。這不僅是哲理，而且是實實在在的人力資源管理科學原理。這一思想是有歷史佐證的，美國南北戰(zhàn)爭期間，總統林肯不顧別人勸說，使用雖然貪杯但指揮有方的格蘭特將軍，結果打了勝仗，可見發(fā)揮優(yōu)勢的重要性。 基于“補短”的思想，大部分企業(yè)把大部分時間和資金都花在彌補員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機會點”，認為好的地方不必再加強，只要保持優(yōu)勢就足矣，而缺陷是可以改進的地方。這些企業(yè)把員工送到一些他們不擅長也不熟悉的技能培訓班以求克服弱點，在他們看來，克服弱點是使每個員工具備更多技能是明智之舉。事實上，忙于“補缺”而忽視其優(yōu)勢，最終是使每個人都發(fā)揮不出自己的才干，辛辛苦苦學了一些自己本不擅長的能力，卻無法把工作做得更出色。反之，如果企業(yè)能把“強化優(yōu)勢”作為培訓原則，無疑是在好坯料上點石成金，使員工的素質卓有成效地提高。就一個組織來說，其優(yōu)勢的培訓和使用，將會出現這樣理想的結果：先讓員工各有作為，產生優(yōu)秀成員構成的團隊后，大家一起所向披靡。 由“階段式學習”過渡到“終身學習” 企業(yè)要想盡快建立學習型組織，除了持續(xù)有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿“以人為本”提高員工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，通過各種手段在企業(yè)內部建立起員工自發(fā)學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”，培養(yǎng)員工自我提高的能力。 由“大一統”課程過渡到“個性化”課程 企業(yè)培訓在課程設計方面要改變傳統的“千人一面”，要針對本企業(yè)的新情況、新問題、新挑戰(zhàn)和員工的個性需求，“量身定制”出適合本企業(yè)員工需要的培訓課程。 這種個性化課程的設計策略包括：———強調不足。在發(fā)生學習前，員工需要知道他們?yōu)楹涡枰獙W習某種知識。包含了學習后將帶給他們什么效益，若不學習會產生什么負面結果。員工了解到現在與未來所欠缺知識以及不足之處，便會意識到他們需要學習的知識與技能。 ———獨特的學習環(huán)境。培訓如果用強迫的方式要員工接受的話，他們即使表面無所謂，通常內心會抗拒而導致訓練效果較差。所以規(guī)劃企業(yè)內部訓練時，應創(chuàng)造環(huán)境使員工能獨立學習。 ———考慮學習者經驗。就學習層面來說，我們很少是全新的學習，不論多么新奇，也不能避免受過去的經驗或習慣所影響，故教導員工需要透過情境而非教材。由于員工在個人背景、經驗、興趣、學習目標與學習風格的差異，應將活動深入于員工經驗，例如如團體討論、模擬練習、問題解決活動、案例研究等。 ———針對問題。員工一般非常樂意學習能幫助他們有效處理真實工作中所遭遇問題的知識。若學習并非迫在眉睫，透過模擬與追求更優(yōu)異的績效表現如提供較佳典范、擬定生涯計劃、提供診斷經驗評估現況與理想間的差距，也能誘發(fā)員工的學習欲望。 |
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